愛華網(wǎng)??????前文所述的三個(gè)階段，勾勒出了20世紀(jì)前運(yùn)作管理演進(jìn)的輪廓。而一般認(rèn)為的現(xiàn)代運(yùn)作管理，則以20世紀(jì)初泰勒的科學(xué)管理[9]為標(biāo)志。泰勒對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作中每一個(gè)工作定量化、標(biāo)準(zhǔn)化的做法，是現(xiàn)代運(yùn)作管理的開創(chuàng)性肇端。?運(yùn)作管理的核心是通過改進(jìn)方法、提高效率，一方面達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)必備要素（order qualifier）的要求，另一方面還需要通過競(jìng)爭(zhēng)制勝要素（order winner）確立領(lǐng)先于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。[10]競(jìng)爭(zhēng)必備要素是指企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)參與競(jìng)爭(zhēng)的必須滿足的基本條件。競(jìng)爭(zhēng)制勝要素是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于其他的企業(yè)，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)的制勝要素。由于內(nèi)外部環(huán)境的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)，某個(gè)競(jìng)爭(zhēng)制勝要素經(jīng)過一定時(shí)間后就會(huì)退化為競(jìng)爭(zhēng)必備要素，由此促進(jìn)了運(yùn)作管理的進(jìn)步。?通過對(duì)現(xiàn)代運(yùn)作管理發(fā)展歷程的分析，我們將其劃分為五個(gè)遞進(jìn)的階段（見圖1-2）。每個(gè)階段，企業(yè)都有一個(gè)運(yùn)作管理的核心目標(biāo)。該核心目標(biāo)是企業(yè)綜合分析外部環(huán)境帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，以及自身所具備的資源、技術(shù)、能力的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，所確定的最匹配、最適應(yīng)的運(yùn)作戰(zhàn)略。圖1-2 競(jìng)爭(zhēng)制勝要素演進(jìn)關(guān)系圖?各運(yùn)作目標(biāo)之間除了遞進(jìn)關(guān)系外，也存在一定矛盾，例如規(guī)模和質(zhì)量、規(guī)模和速度等。企業(yè)的運(yùn)作管理需要在各指標(biāo)間權(quán)衡取舍，以適應(yīng)不同的內(nèi)外部環(huán)境，同時(shí)確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。下面將對(duì)各運(yùn)作管理發(fā)展階段詳細(xì)分述。
做“大”?這里的“大”，指的是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。做“大”，概括了20世紀(jì)初到60年代末的半個(gè)多世紀(jì)時(shí)間里，世界運(yùn)作管理的主旋律。20世紀(jì)上半葉，現(xiàn)代企業(yè)處于起步階段，生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)技術(shù)相對(duì)落后，此外由于受到大規(guī)模戰(zhàn)爭(zhēng)影響，產(chǎn)品處于供不應(yīng)求的狀態(tài)，這樣的宏觀環(huán)境決定了產(chǎn)品只要生產(chǎn)得出來，就能賣得出去。此外，在微觀環(huán)境方面，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求還停留在“有沒有”的階段，亦即產(chǎn)品只要生產(chǎn)出來，是不愁銷路的。在假定市場(chǎng)需求無限的前提下，更低的成本直接意味著更高的利潤。?降低成本最便捷的方式就是大規(guī)模生產(chǎn)，產(chǎn)量越大，生產(chǎn)初始投資越能得到分?jǐn)?，從而單位成本越低。要?shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，需要三個(gè)層面的標(biāo)準(zhǔn)化：部件標(biāo)準(zhǔn)化、動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化、生產(chǎn)節(jié)拍標(biāo)準(zhǔn)化。