? ?諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒曾經(jīng)說過，沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并成長起來的，幾乎沒有一家公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的！這一至理名言獲得了許多企業(yè)家的追捧，于是中國和世界掀起了一波波的并購浪潮，聯(lián)想、百度、阿里巴巴、海爾集團等一大批中國企業(yè)嶄露頭角。也帶動中國的并購市場持續(xù)爆發(fā)性增長，并購活躍度不斷攀升，企業(yè)家樂此不疲。資本運營先驅(qū)東方集團的張宏偉有一句話：“資產(chǎn)經(jīng)營等于是在做加法，資本經(jīng)營卻在做乘法。如果加法和乘法一同做，企業(yè)自然會像滾雪球般做大做強。”此言可為中國企業(yè)家的這股資本運作的熱潮做一個注腳。

　　近期的企業(yè)并購熱點不是多少企業(yè)參與和被并購，而是一個個被并購企業(yè)的維權消息：2011年10月26日，杭州華潤雪花啤酒有限公司發(fā)布公告稱華潤杭州已停產(chǎn)和停供貨七天，公司遭受巨大經(jīng)濟損失；2011年11月16日《人民網(wǎng)》報導，百事可樂正面臨最嚴峻的勞資關系考驗，重慶、成都等五家瓶裝廠的員工集體停工，要求百事針對并購案給予合理賠償；2011年11月25日，由于諾西收購摩托羅拉無線部門之后的員工薪資和福利存在問題，摩托羅拉杭州公司、北京公司以及天津公司不約而同地爆發(fā)了員工薪資糾紛事件；2012年1月10日，因不滿福利待遇，百威英博旗下的大連大雪啤酒股份有限公司員工近千人罷工；民營鋼鐵企業(yè)河北建龍在并購吉林通鋼后釀成血案；……

　　這些事件用深刻的教訓告訴我們：達成合作、簽署協(xié)議、進駐企業(yè)并不是并購的結束，而只是一個新的開始?！跋鄲劭偸呛唵蜗嗵幪y”，能否將并購的資源與原有的資源有效整合將最終決定并購的成敗。收購方不僅要對雙方企業(yè)文化沖突、利益抵觸等方面成功地進行協(xié)調(diào)，而且需要對目標公司所在行業(yè)及目標公司本身有更為深入的了解，能夠為其制定卓越的經(jīng)營管理計劃。這不僅需要資本運營上的努力，更需要工商管理的專業(yè)能力，這也是張雪奎教授常說的：成功的并購不在于是不是并購雙方達成合作協(xié)議，能不能完成企業(yè)整合，關鍵還在于并購雙方是不是完成了人力資源整合，企業(yè)是不是形成了合力，員工對新的企業(yè)文化有沒有認同感才是最重要的。

　　企業(yè)經(jīng)營殊途同歸，并購別家企業(yè)首先要做到打鐵先需自身硬，要整合目標企業(yè)，并購方需要首先構筑自身的經(jīng)營勢能與文化勢能。遺憾的是很多企業(yè)掌門人卻篤信“金戈鐵馬”，認為只要“財大氣粗”就可以無所不能，這種錯誤的認識是眾多并購失敗案例中的首要原因。百威英博確實財大氣粗，但是大雪啤酒員工不買賬的時候照樣舉行罷工維，讓你企業(yè)停產(chǎn)、流產(chǎn)甚至破產(chǎn)。所以，企業(yè)整合首重文化整合，人力資源整合，這才是最終企業(yè)并購成功的關鍵。張雪奎教授認為企業(yè)并購的整合的關鍵點，主要有以下幾個方面構成：

　　并購之初就要做好整合計劃

　　“凡事預則立，不預則廢”。對于整合而言，并購之前的溝通和完整的整合計劃是基本的準備工作。并購后，新設公司是否能夠出現(xiàn)良好的經(jīng)營業(yè)績直接決定并購投資的成敗。對于并購公司而言，控股子公司管理實際上是在現(xiàn)代企業(yè)治理結構基礎上，努力維護股東權益的一種行為。規(guī)范與監(jiān)督，這是我們在并購實踐中常常感到最棘手的問題。并購后的整合宜“先緊后松”，要把握住董事長和財務總監(jiān)等關鍵崗位。待被并購企業(yè)經(jīng)營進入正軌后，再逐步放權。

　　在派出整合團隊上，也要注意策略。整合經(jīng)理應該是復合型人才，不僅要對業(yè)務和管理領域充分了解，而且要有人格魅力、感召力和人際交往能力，容易使人產(chǎn)生信任感。對文化差異敏感，具有全局意識。整合經(jīng)理要在并購企業(yè)和目標企業(yè)之間充當橋梁作用，并購方應對整合經(jīng)理有充分的授權。當整合經(jīng)理站在目標企業(yè)的立場考慮問題時，不能狹隘的指責其“胳膊肘往外拐”－這是整合工作的客觀需要。如果目標企業(yè)員工排斥心理很重，可先派一任過渡性團隊，工作重點不是經(jīng)營業(yè)績，而是交流溝通，穩(wěn)定軍心。等到被并購企業(yè)局面穩(wěn)定后，再派駐業(yè)績導向性的管理團隊。海爾集團并購紅星企業(yè)，先期進駐的兩個人不是財務、不是管理、不是業(yè)務，而是帶去的海爾企業(yè)文化，結果是獲得巨大的成功。

　　并購整合的核心是“人”

