? 那么，說(shuō)華人企業(yè)的家族主義到底是個(gè)什么意思呢？這應(yīng)該有個(gè)遞進(jìn)的層次。

第一個(gè)層次，也就是最膚淺的表象，就是說(shuō)華人經(jīng)濟(jì)圈的企業(yè)都是家族企業(yè)。在20世紀(jì)80年代以來(lái)的華人經(jīng)濟(jì)圈里，企業(yè)的整體形態(tài)，基本上就是家族企業(yè)。個(gè)人或者家族為了謀生發(fā)財(cái)，辦個(gè)工商業(yè)企業(yè)，家長(zhǎng)做個(gè)小老板，這是最普遍不過(guò)的形式了；再往上，少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)，資本規(guī)模擴(kuò)大了，雇傭的人多了，變成一家大企業(yè)，但是企業(yè)的控股股東還是一個(gè)大股東，或者一個(gè)股東家族，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)也掌握在這個(gè)大股東(或者家族成員)手里，那他還是一個(gè)家族企業(yè)，典型的比如當(dāng)年中國(guó)香港的世界船王包玉剛、李嘉誠(chéng)，中國(guó)臺(tái)灣的王永慶，都是如此。再往上，老一代企業(yè)家退休了，或者死掉了，一定要兒子接班，父業(yè)子傳。哪怕子女沒(méi)有經(jīng)營(yíng)才能，把企業(yè)做爛做死，也一定不給職業(yè)經(jīng)理人接棒的機(jī)會(huì)。這也是典型的家族企業(yè)的做法。

但是，我們前面說(shuō)過(guò)，實(shí)際上世界上所有國(guó)家的企業(yè)發(fā)展史上，早期的企業(yè)形態(tài)，基本上都有一個(gè)家族企業(yè)時(shí)代，而經(jīng)理主義的企業(yè)，基本上是到了20世紀(jì)，西方經(jīng)濟(jì)逐漸發(fā)達(dá)以后才產(chǎn)生的。因此，考慮到華人經(jīng)濟(jì)圈經(jīng)濟(jì)起飛的時(shí)間比較短，從家族企業(yè)向經(jīng)理主義的過(guò)渡應(yīng)該有一定的時(shí)滯。那么，作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初級(jí)階段的華人經(jīng)濟(jì)圈，企業(yè)形態(tài)主要以家族企業(yè)為主，就沒(méi)有什么奇怪的了，而西方觀察家專門給華人企業(yè)定性為家族主義，就似乎說(shuō)不過(guò)去了。的確，西方學(xué)者之所以指稱華人企業(yè)為家族主義，還有更深一層的含義。

第二個(gè)層次，是認(rèn)為華人似乎在刻意固守家族企業(yè)這種形態(tài)。給華人企業(yè)貼上家族主義這個(gè)標(biāo)簽，確實(shí)不僅僅是對(duì)華人企業(yè)當(dāng)下形態(tài)特征的一種界定，而是還含有一種精神含義，一種文化意味。就是說(shuō)，華人企業(yè)似乎喜歡固守家族企業(yè)的形態(tài)特征，哪怕從企業(yè)發(fā)展的需要上，從實(shí)際的可行性上來(lái)說(shuō)，本來(lái)就存在向經(jīng)理主義過(guò)渡的機(jī)會(huì)和可能。

在這里，不得不提到一個(gè)重要的老案例，就是20世紀(jì)80年代的王安電腦事件。王安是江蘇昆山人，1945年去美國(guó)哈佛大學(xué)留學(xué)，顯示了卓越的電腦開發(fā)天才，1964年自行創(chuàng)辦了王安電腦公司，事業(yè)蒸蒸日上，成為美國(guó)辦公自動(dòng)化設(shè)備的先鋒企業(yè)，到了1986年，王安電腦達(dá)到了事業(yè)的高峰，年收入達(dá)到30億美元，名列福布斯500強(qiáng)的第146位，在世界各地雇員多達(dá)3.15萬(wàn)人，而王安本人，也以20億美元的身價(jià)名列美國(guó)十大富豪榜，并名列包括愛迪生和貝爾在內(nèi)的美國(guó)史上68位最卓越的發(fā)明家之列。