這三個(gè)方面的標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)創(chuàng)造了技術(shù)上及管理上的條件。?首先，部件標(biāo)準(zhǔn)化的概念在19世紀(jì)初即由美國發(fā)明家艾利·惠特尼（Eli Whitney）提出[11]，而20世紀(jì)初生產(chǎn)制造的精確程度，已經(jīng)足以為部件標(biāo)準(zhǔn)化提供條件。部件標(biāo)準(zhǔn)化不僅為集中生產(chǎn)提供統(tǒng)一、合格的零部件，也提高了生產(chǎn)效率和綜合經(jīng)濟(jì)效益。?其次，動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化指的是生產(chǎn)工人的作業(yè)操作遵循一定的步驟和規(guī)范，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。泰勒首倡的“科學(xué)管理”即針對(duì)此問題而提出?？茖W(xué)管理將員工作為生產(chǎn)要素的一類，通過詳細(xì)記錄工人每項(xiàng)工作的步驟和需要的時(shí)間，設(shè)計(jì)最為有效的工作方法，并制定為標(biāo)桿，形成標(biāo)準(zhǔn)的工作流程，以最低成本達(dá)到最高產(chǎn)量。例如，動(dòng)作研究之父弗蘭克·吉爾布雷斯（Frank Gilbreth）早年曾是一個(gè)建筑承包商，他在工作中發(fā)現(xiàn)建筑工人砌磚的動(dòng)作不盡相同，每個(gè)人的效率也有高低之分。經(jīng)過研究，他總結(jié)出了一套標(biāo)準(zhǔn)的方法，使得砌磚動(dòng)作從18個(gè)減少到2個(gè)，每個(gè)工人1小時(shí)的砌磚數(shù)從120塊增加到了350塊。吉爾布雷斯還通過設(shè)計(jì)可調(diào)整支架和有精確濃度的灰漿，提高砌磚的便捷度。[12]這樣的科學(xué)管理大大提升了工人的勞動(dòng)效率，但隨后也因其將工人視為規(guī)?；a(chǎn)的“螺釘”而遭到批評(píng)。1936年卓別林的電影《摩登時(shí)代》，用喜劇的形式反映了“螺釘化”對(duì)產(chǎn)業(yè)工人身心的消極影響（見圖1-3）。圖1-3 卓別林的《摩登時(shí)代》?再次，生產(chǎn)節(jié)拍標(biāo)準(zhǔn)化指的是多個(gè)部件分別由多名工人組裝生產(chǎn)過程的標(biāo)準(zhǔn)化。由亨利·福特（Henry Ford）首創(chuàng)的生產(chǎn)流水線很好地解決了這一問題。福特為降低汽車制造成本，提高裝配速度，在泰勒思想的影響下，1913年創(chuàng)立了汽車裝配流水線，該條流水線設(shè)有84個(gè)不同步驟，每個(gè)工人只完成一個(gè)步驟，通過“作業(yè)研究”確定每步驟的正確動(dòng)作及完成動(dòng)作的精確時(shí)間（見圖1-4）。這樣，生產(chǎn)節(jié)拍也實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)形成了不間斷的流程，大大提高了生產(chǎn)率，裝配速度提高了8倍。[13]圖1-4 1913年的福特T型車生產(chǎn)流水線?資料來源：http://en.wikipedia.org/wiki/File:A-line1913.jpg，圖片作者：福特公司。?企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化為運(yùn)籌學(xué)的廣泛應(yīng)用提供了用武之地。這是因?yàn)椋环矫嫔a(chǎn)規(guī)?；黾恿似髽I(yè)進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃、組織的復(fù)雜度，運(yùn)籌學(xué)恰恰為這些龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)提供了優(yōu)化的工具，例如亨利·甘特（Henry Gantt）用線條圖來編制作業(yè)計(jì)劃、控制生產(chǎn)進(jìn)度，杜邦公司用關(guān)鍵路徑法（critical path method，CPM）[14]、美國軍方用計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（program evaluation and review technique，PERT）[15]來管理項(xiàng)目。