愛華網(wǎng)???? 寧高寧其人?我是1988年到香港華潤集團的，記得在集團企發(fā)部上班的第一天，見到了個子不高、腰板挺直、說話急促并帶著山東腔的30歲的寧高寧。當時華潤集團企發(fā)部人很少，寧高寧幾乎是唯一的兵，他是1986年從美國留學回來加入華潤集團的，而我來了之后，成了寧高寧的兵。?后來，高寧成了總經(jīng)理，我成了副總經(jīng)理；再后來，他成了華潤創(chuàng)業(yè)公司的董事長，我成了華潤創(chuàng)業(yè)公司的總經(jīng)理。之后，他當了整個華潤集團的總經(jīng)理和現(xiàn)在中國糧油集團的董事長，我跟不上了，就離開商場跑到北大來教書。
?我盡管德才平庸，但生性驕傲，真心佩服的人不多。十幾年來一直當寧高寧的手下，并不是完全心甘情愿。開始曾想過他就是比我早一年到香港，否則可能就是我的手下。后來這種想法沒有了，相反，我對他做人和做事的魄力與氣量、帶有國際視角的戰(zhàn)略眼光，特別是那種與年齡不相符的忍辱負重且不失原則而能達到目的的能力極為佩服！?與他共事13年，我從沒有當面向他表示過我的心服口服，幸好這次參與這本書的出版，給了我一個更冷靜地分析他和贊揚他的機會。?記得1989年，我和高寧去意大利與老外談合作，那是我第一次出國，盡管提前兩天就把行李準備好了，可是到了意大利換西裝會客時，卻發(fā)現(xiàn)襯衣沒帶。天性節(jié)省加之囊中羞澀，特別是對西方服飾文化一無所知的我，一看意大利襯衣比香港貴很多，急中生智地在T恤衫上打了個領帶，外邊再穿上正式的西裝。我絲毫沒有為這種打扮感到尷尬，可是在美國生活過三年，在香港又待了兩年的寧高寧不應該不知道這種搭配不合規(guī)矩。然而，他竟沒說一句話，而是挺著胸，帶著我這個穿著極端不倫不類的下屬拜會了從家具到服裝、從皮鞋到絲綢等一系列穿著入時的意大利商人。?很多年后，每每想到此事我都忍俊不禁，是高寧讓我如此驕傲地在世界時尚之國"引領"過幾天潮流?？墒侨绻沂撬?，我無論如何也做不到他那樣"視而不見"。當我做了很多年領導以后，才知道正是這種大智若愚的"視而不見"，才能讓不完美的下屬做到"將軍趕路不追小兔"。人生其實就是一場自卑與自信的平衡，我永遠感謝高寧讓我在初入職場時能高抬著一顆無知無畏的頭。?在我同高寧共事時，他從沒有用上級的權力強迫我做過任何事情。為此，我知道我是極為幸運的。難道因為他比我小3歲，山東人骨子里對中國傳統(tǒng)固守的慣性在起作用？或者同他在美國受過西方文化的熏染有關？也可能他深知"真正的領導是要跟隨者心服"？?反正鬼使神差，我同他像伙伴一樣工作了13年！ ?記得1990年，我第一次當總經(jīng)理是在一個有200名工人的香港制衣廠，高寧是董事長。由于我剛當總經(jīng)理，不懂得信任和尊敬人，以為自己全能，結(jié)果一年內(nèi)重整兩次管理層，生意還是沒能上軌道。我的壓力很大，整夜睡不著覺。有一段時間，我?guī)缀跤X得自己快干不下去了。?高寧說服我堅持下來，一年后制衣廠的生意終于好了。這家工廠是高寧買的第一家公司，他并購企業(yè)的生涯始于20世紀80年代末，這比今天中國的同行們整整早了十幾年。此后，他在香港和內(nèi)地收購了上百家公司。?記得1993年年初，寧高寧跟我說："沈陽政府同意把雪花啤酒廠賣給華潤，你能不能去沈陽看看把這個工廠買下來？