愛華網(wǎng)? ? ? 許多大型企業(yè)尤其是跨國型企業(yè)經(jīng)過多年的建設(shè)，往往已形成規(guī)模龐大、體系復(fù)雜的IT系統(tǒng)架構(gòu)。面對快速變化、競爭激烈的外部環(huán)境，如何使IT系統(tǒng)發(fā)揮最大效能，成為企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)變革的“使能者”而非單純“支撐者”？IT戰(zhàn)略如何與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有效匹配？IT建設(shè)如何與業(yè)務(wù)需求有效銜接？Parker公司“業(yè)務(wù)價值導(dǎo)向”的IT戰(zhàn)略規(guī)劃與實施案例為解決這些問題提供了有益的借鑒。
國內(nèi)不少企業(yè)在制定IT戰(zhàn)略時，通常以IT部門為主導(dǎo)，因循“IT架構(gòu)/應(yīng)用系統(tǒng)不足—擴建/新建系統(tǒng)”的規(guī)劃邏輯。這樣的戰(zhàn)略要么與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)，要么與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的銜接不夠緊密。Parker公司的做法是：首先制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—“贏戰(zhàn)略”，致力于通過產(chǎn)品創(chuàng)新和戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元的整合來實現(xiàn)業(yè)績增長；其次，以核心生產(chǎn)流程的精益管理變革和業(yè)務(wù)協(xié)同的標(biāo)準(zhǔn)化運營為戰(zhàn)略落地的主要突破口，對企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實施優(yōu)化再造，在此基礎(chǔ)上，為適應(yīng)業(yè)務(wù)變革要求，制定以標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和共享服務(wù)為基本原則的IT戰(zhàn)略。很明顯，Parker是按照“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化—IT戰(zhàn)略”的邏輯來確保IT戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一致性。這樣做的好處至少有兩方面：其一，明確了IT戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，杜絕了在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰時倉促規(guī)劃IT戰(zhàn)略的弊端；其二，強調(diào)了IT戰(zhàn)略規(guī)劃的動態(tài)性，即IT架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)該盡量模塊化和標(biāo)準(zhǔn)化以實現(xiàn)各系統(tǒng)之間的松散耦合，IT投資建設(shè)應(yīng)該滾動式增量開發(fā)以適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變動。
有了好的IT戰(zhàn)略規(guī)劃，并不等于有了好的IT系統(tǒng)建設(shè)效果。在實際執(zhí)行過程中，如何確保IT建設(shè)以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，但又不陷入需求主次不分，眉毛胡子一把抓的窘境呢？Parker的做法具有很強的啟示性。公司的IT實施策略是“每一個業(yè)務(wù)決策觸發(fā)一個IT事件”，以業(yè)務(wù)需求拉動IT項目。這使得IT系統(tǒng)建設(shè)完全以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，真正體現(xiàn)了IT驅(qū)動業(yè)務(wù)的“使能者”作用，其次，為確保IT投資創(chuàng)造的業(yè)務(wù)價值最大化，防止IT建設(shè)把握不住需求重點，公司基于“中央集中投資策略”制定了包含六個階段五個評審關(guān)卡的IT系統(tǒng)投資審批與建設(shè)流程，其中第一關(guān)就是要評價IT項目為公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)帶來的潛在效益。通過對項目階段的跟蹤評價、篩選，逐步疊加投資，不僅有效規(guī)避了不成熟項目，降低了項目投資風(fēng)險，而且也使得資源更多地向最具效益前景的項目傾斜。
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