另一方面，生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化為運(yùn)籌學(xué)提供了應(yīng)用的基礎(chǔ)，否則各種優(yōu)化模型很難得到具體實(shí)施。運(yùn)籌學(xué)誕生于第二次世界大戰(zhàn)，英美聯(lián)軍通過運(yùn)籌學(xué)研究大大提高了反潛深水炸彈對(duì)德國潛艇的摧毀率，并減少船只受敵機(jī)的攻擊數(shù)量。第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，以蘭德公司為首的一些智庫仍從事軍事運(yùn)籌學(xué)研究，而更多的運(yùn)籌學(xué)則被廣泛運(yùn)用到企業(yè)運(yùn)作領(lǐng)域，例如線性規(guī)劃、庫存理論、排隊(duì)系統(tǒng)等。求“優(yōu)”?第二次世界大戰(zhàn)后，隨著馬歇爾計(jì)劃（馬歇爾計(jì)劃又稱歐洲復(fù)興計(jì)劃，是第二次世界大戰(zhàn)后美國對(duì)被戰(zhàn)爭(zhēng)破壞的西歐各國進(jìn)行經(jīng)濟(jì)援助、協(xié)助重建的計(jì)劃。）的實(shí)施，歐洲經(jīng)濟(jì)得到恢復(fù)，世界其他國家如蘇聯(lián)、日本伴隨著經(jīng)濟(jì)成長也形成了強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，戰(zhàn)時(shí)由美國獨(dú)力滿足全球產(chǎn)品需求的局面得到緩解。因此到20世紀(jì)60年代末，隨著產(chǎn)品的相對(duì)豐富，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求不再停留在“有沒有”的層次，而進(jìn)一步關(guān)注產(chǎn)品“好不好”，即質(zhì)量是否合格、過硬。這導(dǎo)致“規(guī)模”逐漸從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)必備要素，而“質(zhì)量”則日漸成為企業(yè)運(yùn)作管理中的競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)。追求更優(yōu)的質(zhì)量，即是本節(jié)標(biāo)題求“優(yōu)”的含義。?實(shí)際上，質(zhì)量管理在20世紀(jì)60年代末之前也是企業(yè)運(yùn)作管理的一部分，然而當(dāng)時(shí)的質(zhì)量管理是為大規(guī)模生產(chǎn)服務(wù)的，關(guān)注質(zhì)量的目的是為了消除質(zhì)量對(duì)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的負(fù)面影響，并沒有成為企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。直至60年代末企業(yè)意識(shí)到質(zhì)量能贏得顧客并最終降低成本，才提升到全面質(zhì)量管理的高度，在做“大”的基礎(chǔ)上求“優(yōu)”。?對(duì)運(yùn)作系統(tǒng)內(nèi)部而言，質(zhì)量是“正確地做事情”（過程質(zhì)量），提高運(yùn)作系統(tǒng)的效率和穩(wěn)定性，從而降低成本。過程質(zhì)量的目標(biāo)是生產(chǎn)沒有缺陷的產(chǎn)品，可以預(yù)防性地解決產(chǎn)品的質(zhì)量問題。對(duì)外部顧客而言，質(zhì)量是“可靠的產(chǎn)品或服務(wù)”（產(chǎn)品質(zhì)量），包括功能、耐用性、可靠性、外觀造型、產(chǎn)品的合格率等。在新的市場(chǎng)環(huán)境下，高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)不僅獲利豐厚，而且也能獲得較大的市場(chǎng)份額。為實(shí)現(xiàn)質(zhì)量這一重要的績(jī)效指標(biāo)，質(zhì)量管理逐漸發(fā)展成為運(yùn)作管理中的一套系統(tǒng)化方法，它包含了質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和持續(xù)改進(jìn)三個(gè)層面的內(nèi)容。?在企業(yè)開展質(zhì)量管理的初期，關(guān)注點(diǎn)放在如何通過質(zhì)量控制（主要是質(zhì)量檢測(cè)）去除次品，保證產(chǎn)成品的質(zhì)量。[16]質(zhì)量控制不僅安排在生產(chǎn)末尾，也會(huì)安插在原料進(jìn)入生產(chǎn)過程前、貫穿在生產(chǎn)過程中。