但緊接下來(lái)，王安電腦發(fā)生了戲劇性的轉(zhuǎn)變，王安被查出患了絕癥，這意味著王安公司必須更換掌門人了。1986年11月，王安以“虎父無(wú)犬子”為理由，不顧眾多董事和部屬的反對(duì)，任命自己資質(zhì)平庸的兒子王烈為公司總裁。其實(shí)王烈初掌研究部門時(shí)就表現(xiàn)不佳，1983年他宣布推出的10余種產(chǎn)品無(wú)一兌現(xiàn)。由于他才識(shí)平庸，缺乏父輩的雄風(fēng)，加之不太了解公司業(yè)務(wù)，令董事會(huì)大失所望，一些追隨王安多年的高層管理人員憤然離去，公司元?dú)獯髠?。?986年底王烈赴任至1988年中，僅1年多時(shí)間，公司的財(cái)務(wù)狀況急劇惡化，1988年的虧損額高達(dá)4 .24億美元，股票市值跌去了90%。1989年9月，病危之中的王安不得不親自出面宣布王烈辭職，另請(qǐng)高明。1990年王安去世后，王安公司每況愈下，不僅逐漸失去市場(chǎng)，也逐漸失去了顧客的信心。這家本來(lái)有可能超越IBM的公司，就這樣灰飛煙滅了。

王安電腦至今常常被作為MBA案例教學(xué)課堂的反面典型，就是因?yàn)槠渲兴@示的華人頑固的家族主義理念，并被業(yè)界認(rèn)為這是導(dǎo)致王安電腦迅速覆滅的主要觀念性原因。王安身上有極強(qiáng)的家族主義觀念，王安實(shí)驗(yàn)室就像“一個(gè)傳統(tǒng)的中國(guó)家庭”，“他是父親，他知道一切！他讓你干什么，你就得干什么。”1976年王安與瑞士的計(jì)算機(jī)同人公司合作，合資創(chuàng)辦了一家聯(lián)合企業(yè)，命名為國(guó)際計(jì)算機(jī)同人公司。隨著公司的發(fā)展，王安利用自己在公司中的絕對(duì)股權(quán)，對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，自任董事長(zhǎng)，又命他弟弟安東尼8226;王任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司日常業(yè)務(wù)，把公司牢牢地控制在他們兩兄弟的手中。某種意義上講。王安就是公司，公司就是王安。只要了解了他本人，就等于了解他的公司。王安不主張自己的公司對(duì)外部投資人開放，也不相信美國(guó)的公司制度，他多次表示，“因?yàn)槲沂枪緞?chuàng)始人，我對(duì)公司擁有完全的控制權(quán)，使我的子女能有機(jī)會(huì)證明他們管理公司的能力?！?/p>

20世紀(jì)80年代中期以后，董事們?cè)啻蝿裾f(shuō)王安招聘一位職業(yè)經(jīng)理。他們說(shuō)：如果需要的話，可以給王烈一個(gè)風(fēng)光的頭銜，但應(yīng)避免讓王烈這樣缺乏經(jīng)驗(yàn)的年輕人來(lái)出任這個(gè)在地球上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的行業(yè)中生存的公司總裁。這些董事們還要求挑選一位現(xiàn)有的最聰明、最有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)管理這個(gè)公司。然而王安卻說(shuō)：“他(王烈)是我的兒子，他能夠勝任?！苯Y(jié)果這位“將門虎子”上任三年，就讓王安電腦股價(jià)下跌了90%。1?

王安電腦的興衰，在研究中國(guó)企業(yè)制度的學(xué)者中引起很大轟動(dòng)，王安電腦遂成了證明華人頑固的家族主義理念的標(biāo)志性案例。