最近外國投資者都在中國買啤酒廠，在行業(yè)選擇上，老外是過來人，他們看中的一般都是好東西。"?我去沈陽拿回雪花啤酒廠的財務報表，問他："怎么向?qū)Ψ綀髢r？"?他說："計算公司價值的方法很多，我也不知道哪種適合這個交易，反正你必須算出一個雙方都能接受的價錢。"?可是，在此之前我還從沒有真刀真槍地計算過企業(yè)的價錢。于是，只能硬著頭皮找來集團財務部的會計師、投資銀行的專家和教科書，用了整整兩個星期擬定出雪花啤酒廠的報價。拿著這份報價，他帶著我飛抵沈陽說服政府接受了這個價格—把雪花啤酒廠55%的股份賣給華潤。一年后，我們才發(fā)現(xiàn)這個被接受的報價計算原則居然是錯的，然而這個誤打誤撞的報價卻創(chuàng)造了中國第一大啤酒公司—華潤啤酒集團。?當我把這個故事講給今天北大的MBA學生時，有些同學聽后頗不以為然：華潤進入啤酒行業(yè)竟是這樣"粗糙和偶然"？然而，只有真正做過生意的人才會理解，這是一葉落知天下秋的"粗糙和偶然"。它不僅需要國際視角的戰(zhàn)略眼光和商業(yè)聯(lián)系，還需要企業(yè)家的膽識和操作能力。正因為如此，中國—今天這個世界啤酒最大市場的頭把交椅竟由華潤這個十年前剛剛涉足啤酒行業(yè)的新兵坐上。也正因為如此，高寧被邀請加入了世界第二大啤酒集團SAB & Miller的董事局。?記得1995年當我們買沈陽另一家啤酒廠時，談判頗為不順，火藥味很濃。沈陽市的一位官員向高寧提出要撤掉我才能繼續(xù)跟華潤談。?沒想到一向禮讓謙和的寧高寧，竟拍著桌子說："我們合作的原則是平等！你沒有權利讓我撤掉黃鐵鷹，就像我也沒有權利讓你們的市長撤掉你一樣。"?于是，雙方談判破裂。高寧急了，把自己關在酒店里一天沒出房間，傍晚酒店服務員以為出了事，強行把門打開，原來他在給沈陽市委書記寫一份厚厚的上訴材料。他跟我說："咱們有美元要投資，他們需要外來投資。如果就因為某個人的面子，把大事給耽誤了，我們今后不在內(nèi)地做生意了！"?結(jié)果，我沒有被撤掉，官員也沒有被撤掉，雙方重開談判，華潤在沈陽的投資當年就追加到1.5億美元。人啊！人，真不容易。剛強與魯莽、怯懦與大度之間就那么一條細細的線。給這樣的上級做事，自然豪氣。?記得1996年華潤北京置地在香港上市，開紅籌股公司用內(nèi)地業(yè)務在海外融資之先河，在全球鎖定了上百億元的認股資金，可是國內(nèi)監(jiān)管機構一項新頒布的規(guī)定對此有異議。如果審批不通過，華潤創(chuàng)業(yè)不僅要把認購資金外加利息如數(shù)退回，還會在資本市場上留下一個大大的污點。從國際路演（去全球金融市場推銷公司股票）回來剛下飛機，公司上下一片喜氣洋洋，高寧竟關上門跟我說："如果這個批復拿不到，我只能辭職，否則世界上沒有人會再信這家公司了。"?我說："你這么年輕，干什么去？"?他說："干什么不行？我想再回學校讀讀書。"?從那時我才相信，他是真喜歡讀書的人。他讀很多閑書，他喜歡看閑書的習慣也影響了我，40歲后，我也開始讀他喜歡的林語堂、賈平凹、張愛玲……讀著讀著，我相信了他那句話："喜歡讀書的人，壞不到哪兒去。" ?不了解寧高寧的人往往會想：這小子命好，下鄉(xiāng)當兵之后不僅能考上大學，而且20世紀80年代就能去美國讀書；回來后，還能到香港工作；然后，趕上中國經(jīng)濟大發(fā)展，大筆一揮買下上百個企業(yè)，成了中國的經(jīng)濟人物。?