接著生產(chǎn)經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量控制仍存在一些問題，例如，它其實(shí)并沒有增加價(jià)值，同時(shí)會(huì)產(chǎn)生檢測(cè)成本。另外，通過質(zhì)量控制來發(fā)現(xiàn)問題通常為時(shí)較晚，不能防患于未然，只能排錯(cuò)于已生。在一些對(duì)響應(yīng)速度要求越來越高的生產(chǎn)系統(tǒng)，例如準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)中，留給質(zhì)量檢測(cè)的時(shí)間并不充裕。?因此，生產(chǎn)管理人員將質(zhì)量管理的思路從被動(dòng)式的質(zhì)量控制，轉(zhuǎn)向了主動(dòng)式的質(zhì)量保證。質(zhì)量保證強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是產(chǎn)品在生產(chǎn)前就應(yīng)當(dāng)符合預(yù)定的要求；二是在第一次就做對(duì)，防患于未然。質(zhì)量保證通常的做法，是通過測(cè)試舊產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)不足，制定改進(jìn)計(jì)劃并進(jìn)行相應(yīng)設(shè)計(jì)，之后才投入生產(chǎn)。在進(jìn)行測(cè)試時(shí)，通常還會(huì)采用壓力測(cè)試的做法，也就是將產(chǎn)品置于惡劣的環(huán)境中直至其報(bào)廢，以便發(fā)現(xiàn)潛在的質(zhì)量問題。質(zhì)量保證降低了由于質(zhì)量檢測(cè)帶來的產(chǎn)出波動(dòng)，由于防患于未然，也降低了因質(zhì)量問題而導(dǎo)致的成本。?在開展質(zhì)量保證的過程中，人們發(fā)現(xiàn)，要達(dá)到質(zhì)量最優(yōu)并不能一蹴而就，因此持續(xù)改進(jìn)的觀念被廣為接受。持續(xù)改進(jìn)源于20世紀(jì)50年代，以美國的戴明為代表的企業(yè)培訓(xùn)專員，將過程質(zhì)量管理的一個(gè)重要工具——PDCA循環(huán)（見圖1-5）介紹到了日本，并在日本得到了長足發(fā)展。[17]PDCA循環(huán)，即將計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、核查（check）、行動(dòng)（action）作為一個(gè)循環(huán)，通過層層循環(huán)提高質(zhì)量。圖1-5 PDCA循環(huán)?圍繞“質(zhì)量”這一競(jìng)爭(zhēng)要素，以美國和日本企業(yè)為代表，經(jīng)過20世紀(jì)五六十年代的發(fā)展，最終形成了全面質(zhì)量管理（TQM）這一成體系的運(yùn)作管理方法。這一套完整的管理方法以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，涵蓋了上述所提到的質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、持續(xù)改進(jìn)三個(gè)層面的內(nèi)容，通過提供高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)讓顧客滿意，讓企業(yè)所有成員和社會(huì)受益，從而讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。?質(zhì)量管理在20世紀(jì)60年代達(dá)到高潮之后，到80年代仍有所發(fā)展。由美國摩托羅拉公司的比爾·史密斯（Bill Smith）在1986年提出六西格瑪（6Sigma）質(zhì)量管理方法，其核心思想為通過質(zhì)量控制使得質(zhì)量屬性的平均水平與合格屬性上界和下界之間至少各有六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差的距離，從而最終達(dá)到100萬個(gè)產(chǎn)品中不合格產(chǎn)品小于3.4個(gè)的目標(biāo)。[18]全面質(zhì)量管理與六西格瑪兩種管理方法相比，前者強(qiáng)調(diào)通過達(dá)到內(nèi)部要求來提升質(zhì)量，而后者強(qiáng)調(diào)通過減少缺陷率來改進(jìn)質(zhì)量。圖“強(qiáng)”?20世紀(jì)70年代初期，由中東戰(zhàn)爭(zhēng)引發(fā)的石油危機(jī)，導(dǎo)致原油價(jià)格在一年內(nèi)從每桶不到3美元上漲到超過12美元[19]，這對(duì)世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了巨大的影響。