另一個(gè)關(guān)于華人家族主義的頑固性的給人印象深刻的證明，來(lái)自香港學(xué)者黃紹倫，他根據(jù)香港和東南亞地區(qū)華人企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)材料，提升出來(lái)一個(gè)華人企業(yè)的生命周期模式。在這個(gè)模型中的華人企業(yè)發(fā)展周期，被總結(jié)為4個(gè)階段：首先是合股合營(yíng)階段，在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)業(yè)者的資本金、技術(shù)、營(yíng)銷渠道都很缺乏，往往需要眾多親友同仁合股集資，同舟共濟(jì)，這是華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)的比較普遍的模式。到了第二個(gè)階段，企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功，或者企業(yè)發(fā)展經(jīng)歷挫折，于是，合伙人之間就開始內(nèi)斗，然后分崩離析，最后合股合營(yíng)企業(yè)往往逐漸轉(zhuǎn)化為一股獨(dú)大的單核家族企業(yè)，由一個(gè)家族控股，一個(gè)家長(zhǎng)總攬最高經(jīng)營(yíng)權(quán)。第三個(gè)階段，老家長(zhǎng)去世，把企業(yè)平分給子女，企業(yè)變成家族內(nèi)部合股。第四階段，沒(méi)有家長(zhǎng)的家族成員還是不穩(wěn)定，兄弟之間、叔侄之間經(jīng)常鬧意見，結(jié)果企業(yè)再次裂變?yōu)閹讉€(gè)小的單核家族企業(yè)。2

這個(gè)生命周期模型說(shuō)明，在華人企業(yè)中，與人合股合營(yíng)，分享權(quán)力和分擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，僅僅是一種暫時(shí)的無(wú)奈的選擇，只要一有機(jī)會(huì)，就會(huì)回歸單核的家族企業(yè)，單核家族對(duì)企業(yè)保持絕對(duì)控股權(quán)，并將經(jīng)營(yíng)決策權(quán)牢牢地把握在大股東手上。

那么，華人企業(yè)家的這種家族主義頑固性從哪里來(lái)的呢？為什么要固守這種觀念呢？圍繞這個(gè)問(wèn)題的深入探討，就構(gòu)成華人家族主義的第三重含義。

第三個(gè)層面次，是擬家族主義，或者叫做關(guān)系主義。日裔美國(guó)學(xué)者弗朗西斯8226;福山曾經(jīng)寫過(guò)一本書——《信任：社會(huì)道德與繁榮的創(chuàng)造》，在華人企業(yè)和企業(yè)制度學(xué)界廣泛流傳。這本書的基本觀點(diǎn)就如同其書名——信任，是社會(huì)化道德的表現(xiàn)，是一國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展的基石。福山所說(shuō)的信任，是超越家族的社會(huì)信任，比如，股東與職業(yè)經(jīng)理人之間，不管有沒(méi)有血緣、姻親關(guān)系，都能夠達(dá)成良好的互信。福山認(rèn)為，只有這樣的社會(huì)信任，才能使人們超越家族關(guān)系的外殼，進(jìn)行廣泛的社會(huì)資源合作，企業(yè)才有可能做大做強(qiáng)。比如，只有來(lái)自不同家庭的股東與股東之間的資本聯(lián)合，才可能出現(xiàn)一個(gè)大規(guī)模的企業(yè)，只有資本家與職業(yè)經(jīng)理人的合作，才可能出現(xiàn)經(jīng)理主義的企業(yè)，使企業(yè)生命基業(yè)長(zhǎng)青，富有競(jìng)爭(zhēng)力。

福山指出，因?yàn)槊绹?guó)、英國(guó)、德國(guó)、日本這些國(guó)家的人與人之間，都存在超越家族的社會(huì)信任，所以，這些國(guó)家都能構(gòu)筑大型公眾公司，構(gòu)筑這些富有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)，于是造就了這些國(guó)家的發(fā)達(dá)，而中國(guó)人卻不能。為什么呢？

因?yàn)闅W美國(guó)家是基督教國(guó)家，基督教文化講求博愛，而中國(guó)是儒教國(guó)家，儒教講求的是愛有差等的家族倫理，所以，企業(yè)主不相信外姓的職業(yè)經(jīng)理人會(huì)為了自己的家族企業(yè)盡心盡力，職業(yè)經(jīng)理人也不相信企業(yè)老板對(duì)自己的恩德會(huì)勝過(guò)自己的兒子，這就造成了彼此的不信任，造成中國(guó)人總是固守家族企業(yè)，不可能開創(chuàng)出經(jīng)理主義的企業(yè)。1