近來國內(nèi)財經(jīng)媒體經(jīng)常有報道寧高寧的文章，有人說他是"財技"過人的"紅色摩根"，動輒動用十幾億甚至幾十億的資金收購企業(yè)，也有人把他稱為"資本運作"的典范。對這些說法，我只能抿嘴一笑，想起《孫子兵法》的那句話：我們只知道別人用什么方法取勝，卻不知道別人是如何獲得那些方法的（《孫子兵法》："人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。"）。?寧高寧的學歷可不是現(xiàn)在泛濫的MBA，他是1983年通過全國研究生考試公派選拔赴美留學的。他在美國所學的專業(yè)是財務和金融，他的專業(yè)訓練使他深知資產(chǎn)負債表的兩邊是一回事，沒有任何一個企業(yè)可以單靠"財技"就能成功！?更關鍵的是，他20年前初入商道就在香港那個規(guī)范但極其殘酷的市場里游泳，而且一游就是18年。他不是一舉成功的商人，他是從香港華潤集團那個龐然大物的商業(yè)機構底層一步步游出水面的！?難怪在這本書中，有一股壓不住的香港味道，但這股味道是獨特的，不是香港人的味覺，也不是內(nèi)地人的口感，而是一個在黃河邊長大，下過鄉(xiāng)，當過兵，留過美，在香港滾了18年，并贏得香港商界承認的山東漢子的嘴里嚼出來的。?但是，如果認為寧高寧只是一個優(yōu)秀的香港商人，那就大錯而特錯了！他不僅是香港造就的商人，他更是華潤集團—在香港經(jīng)營60年的國企訓練出來的"紅色商人"！他對國企改革不僅懷有歷史的責任感，更有著個人的情結(jié)，因為他不僅把最好的職業(yè)年華獻給了華潤集團，在46歲又掌印中糧集團，他個人的榮辱同國企的命運緊緊連在一起。他在文章中所探討的國企改革完全不同于理論家和官員們所講的，因為他曾親自駕駛著國企的戰(zhàn)車在香港那塊自由經(jīng)濟的樂土與國際一流的商業(yè)"超人"較量過，他真正知道國企的毛病出在哪里。?一次，我與出版社的人談論高寧，出版社的人竟然問我："寧總的這些文章是他親自寫的嗎？"?我告訴他："寧高寧這些文章不是成名之后才寫的。1979年他考大學時想當作家，第一志愿報的是中文系。在山東大學當教授的舅舅知道后，跟他說靠寫字不一定能吃上飯，于是，他轉(zhuǎn)學經(jīng)濟?？墒钱斄松倘酥?，他讀書寫字這個嗜好一直沒丟，十幾年來共寫了40多萬字的經(jīng)濟管理散文，以至于頗有名氣的《中國企業(yè)家》雜志給他開了專欄。本書的這些文章就是從他過往的文章中精選而成的。?人們可以讀到為什么寧高寧的商業(yè)邏輯沒有絲毫的玫瑰色彩。正如他所說的：借十幾億和十幾元都是一回事，就看人家信不信你。?然而，讓一個商業(yè)社會信你一年和信你十幾年卻是完全不同的游戲。細心的讀者或許能從這些文章中品出寧高寧的那些"財技"和他經(jīng)營企業(yè)的思路是如何形成的。?黃鐵鷹戰(zhàn)略的形成可能有幾個方面的原因來促成，第一個是所謂領導團隊，包括領導人本人，他必須是一個充滿理想的人、不滿足于現(xiàn)狀的人，這個是很關鍵的。
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