日趨匱乏的資源所帶來的大宗商品價(jià)格波動(dòng)，沖擊著仍延續(xù)粗放型生產(chǎn)的企業(yè)脆弱的神經(jīng)。同時(shí)消費(fèi)者也趨向于購買能節(jié)省資源開支的產(chǎn)品，例如美國消費(fèi)者對(duì)能耗低、物美價(jià)廉的日本汽車愈加青睞。?如果說在20世紀(jì)五六十年代的質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)中，美國與日本是師生關(guān)系（這是由于質(zhì)量管理的理念最早在20世紀(jì)50年代被以威廉·戴明為代表的美國培訓(xùn)專員傳入日本。），那么，借助70年代的石油危機(jī)，日本企業(yè)依靠“精益生產(chǎn)”的運(yùn)作管理理念超越了美國。由于自然資源匱乏，加之第二次世界大戰(zhàn)受到重創(chuàng)，日本企業(yè)飽受資金缺乏的困擾。這使得消除一切不必要的浪費(fèi)成為日本企業(yè)深入骨髓的文化。企業(yè)管理者在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，不得不思考如何消除浪費(fèi)。這些思考和實(shí)踐，逐漸形成了“精益生產(chǎn)”的運(yùn)作管理體系，這也是圖“強(qiáng)”的含義所在。?精益生產(chǎn)以豐田公司的汽車生產(chǎn)系統(tǒng)（Toyota production system，TPS）最具代表性，因此被稱為豐田生產(chǎn)方式。而豐田生產(chǎn)方式是在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，實(shí)行準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)。[20]由于全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)在于“質(zhì)量”這一競(jìng)爭(zhēng)要素，因此JIT更多地代表了“精益”這一競(jìng)爭(zhēng)要素，對(duì)精益生產(chǎn)的研究也就更多側(cè)重于對(duì)JIT的研究。JIT的基本思想是“將需要的產(chǎn)品，在需要的時(shí)刻，按需要的數(shù)量提供給下一工序”，其本質(zhì)就是消除一切浪費(fèi)，尤其是因庫存帶來的浪費(fèi)。?20世紀(jì)50年代初，豐田公司的豐田英二作為代表到福特汽車位于美國密歇根州的一家汽車工廠考察，對(duì)其流水線大規(guī)模生產(chǎn)方式印象深刻，但同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，在制造汽車過程中，由于生產(chǎn)批量較大，各種零部件、半成品出現(xiàn)大量堆積存貨，占用不少資金和空間。豐田公司在借鑒福特生產(chǎn)方式的同時(shí)進(jìn)行了認(rèn)真的反思，隨后以豐田英二和大野耐一為代表，提出了看板生產(chǎn)系統(tǒng)，旨在讓生產(chǎn)流程更加平穩(wěn)，消除庫存浪費(fèi)。[21]看板系統(tǒng)即為隨后的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的雛形和核心，通過看板，下游工序可以向上游工序傳達(dá)生產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量的信息，從而減小生產(chǎn)批量，降低庫存，消除浪費(fèi)（見圖1-6）。圖1-6 看板?資料來源：http://www.kpc-engineering.de/upload/content/illu-kanban-system.jpg.?在消除浪費(fèi)上，JIT生產(chǎn)方式的目標(biāo)可以用以下七個(gè)“零”來概括（見表1-1）。表1-1 JIT生產(chǎn)方式中的七個(gè)“零”?JIT生產(chǎn)方式隨后應(yīng)用在波音、惠普等公司，取得了很好的效果。[22]20世紀(jì)90年代初，美國麻省理工學(xué)院國際機(jī)動(dòng)車項(xiàng)目組（IMVP）專家在全面研究以準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）代表的日本生產(chǎn)方式在西方工業(yè)化國家應(yīng)用的基礎(chǔ)上，提出了一套較為完整的生產(chǎn)理論，即為精益生產(chǎn)。[23]“精”即少而精，盡量減少浪費(fèi)；“益”即各項(xiàng)運(yùn)作環(huán)節(jié)都有益有效。