福山認(rèn)為，華人企業(yè)固守家族化是因?yàn)椴恍湃瓮馊?，而這又被歸因于儒家愛有差等的倫理熏陶。這種觀點(diǎn)在研究華人家族企業(yè)的學(xué)者中帶有很大的普遍性，而且受到了一位近代以來(lái)最重要的中國(guó)社會(huì)學(xué)學(xué)者的研究的支持，他就是中國(guó)最著名的社會(huì)學(xué)家費(fèi)孝通。其關(guān)于中國(guó)國(guó)社會(huì)組織關(guān)系的差序格局說(shuō)，是一個(gè)至今仍然被廣泛引用來(lái)分析中國(guó)社會(huì)組織關(guān)系的模式。

費(fèi)孝通說(shuō)：根據(jù)他多年的經(jīng)驗(yàn)觀察，中國(guó)人的社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織方式，與西方不同。西方是團(tuán)體格局，先有一個(gè)超脫于所有人之外的團(tuán)體，有一個(gè)規(guī)定性(憲法、組織章程)，好像先蓋一個(gè)房子，然后個(gè)人才加入這個(gè)組織，進(jìn)入這個(gè)房子。進(jìn)了房子的人，所有的人都按照事先的規(guī)定，有平等的身份、權(quán)利、義務(wù)等。好比西方的國(guó)家里面的公民、俱樂(lè)部里面的會(huì)員、公司里面的股東，等等。

而中國(guó)人的組織，沒(méi)有這個(gè)先在的“房子”，而是以一個(gè)人為中心，通過(guò)遠(yuǎn)近親疏的關(guān)系維系起來(lái)的。好比在一池靜水中，投入一塊石頭引起的一系列水波鏈環(huán)、一系列同心圓。中心就是一個(gè)人自己，然后，最近的一個(gè)鏈環(huán)，周長(zhǎng)最小，但是波幅也最深，就相當(dāng)于和自己關(guān)系最親近的少數(shù)幾個(gè)直系親屬，父母子女、兄弟姐妹等；越往外的鏈環(huán)，周長(zhǎng)約大，波幅也越來(lái)越淺淡，代表遠(yuǎn)房親戚、族人；然后是朋友同學(xué)、同村的鄰居熟人等；再外面是同鄉(xiāng)同縣的本地人或者同業(yè)的人，等等?？傊?，每個(gè)中國(guó)人都有一個(gè)以自己為中心的關(guān)系網(wǎng)，關(guān)系越往外擴(kuò)展，涉及的人越多，但是私人關(guān)系也越疏遠(yuǎn)。費(fèi)孝通把這種社會(huì)組織結(jié)構(gòu)稱為差序格局。

他認(rèn)為，中國(guó)人之所以有這樣的差序社會(huì)組織結(jié)構(gòu)，是因?yàn)橹袊?guó)人受幾千年儒家文化的熏陶，儒家講究愛有差等，每個(gè)人對(duì)他人的愛，是有差等的；對(duì)他人的責(zé)任、義務(wù)，是有差等的。當(dāng)和自己關(guān)系近的人的利益，與和自己關(guān)系遠(yuǎn)的人的利益發(fā)生矛盾的時(shí)候，人們總是犧牲“外人”的利益而成就“自己人”的利益。他說(shuō)，根據(jù)他的觀察，中國(guó)人為了自己的黨派的利益，可以犧牲國(guó)家的利益；為了家族的利益，可以犧牲黨國(guó)的利益。于是就形成了信任關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏之差，合作緊密度的遠(yuǎn)近親疏之差。1

費(fèi)孝通并沒(méi)有特別研究中國(guó)的家族企業(yè)的情況，但是在后來(lái)的學(xué)者對(duì)中國(guó)人企業(yè)組織關(guān)系研究中，差序格局這個(gè)理念被廣泛承認(rèn)，并以此為基礎(chǔ)做出了進(jìn)一步的擴(kuò)展，它確實(shí)能夠很好地說(shuō)明并捕捉中國(guó)人企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)特征。所以，家族主義更深一層的含義，實(shí)際上是一種中國(guó)人特有的組織方式。這在很多文獻(xiàn)里，又常常被命名為泛家族主義，或者叫做關(guān)系主義。2 關(guān)于中國(guó)人如何在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中組織企業(yè)的游戲規(guī)則，臺(tái)灣學(xué)者近年來(lái)還做過(guò)一些有益的探討，但是為了緊扣我們討論的主題，這里就不做鋪陳了。1

