愛華網(wǎng)???? 你說：企業(yè)業(yè)務(wù)和管理運(yùn)作各方面都存在問題，該如何切入和快速見效？ 我說：抓住業(yè)務(wù)之痛，通過流程綜合各管理工具落實(shí)。 企業(yè)在流程優(yōu)化過程中會面臨以下方面的問題： 第一個(gè)問題：有的企業(yè)制定好了戰(zhàn)略，但是對于戰(zhàn)略如何落實(shí)，從組織、流程、績效到IT支撐各個(gè)方面似乎都存在問題，不知道從哪里去切入。 第二個(gè)問題：大革命似的流程優(yōu)化運(yùn)動，沒有具體目的，沒有項(xiàng)目范圍，只有工作量，這種做法的結(jié)果會導(dǎo)致部門間無休止的討論與爭吵，但不知道究竟要解決什么問題，容易陷入就流程而流程的低水平討論中，而忽略組織的經(jīng)營目標(biāo)和真正要解決的問題及效益點(diǎn)。 第三個(gè)問題：流程改善后，領(lǐng)導(dǎo)找不到改善的感覺，因?yàn)檫@些改善不是他的痛處。流程的改善本身不是目的，之上應(yīng)該有更高的管理命題，比如不知如何調(diào)配人手？不知道還有成本空間可挖？流程的改善只是手段和過程，最終要解決業(yè)務(wù)之痛。 筆者建議，企業(yè)要解決什么問題，要達(dá)成什么樣的目標(biāo)，先找到關(guān)鍵的問題，對這些關(guān)鍵問題進(jìn)行深入的流程分析。從流程的角度去切入，只要能更好地達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，所有的工具和方法都會為我們所用。流程本身是對企業(yè)業(yè)務(wù)模式、組織、業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)表述，企業(yè)所有的問題要得到解決都要落到流程上。通過流程分析找到問題的解決方案，再進(jìn)一步通過落實(shí)到流程的作業(yè)手冊和IT工具來實(shí)現(xiàn)。 以業(yè)務(wù)改進(jìn)為目標(biāo)的流程優(yōu)化可以用這樣一個(gè)體系來表述：一個(gè)診斷、三次優(yōu)化、兩個(gè)落實(shí)、一個(gè)推動。 一個(gè)診斷就是要找目標(biāo)。從兩個(gè)方面找目標(biāo)，一個(gè)是找達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略要求的目標(biāo)，一個(gè)找到企業(yè)需要解決的問題。找到目標(biāo)后，流程優(yōu)化就有了方向(如圖)。值得注意的是，目標(biāo)最好能有可量化的KPI來衡量，并且明確現(xiàn)狀值和分階段的改進(jìn)目標(biāo)值，這樣流程優(yōu)化的改進(jìn)過程和價(jià)值才可度量。 圖 找到流程優(yōu)化的目標(biāo) 三次優(yōu)化首先是流程框架體系的優(yōu)化。流程框架體系的優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)的資源配置，最后我們還可以優(yōu)化企業(yè)的職能，提升組織的效率。我們以采購的業(yè)務(wù)模式為例來了解流程框架體系優(yōu)化。通過采購品分類我們了解企業(yè)的戰(zhàn)略和組織應(yīng)該怎么去設(shè)計(jì)，包括采購策略、管理方式、決策分權(quán)、組織配合，最后形成企業(yè)采購戰(zhàn)略、采購管理模式、業(yè)務(wù)模式。舉個(gè)例子來說，我們把所有工程性的產(chǎn)品做成戰(zhàn)略采購，并進(jìn)行集中采購。集中采購以后相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理的方式、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的模式和業(yè)務(wù)流程都會不一樣。 其次就是流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化其實(shí)是優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)模式后能落地在流程上。這個(gè)方面的流程優(yōu)化就是要通過流程優(yōu)化的手段把企業(yè)的問題解決掉。前期作診斷時(shí)，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著很多問題，這些問題比較散，應(yīng)該把企業(yè)的問題歸結(jié)起來形成關(guān)鍵的問題。流程優(yōu)化要去解決這些關(guān)鍵問題。 例如某電信企業(yè)投資流程優(yōu)化過程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有這樣的問題：市場導(dǎo)向不夠、項(xiàng)目周期長、市場響應(yīng)速度慢，影響投資收益。電信企業(yè)的投資在于建網(wǎng)、建基站。運(yùn)營商之間的競爭是看網(wǎng)絡(luò)鋪建速度和覆蓋廣度。市級公司一年可能有上千個(gè)投資項(xiàng)目，這些項(xiàng)目都需要相應(yīng)市場。我們對問題的根源進(jìn)行分析，結(jié)論是企業(yè)對投資的項(xiàng)目沒有進(jìn)行區(qū)分，無論大項(xiàng)目小項(xiàng)目都是同樣的流程；另一個(gè)是地市級建網(wǎng)授權(quán)不夠，項(xiàng)目審批時(shí)間長，很多需要上經(jīng)理會，甚至到省級公司審批。平均每個(gè)項(xiàng)目審批時(shí)間大約20天左右。框架體系優(yōu)化后將企業(yè)的項(xiàng)目分為兩類投資，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設(shè)，每個(gè)項(xiàng)目投資金額不大，但是項(xiàng)目多，總金額大，叫做滾動性投資。對滾動投資優(yōu)化的結(jié)果是對零散的投資要通過預(yù)算來控制。前期可根據(jù)市場的情況制定投資計(jì)劃預(yù)算。因此需要強(qiáng)化滾動性投資預(yù)算的流程。該電信企業(yè)的業(yè)務(wù)中原來沒有這個(gè)流程，現(xiàn)在就要增加這個(gè)流程，對原有的滾動性投資流程進(jìn)行優(yōu)化。這個(gè)優(yōu)化的流程里面所有公司的總經(jīng)理會、上級公司不需要再參與這樣項(xiàng)目的審批，審批周期由20天降低到8天。
第三個(gè)優(yōu)化叫流程的標(biāo)準(zhǔn)化。是把企業(yè)一些具體的做事流程、在這個(gè)流程里做事的規(guī)范、做事的標(biāo)準(zhǔn)、做事的知識沉淀下來，然后標(biāo)準(zhǔn)化下來。流程作業(yè)手冊的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化，即企業(yè)知識的標(biāo)準(zhǔn)化。作業(yè)流程手冊一要通過手冊來規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作；二要把企業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，然后知識化。做了手冊后，所有同類工作都要采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來做，采用一個(gè)流程步驟、一個(gè)流程操作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來做，這就是做手冊的意義。 所有的這三個(gè)流程優(yōu)化的最終結(jié)果必須落地，企業(yè)才可以去執(zhí)行。兩個(gè)落實(shí)即框架體系的優(yōu)化和流程的優(yōu)化一定要落到組織上去。這里所說的組織涉及到一個(gè)比較廣義的組織，包括企業(yè)的組織架構(gòu)、企業(yè)部門的設(shè)置、職能的設(shè)置、崗位的職責(zé)等；第二要落到流程的作業(yè)手冊上。作業(yè)手冊包括兩方面的內(nèi)容：一個(gè)是流程；另一個(gè)是流程運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列的操作順序、操作規(guī)范、操作標(biāo)準(zhǔn)，及相關(guān)的知識。 最終實(shí)現(xiàn)效果還要有一個(gè)推動——考評，沒有考評所有的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都沒法執(zhí)行。另外要注意要有激勵(lì)，沒有激勵(lì)就沒有動力，大家就不會去做這件事情。
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