除準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）外，精益生產(chǎn)還包含了全面質(zhì)量管理、團(tuán)隊(duì)工作方法和并行工程等管理方法。盡“快”?20世紀(jì)90年代初冷戰(zhàn)結(jié)束后，持續(xù)半個(gè)世紀(jì)的政治壁壘消除，這為以世界貿(mào)易組織、各種自由貿(mào)易協(xié)定為象征的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的快速發(fā)展提供了契機(jī)，而后者又讓大量新的資本、技術(shù)、勞動(dòng)力融入世界經(jīng)濟(jì)體系，使世界變得更“平”，新一輪全球化在更大范圍、更深層次蓬勃發(fā)展。與此同時(shí)，跨國企業(yè)的發(fā)展壯大，使得國際分工由垂直型演變?yōu)樗叫停止つＪ綇膫鹘y(tǒng)的以自然資源為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)為以部件、工藝專業(yè)化生產(chǎn)為基礎(chǔ)。各個(gè)國家或地區(qū)根據(jù)比較優(yōu)勢(shì)成為全球產(chǎn)品生產(chǎn)鏈條的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。這種全球化經(jīng)營的生產(chǎn)方式拉長了產(chǎn)業(yè)鏈條，分散了產(chǎn)業(yè)布局，對(duì)運(yùn)作管理響應(yīng)速度提出了客觀要求。此外，相較于以往“大而全”的經(jīng)營模式，企業(yè)更關(guān)注核心能力的培育，收縮業(yè)務(wù)范圍，這使得企業(yè)間的分工更為精細(xì)化，為更好響應(yīng)市場(chǎng)需求，單個(gè)企業(yè)很難獨(dú)善其身，與上下游緊密合作的趨勢(shì)愈加明顯。?另一方面，隨著科技的發(fā)展，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，顧客的需求也趨向于多樣化，購買產(chǎn)品或服務(wù)的需求不再局限于質(zhì)量層面的“好不好”，而越來越看重“喜不喜歡”。同時(shí)，顧客對(duì)產(chǎn)品的個(gè)性化需求也瞬息萬變。多方面因素使得速度（與此相伴相生的是柔性）在20世紀(jì)80年代末90年代初成為企業(yè)運(yùn)作管理的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素，從而產(chǎn)生了柔性制造系統(tǒng)（flexible manufacturing system，F(xiàn)MS）[24]和敏捷制造（agile manufacturing,AM）。[25]?速度通俗地說是盡“快”。對(duì)外部客戶而言，速度意味著減少其等待時(shí)間，這在與顧客有接觸的服務(wù)業(yè)顯得尤為突出，顧客顯得越來越缺乏耐性，越來越關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的獲取是否及時(shí)。快速交付可以提升產(chǎn)品和服務(wù)在顧客心目中的價(jià)值。到達(dá)顧客手中的速度越快，其購買的可能性越大。對(duì)運(yùn)作系統(tǒng)內(nèi)部而言，速度意味著對(duì)外界環(huán)境變化的快速響應(yīng)，可以加快產(chǎn)品研發(fā)，減少庫存，加快資金周轉(zhuǎn)，提高員工士氣等。隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，提高反應(yīng)速度成為降低成本的關(guān)鍵。?1988年，基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)（time-based competition，TBC）首次被波士頓咨詢公司的喬治·斯托克（George Stalk）在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上提出[26]，標(biāo)志著速度成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的一項(xiàng)重要的績(jī)效指標(biāo)。1998年，雷曼·葉（Raymond T.Yeh）和克里·皮爾森（Keri Pearlson）提出了零時(shí)間（zero time）的概念[27]，縮短對(duì)顧客需求的響應(yīng)時(shí)間的極限就是零時(shí)間，即當(dāng)顧客提出要求，企業(yè)就能立即將知識(shí)和其他資源轉(zhuǎn)化為顧客所需的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。