下面，我們就將華人家族主義的組織邏輯，簡(jiǎn)練地總結(jié)為以下三個(gè)特征：

第一，華人企業(yè)組織，可以看成是一個(gè)私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)維系的組織。企業(yè)組織在創(chuàng)建、發(fā)展壯大的過(guò)程中，所需要的一切資源，都必須通過(guò)私人關(guān)系網(wǎng)來(lái)籠絡(luò)。某種意義上講，私人關(guān)系網(wǎng)能張多大，組織就能夠吸納多少資源，沒(méi)有關(guān)系網(wǎng)，則寸步難行。企業(yè)組建需要集資，要靠親友關(guān)系網(wǎng)；企業(yè)沒(méi)有營(yíng)銷渠道，需要疏通關(guān)系來(lái)打通；需要銀行貸款，要找關(guān)系；要了解信息行情，需要通過(guò)熟人關(guān)系來(lái)打探；沒(méi)有關(guān)鍵技術(shù)，就用拉關(guān)系來(lái)籠絡(luò)。企業(yè)組織首先在既定的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中尋求合作；如果既有的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)沒(méi)有所需要的資源，還可以靠拉關(guān)系來(lái)吸納相關(guān)人士，所以中國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大過(guò)程，某種意義上就是關(guān)系網(wǎng)的擴(kuò)張過(guò)程。這是我們每一個(gè)有社會(huì)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)人所熟知的事情。

第二，中國(guó)企業(yè)組織中，各種資源所有人之間合作的緊密程度、分權(quán)的程度，是按照私人關(guān)系的遠(yuǎn)近親疏來(lái)分布的。一家企業(yè)需要很多的資本、技術(shù)、商業(yè)渠道、管理人才，而這些重要資源常常不能為一個(gè)企業(yè)家族湊齊，需要跨家族的協(xié)作，需要分權(quán)，這就難免要遇到上一章所說(shuō)的信息不對(duì)稱問(wèn)題。怎么辦呢？一個(gè)最簡(jiǎn)單、最直接的辦法就是“任人唯親”，讓私人關(guān)系最緊密的親友擔(dān)當(dāng)最容易出現(xiàn)信息不對(duì)稱的職位。于是就出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象，企業(yè)的主要股東往往都是家族成員親友團(tuán)，企業(yè)的重要崗位也全由家族親友團(tuán)擔(dān)當(dāng)，自己是董事長(zhǎng)，兒子是總經(jīng)理，老婆是財(cái)務(wù)總監(jiān)，兄弟是銷售經(jīng)理，女婿負(fù)責(zé)采購(gòu)……

當(dāng)然，很多重要崗位的人選，在關(guān)系網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部實(shí)在找不到合適的人選，就作次優(yōu)選擇，盡可能找和自己關(guān)系親近的關(guān)系人擔(dān)任。這似乎可以看做是“任人唯親”原則向“任人唯賢”原則的一種無(wú)奈的妥協(xié)?；蛘邔?duì)于掌握某種關(guān)鍵資源的外人，比如關(guān)鍵技術(shù)人員，既要用，又不被認(rèn)同為自己人，那就采取功利主義的態(tài)度，臨時(shí)地用一下，解決了問(wèn)題以后，立即“卸磨殺驢”。

