愛(ài)華網(wǎng)???? 有人說(shuō)，員工是不好管理的，因?yàn)楹芏鄦T工個(gè)性鮮明，不愿意被領(lǐng)導(dǎo)。這也說(shuō)明了建立協(xié)作過(guò)程中的監(jiān)管機(jī)制的重要性。權(quán)力是一把雙刃劍，運(yùn)用得當(dāng)，可以給企業(yè)帶來(lái)良好的效益；運(yùn)用不當(dāng)，就會(huì)導(dǎo)致相關(guān)人員受到權(quán)力的制約或權(quán)力失于監(jiān)督，最終給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。因此，在協(xié)作的過(guò)程中，要特別注意權(quán)力的分配與監(jiān)督。1．協(xié)作中權(quán)力的配置如前文所述，協(xié)作是為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，運(yùn)營(yíng)過(guò)程的順利進(jìn)行離不開對(duì)權(quán)力的監(jiān)管，而合理的權(quán)力分配則是使監(jiān)管工作順利進(jìn)行的前提。M企業(yè)從只有幾個(gè)員工的小作坊，歷經(jīng)20年的拼搏，發(fā)展成為電子新材料行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)。在從手工作坊向規(guī)?；a(chǎn)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，該企業(yè)逐步引進(jìn)了一批經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)管理者，包括行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的高管人員、高校教師等。由于這些高管人員均是從外部引進(jìn)的，他們的價(jià)值觀念、工作經(jīng)歷與本企業(yè)員工之間存在較大差異，所以工作溝通過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生意見(jiàn)分歧。類似“產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)”的問(wèn)題，企業(yè)的高管們也都說(shuō)不清楚。M企業(yè)之所以存在這樣的問(wèn)題，主要原因是對(duì)權(quán)力的分配不到位。應(yīng)重新明確高層管理者的職責(zé)。（1）總工程師原來(lái)負(fù)責(zé)管理研發(fā)部和工程部，由于新產(chǎn)品開發(fā)工作不力，大量因設(shè)計(jì)導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題遲遲得不到解決，以至工程師的管理能力受到質(zhì)疑。建議對(duì)其權(quán)力進(jìn)行壓縮，只負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)與老產(chǎn)品的改進(jìn)工作，以進(jìn)一步明確責(zé)任。（2）生產(chǎn)總監(jiān)原來(lái)負(fù)責(zé)計(jì)劃部、制造部，具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)。為了保證生產(chǎn)體系的完整性及明確責(zé)任，建議增加生產(chǎn)總監(jiān)的與生產(chǎn)相關(guān)的設(shè)備管理、工藝改進(jìn)工作等管理職能。（3）總經(jīng)理助理原來(lái)分管品質(zhì)保障，協(xié)助總經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系進(jìn)行管理。為保證質(zhì)量管理體系的獨(dú)立性及明確責(zé)任，建議其負(fù)責(zé)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)制訂的管理工作。同時(shí)，在充分發(fā)揮其專業(yè)能力的同時(shí)，縮減其管理職權(quán)，不再讓助理負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系的協(xié)助管理工作，改為按時(shí)向總經(jīng)理提交生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)分析報(bào)告。從以下的解決辦法可以看出，好的協(xié)作離不開合理的權(quán)力分配。因此，在開展協(xié)作工作時(shí)，在權(quán)力分配上一定要注意以下事項(xiàng)。（1）將一個(gè)完整的項(xiàng)目分配給幾個(gè)部門，確定值得信任的主管人員，在明確內(nèi)部權(quán)力上突出“精”。（2）為了防止權(quán)力濫用，必須精心設(shè)計(jì)權(quán)力的配置，實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門權(quán)力的相互平衡和制約。同時(shí)，要求各部門在制訂權(quán)限的過(guò)程中必須遵循按職能定事項(xiàng)、按流程明確崗位職能、按事項(xiàng)繪流程的總體思路，堅(jiān)決杜絕少數(shù)管理者依照自己利益或意志決定事情的行為發(fā)生。
（3）每一項(xiàng)工作的流程都要做到簡(jiǎn)明、直觀，明確責(zé)任主體，落實(shí)責(zé)任到位，并且對(duì)重點(diǎn)崗位和部門實(shí)行崗位輪換制度，努力做到橫向相互牽制，縱向直接控制，確保下一道程序?qū)ι弦坏莱绦虻目刂坪透鱾€(gè)程序之間的相互平衡和制約。（4）懲防并舉。要從源頭上預(yù)防權(quán)力的濫用，根本的措施就是增加權(quán)力的透明度與公開性，逐步建立組織上下監(jiān)督結(jié)合、內(nèi)外監(jiān)督結(jié)合。2．權(quán)力應(yīng)用的實(shí)時(shí)監(jiān)管沒(méi)有監(jiān)督管理的權(quán)力，不如沒(méi)有權(quán)力。及時(shí)的監(jiān)管是權(quán)力得以正確使用的前提。對(duì)企業(yè)內(nèi)部權(quán)力應(yīng)用時(shí)進(jìn)行監(jiān)管，主要體現(xiàn)在為部門之間設(shè)置相互制約的關(guān)系，使之實(shí)現(xiàn)內(nèi)部監(jiān)督。在小型企業(yè)中，可以由生產(chǎn)制造車間分管半成品倉(cāng)庫(kù)，依據(jù)是什么呢？半成品倉(cāng)庫(kù)的形成是由于上道工序加工過(guò)快、下道工序加工過(guò)慢所形成的短暫的中間存儲(chǔ)。按照組織設(shè)計(jì)的原則，倉(cāng)庫(kù)被生產(chǎn)制造車間分管是最科學(xué)的。因?yàn)樯a(chǎn)制造車間要對(duì)上道工序提供的半成品進(jìn)行再次檢測(cè)。那為什么生產(chǎn)車間不能管理原材料倉(cāng)庫(kù)呢？因?yàn)槿绻缮a(chǎn)車間管理原材料倉(cāng)庫(kù)，就會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)車間根據(jù)自己的意愿隨意領(lǐng)用材料，從而造成原料的浪費(fèi)。而銷售部分管成品庫(kù)，可以對(duì)生產(chǎn)車間的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行檢測(cè)，從而對(duì)其形成制約。合理的倉(cāng)庫(kù)結(jié)構(gòu)設(shè)置體現(xiàn)了相互制約的原則，大大制約了權(quán)力濫用現(xiàn)象的發(fā)生。此外，建立強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制，部門之間、上下級(jí)之間實(shí)現(xiàn)權(quán)力的互相監(jiān)督。建立第三方監(jiān)督機(jī)構(gòu)，實(shí)時(shí)監(jiān)督權(quán)力的使用情況等也都是常用的權(quán)力監(jiān)督方式。在監(jiān)管權(quán)力的過(guò)程中，通常需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。（1）企業(yè)不同于政府部門，各單位之間的權(quán)力制約主要靠各部門間的相互監(jiān)督、相互制約。（2）各部門之間相互制約的目的是使企業(yè)更好地運(yùn)作，不能因?yàn)楦鞑块T之間的制約使得工作人員做起事來(lái)縮手縮腳。（3）要加大對(duì)濫用權(quán)力造成損失的懲處，預(yù)防措施沒(méi)到位就利用懲處來(lái)制約。企業(yè)中的權(quán)力不同于政府機(jī)構(gòu)中的權(quán)力，其權(quán)力的分配與企業(yè)的性質(zhì)有關(guān)，制度是保證權(quán)力掌控的關(guān)鍵。不管是分權(quán)式還是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，都要建立規(guī)范化的制度，形成良好的權(quán)力分配機(jī)制。
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