高質(zhì)量、高功能在國際競(jìng)爭(zhēng)中的作用逐步下降，而代之以呈上升趨勢(shì)的是準(zhǔn)時(shí)或快速交付的競(jìng)爭(zhēng)能力。?實(shí)際上，早在20世紀(jì)80年代初美國服裝行業(yè)就意識(shí)到了速度是一項(xiàng)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。70年代后期，進(jìn)口廉價(jià)紡織品對(duì)美國服裝市場(chǎng)形成沖擊，迫使本土服裝行業(yè)的零售商與生產(chǎn)商進(jìn)行合作，利用EDI（電子數(shù)據(jù)交換）、POS機(jī)（電子銷售終端）等交換需求、補(bǔ)貨量等信息，用多批次、小批量配送的方式連續(xù)補(bǔ)貨，從而建立快速反應(yīng)（quick response，QR）系統(tǒng)，以此實(shí)現(xiàn)對(duì)多變需求的及時(shí)反應(yīng)，減少庫存和缺貨損失。[28]?隨著產(chǎn)業(yè)鏈條的延長，生產(chǎn)布局的分散，企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)只關(guān)注自身流程的改善，已不能取得運(yùn)作績(jī)效的明顯改善。上游產(chǎn)能限制、交付延遲，下游預(yù)測(cè)誤差、訂單取消對(duì)企業(yè)所帶來的影響，反而愈加顯著。在應(yīng)用快速反應(yīng)系統(tǒng)的上下游初步合作中嘗到甜頭后，生產(chǎn)鏈條上的企業(yè)逐步加深彼此間的協(xié)作與協(xié)同，由此在20世紀(jì)90年代衍生出了供應(yīng)鏈管理（supply chain management，SCM）的思想，運(yùn)作管理從單個(gè)企業(yè)“點(diǎn)”的優(yōu)化走向整個(gè)生產(chǎn)鏈條“線”的優(yōu)化。值得一提的是，由于更早之前的JIT生產(chǎn)方式，即已經(jīng)強(qiáng)調(diào)有效的供應(yīng)商管理，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的初步思想，因此也有觀點(diǎn)認(rèn)為SCM就是JIT Ⅱ，即供應(yīng)鏈管理是準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)的演進(jìn)版本，是對(duì)上下游管理的深化。時(shí)至今日，供應(yīng)鏈管理的相關(guān)實(shí)踐和理論仍在不斷發(fā)展和完善中，因此對(duì)其還沒有一個(gè)統(tǒng)一的定義，例如哈蘭（Harland）認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是借助信息技術(shù)將從原材料采購直到銷售給最終用戶的全部企業(yè)活動(dòng)集成在一個(gè)無縫管理流程中。[29]?供應(yīng)鏈合作的典范是寶潔與沃爾瑪?shù)暮献?。早年，寶潔公司在分析“尿不濕”的市?chǎng)需求時(shí)發(fā)現(xiàn)其零售數(shù)量波動(dòng)很小，但逐級(jí)考察批發(fā)商、分銷商訂貨情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)訂單波動(dòng)明顯放大，原因是各級(jí)批發(fā)商、分銷商在進(jìn)行需求預(yù)測(cè)時(shí)疊加考慮了安全庫存因素。[30]這一發(fā)現(xiàn)印證了早在1961年杰·福斯特（Jay Forrester）在《工業(yè)動(dòng)力學(xué)》中觀察到的“牛鞭效應(yīng)”（bullwhip effect）[31]，也就是訂單的波動(dòng)從下游到上游被逐級(jí)放大的現(xiàn)象。EDI、POS等信息技術(shù)幫助寶潔印證了牛鞭效應(yīng)這一現(xiàn)象，并通過與以沃爾瑪為代表的零售商的長期合作，減弱了牛鞭效應(yīng)。作為世界上最大的零售商，沃爾瑪在通過信息技術(shù)打造快速反應(yīng)供應(yīng)鏈方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。為加強(qiáng)自身反應(yīng)速度，沃爾瑪從20世紀(jì)60年代末即開始嘗試信息系統(tǒng)建設(shè)，1981年，它就實(shí)施了POS，銷售數(shù)據(jù)采集更為便捷。在1984年，為便于在銷售網(wǎng)絡(luò)間同步數(shù)據(jù)，沃爾瑪決定構(gòu)建自己的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)。