　　有位管理大師曾講過,拿走我的工廠留下我的人,我會重建一個工廠,帶走我的人,留下我的工廠,我的工廠將長滿野草?？梢娙瞬艑τ谄髽I(yè)的重要性。人力資源管理理論也揭示,現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭,人才是企業(yè)的生命,人才是企業(yè)的根本。如果沒有一支穩(wěn)定的人才隊伍,是肯定無法長久立足于激烈競爭的市場的。這句話用在企業(yè)并購中再合適不過。一項并購是否真正成功，很大程度上首先取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。相對而言，戰(zhàn)略、業(yè)務、制度、流程的整合偏重技術性，取舍比較容易，但人力資源和文化等的整合卻是最為艱難的，實踐中也是最容易倍忽視的。思科CEO錢伯斯曾說：“如果你希望從你的公司購買中獲取5～10倍的回報，顯然它不會來自今天已有的產(chǎn)品，你需要做的是，留住那些創(chuàng)造這種增長的人?！?如果并購造成企業(yè)員工的大量流失，那么所購買的企業(yè)無異于是一個空殼，失去了產(chǎn)生價值的源泉。不成功的交易在整合期間就會露出端倪。

　　企業(yè)在并購過程中，面臨的重要問題就是核心團隊的穩(wěn)定。張雪奎教授一直都認為千軍易得，一將難求，核心人才穩(wěn)定后會帶動一個團隊進入正常工作。整個并購過程中，人力資源部的努力應貫徹始終。在盡職調(diào)查階段，關注戰(zhàn)略人力資源評估，在整合階段，要著力制定相應的人力資源方案。中國有句古語“一朝天子一朝臣”，中國處于市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型期，不穩(wěn)定因素較多，如果措施過于強勢，甚至會引發(fā)事端。

　　“嫁雞隨雞嫁狗隨狗”對于現(xiàn)代人來說已經(jīng)是癡人說夢，被并購企業(yè)的員工有排斥心理是必然的，也是正常的，關鍵在于處于主動位置的并購方如何妥善的處理相關事宜。誠然，“薪甘情愿”不失為一種現(xiàn)實的選擇，但光靠錢留人是很危險的。對員工來說，一個好的領導，一個好的工作氛圍于工作條件乃至公司發(fā)展前景是留人的重要因素－留人根本上還是留心。整合不是可以標準化的技術流程，而是一種需要因地制宜的藝術，從諸葛亮的“七擒孟獲”到鄧小平的“一國兩制”，都蘊含著這種“收復人心”的藝術。

　　目標企業(yè)被并購后，員工往往會有失落感，擔心企業(yè)的發(fā)展空間被弱化。他們通常會有以下疑問，并購方應該給出明確的回答：（1）公司和我能夠從并購中得到或失去什么？（2）我還有工作嗎？（3）在新環(huán)境中，我如何才能成功？（4）薪酬和獎金的變化？（5）工作和職位的變化？（6）下崗人員的待遇和離職人員的補償金？（7）公司名稱和產(chǎn)品品牌的變化？倘若河北建龍在并購通鋼集團時考慮過上述議題，就不至于釀成后來的血案。

　　股權激勵在人事整合中的應用

　　自從企業(yè)并購引發(fā)員工維權事件集中爆發(fā)以來，咨詢企業(yè)并購的老板們，大部分都是咨詢?nèi)耸抡显鯓硬拍軌蚋靡恍?。企業(yè)并購專家張雪奎教授在《企業(yè)并購的人力資源整合細節(jié)》中已經(jīng)說了很多方法，敏感角色的使用和控制，一些應該注意的細節(jié)，整合人力資源的七種武器，重視非正式溝通等等，都做了詳細的論述。有人問到，可不可以在企業(yè)并購時實行股權激勵，對于這個問題，張雪奎教授認為在實施股權激勵時候應該注意以下事項：

　　1、如果并購方自身已經(jīng)實行了股權激勵，在被并購企業(yè)也要實行股權激勵，否則有歧視的嫌疑，將會激化并購雙方的矛盾。如果并購方?jīng)]有實行股權激勵，被并購方已經(jīng)實施了股權激勵，那么并購方可以緩一部實行，否則引發(fā)自己員工的不滿就會得不償失。百事可樂并購五地員工集體停工事件就是很好的先例，為籠絡被并購企業(yè)員工，忽視了自己員工隊伍的安撫和利益，引發(fā)員工矛盾確屬不智。如果并購雙方都實行了股權激勵，只是方式方法不同，可以在不損害已經(jīng)實施激勵政策員工利益的基礎上，做一些細微調(diào)整，使企業(yè)的股權激勵規(guī)范化。

　　2、對于并購后需要大規(guī)模裁員的企業(yè)（20%以上），可以實行多種股權激勵模式一起用的方法。對于掌握核心技術的人員，可以贈與部分干股，但是在贈股協(xié)議條款中要寫清楚完成任務目標、在崗時間長短，完不成協(xié)議條款則贈與的干股收回。中高層管理人員可以實施股票期權計劃。需要注意的是，獲得干股和股票期權的總?cè)藬?shù)不要太多，畢竟企業(yè)上市是有人數(shù)規(guī)定的。

　　3、被并購企業(yè)是上市公司的，不存在以后上市問題，可以干股、股票期權、員工持股計劃一起上。用干股把核心技術人員綁在企業(yè)的戰(zhàn)車上，用期權留住企業(yè)高層領導，用員工持股計劃激勵員工與企業(yè)共命運，這樣可以極大的調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)的核心競爭力。

　　由于企業(yè)并購重組的情況千差萬別，不可能在此一一盡述，運用股權激勵要因時因事而異，具體情況具體分析，套用某個方案顯然是不合適的。所以張雪奎教授提醒大家，如果實施股權激勵，還是要專家參與進來。

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