第三，我們的企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)，是由一個(gè)個(gè)人權(quán)威來(lái)維系的。關(guān)系網(wǎng)絡(luò)就好像是一張大網(wǎng)，網(wǎng)張得越開，籠絡(luò)的各種社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源就越多。但是被籠絡(luò)的資源所有者，各有各的利益，各有各的主張，而企業(yè)卻需要統(tǒng)一的行動(dòng)。因此，必須有某種東西，能夠整合不同關(guān)系人基于責(zé)權(quán)利引起的意見糾紛，在中國(guó)企業(yè)組織中，承擔(dān)這個(gè)整合功能的，就是個(gè)人權(quán)威。這是一種家長(zhǎng)式的權(quán)威，或者梁山好漢中宋江承擔(dān)的那種“大哥”、“老大”式的個(gè)人權(quán)威。在儒家思想中，君君臣臣父父子子、長(zhǎng)幼尊卑的倫理體系，實(shí)際上就是有如何統(tǒng)一組織意志的功能。我們?cè)邳S紹倫關(guān)于華人家族企業(yè)的演化周期模型中，就可以看到，華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的合股合營(yíng)為什么容易分崩離析，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為一個(gè)家族企業(yè)？而家族企業(yè)的家長(zhǎng)去世以后，為什么第二代子女合股的企業(yè)又很容易進(jìn)一步分解為幾個(gè)小的家族企業(yè)？就是因?yàn)闆](méi)有或者失去了一個(gè)家長(zhǎng)權(quán)威這個(gè)維系組織協(xié)作的紐帶。

總之，一方面，關(guān)系網(wǎng)的作用就好比是吸納包容資源，關(guān)系網(wǎng)拉得越開，被企業(yè)組織包容的資源就越多，企業(yè)也就日益做大；另一方面，企業(yè)又需要一個(gè)個(gè)人權(quán)威來(lái)整合被籠絡(luò)起來(lái)的資源所有者的意見糾紛，否則企業(yè)會(huì)被分化。一個(gè)是吸納，一個(gè)是整合，這兩種相反相成的作用力，大致說(shuō)明著企業(yè)的組織演化。這就是華人企業(yè)組織的基本邏輯。

正是這種文化邏輯，使得中國(guó)的企業(yè)，在學(xué)習(xí)現(xiàn)代西方現(xiàn)代的經(jīng)理主義轉(zhuǎn)型過(guò)程中，呈現(xiàn)出這樣那樣的沖突。

中國(guó)企業(yè)的家族主義組織文化，與西方現(xiàn)代經(jīng)理主義的沖突，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是人治與法制的沖突。西方經(jīng)理主義的公司治理，最基本的特色無(wú)非就是用理性主義的方法，所做出的一系列制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的制衡手段。這些西方公司治理的制度、理念早就被引進(jìn)到中國(guó)來(lái)了，并通過(guò)高等教育、媒體宣傳成為了中國(guó)企業(yè)管理“意識(shí)形態(tài)”的主流和常識(shí)，但是在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)行中，家族主義的人治文化，使這些現(xiàn)代經(jīng)理主義的手段，要么變形走樣，要么形同虛設(shè)。

中國(guó)家族主義對(duì)西方現(xiàn)代經(jīng)理主義治理手段的沖突(或可叫做抵觸)，主要表現(xiàn)在公司治理的兩個(gè)環(huán)節(jié)(三個(gè)方面)。

第一個(gè)環(huán)節(jié)是股東與經(jīng)理人之間的委托代理關(guān)系以及由此引起的治理問(wèn)題。在這個(gè)環(huán)節(jié)，我們實(shí)際上引進(jìn)了兩種西方公司治理模式，一種是在一般的合股合營(yíng)公司引進(jìn)了德國(guó)式的法人治理結(jié)構(gòu)，結(jié)果中國(guó)合股企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)總是形同虛設(shè)，這是家族主義抵觸西方公司治理的第一個(gè)方面。

另一種主要是在上市公司，引進(jìn)了美國(guó)上市公司股東對(duì)經(jīng)理人的治理方式——以信息披露制度為核心的監(jiān)管機(jī)制。這種監(jiān)管機(jī)制在中國(guó)股市完全不起作用，這是抵觸的第二個(gè)方面。

第二個(gè)環(huán)節(jié)，則主要涉及企業(yè)內(nèi)部的管理方與員工的委托代理關(guān)系環(huán)節(jié)，對(duì)此我們引進(jìn)了西方的理性主義科學(xué)管理流程，但是實(shí)踐中的科學(xué)管理也被家族主義沖擊得變形走樣，這是抵觸的第三個(gè)方面。下面我們按順序分別討論有關(guān)情況。

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