1988年，沃爾瑪部署了EDI系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了與寶潔的數(shù)據(jù)交換，與此同時(shí)將產(chǎn)品補(bǔ)貨權(quán)移交寶潔，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商管理庫存（vender-managed inventory，VMI）這也被沃爾瑪稱為連續(xù)補(bǔ)貨過程（continuous replenishment process，CRP）。到20世紀(jì)90年代中后期，雙方逐漸將網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)從EDI轉(zhuǎn)向成本更低的互聯(lián)網(wǎng)，合作方式也進(jìn)一步深化為協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨（collaborative planning forecasting and replenishment，CPFR），并朝著最終消除紙版訂單和發(fā)票的方向努力。2004年，沃爾瑪還嘗試部署和向供應(yīng)商推廣無線射頻識(shí)別（RFID）技術(shù)。通過研究沃爾瑪共享的POS數(shù)據(jù)，寶潔向沃爾瑪推薦了25種產(chǎn)品替代原先56種不暢銷產(chǎn)品，產(chǎn)品種類減少倒反而使得銷售額增加了32.5%。上述一系列合作，讓兩個(gè)供應(yīng)鏈上的強(qiáng)者不再糾纏于價(jià)格的爭(zhēng)奪，而著眼于如何更快速地響應(yīng)客戶需求，減小庫存和缺貨，從而消除牛鞭效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)共贏。[32,33,34]?如果說寶潔和沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈合作是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，香港利豐公司所實(shí)踐的則是另一種供應(yīng)鏈管理模式。這家主營服裝生產(chǎn)和外貿(mào)的公司在20世紀(jì)70年代末之前從事成品采購代理賺取信息差價(jià)，但隨著信息溝通的便捷，代理傭金減少，利豐公司轉(zhuǎn)型為服裝產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃的管理者和實(shí)施者，從采購客戶需要的商品轉(zhuǎn)向根據(jù)客戶對(duì)產(chǎn)品的需求制訂計(jì)劃組織生產(chǎn)。為了進(jìn)行最優(yōu)資源配置，利豐公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購、生產(chǎn)通常在不同地域進(jìn)行，利豐公司將這種模式稱為分散生產(chǎn)。利豐公司所起的核心作用是尋找、整合生產(chǎn)資源，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，把控質(zhì)量，并負(fù)責(zé)將最終產(chǎn)品及時(shí)交付到客戶手中。這種供應(yīng)鏈管理模式，不僅讓鏈條中原有的生產(chǎn)商、分銷商獲益，而且也成就了一種新的角色——供應(yīng)鏈管理商。[35,36]?總的來看，供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)通過從供應(yīng)商、制造商、分銷商到最終顧客的協(xié)同，打通鏈條上的物流、信息流和資金流，建立速度、可靠性等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。值得一提的是，近30年來飛速發(fā)展的信息與通信技術(shù)，以及建立在它們之上的越來越深入的電子商務(wù)，是供應(yīng)鏈管理得以付諸實(shí)現(xiàn)的客觀技術(shù)條件。例如，EDI實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間信息交換，企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）解決了復(fù)雜生產(chǎn)系統(tǒng)的計(jì)劃問題，條碼、RFID等技術(shù)加快了供應(yīng)鏈中物品識(shí)別的速度，衛(wèi)星技術(shù)幫助供應(yīng)鏈對(duì)貨物進(jìn)行全球跟蹤和調(diào)度，電子商務(wù)則幫助供應(yīng)鏈企業(yè)更好地采購和銷售。
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