該文發(fā)表在2011年12月24日《中國建設(shè)報》

很多設(shè)計院認(rèn)識到，隨我國建設(shè)增速下降，競爭加劇是必然現(xiàn)象，必須轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、培養(yǎng)核心能力和提升市場競爭力。但在具體行動過程中，手段貧乏，甚至感到可為空間不大。局限于設(shè)計業(yè)務(wù)本身解決問題，手段和空間必然有限，如果利用好設(shè)計延伸業(yè)務(wù)，則廣闊的行動空間必然會被打開，前景遠(yuǎn)大的發(fā)展局面就會呈現(xiàn)出來。

設(shè)計延伸業(yè)務(wù)，指設(shè)計業(yè)務(wù)的能力、資源、市場、品牌等多角化運(yùn)用所形成的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)。延伸業(yè)務(wù)類型很多，是全過程、全專業(yè)性的，除前期階段的咨詢類業(yè)務(wù)、實(shí)施階段的項目管理、工程總承包等常規(guī)延伸業(yè)務(wù)之外，還有很多應(yīng)根據(jù)客戶特殊需要進(jìn)行定制的延伸業(yè)務(wù)創(chuàng)新類型。但很多設(shè)計院過于關(guān)注設(shè)計延伸業(yè)務(wù)的“經(jīng)濟(jì)價值”，對設(shè)計延伸業(yè)務(wù)的“技術(shù)進(jìn)步價值”、“工程管理能力提升價值”和“經(jīng)營關(guān)聯(lián)價值”等要么缺乏關(guān)注，要么缺乏組織和管理上的實(shí)現(xiàn)方法，導(dǎo)致當(dāng)前很多設(shè)計院延伸業(yè)務(wù)的發(fā)展類型，幾乎是沿技術(shù)能力和管理能力雙向退化，大量集中在施工圖審查、施工監(jiān)理等當(dāng)期經(jīng)濟(jì)價值明顯、其它價值意義不大的業(yè)務(wù)上。發(fā)展這些經(jīng)濟(jì)價值類延伸業(yè)務(wù)本身不是問題，關(guān)鍵是如果延伸業(yè)務(wù)主要是這些類型，設(shè)計院的路子就會越走越窄。

下面結(jié)合復(fù)斯管理咨詢公司的咨詢實(shí)踐，對設(shè)計延伸業(yè)務(wù)在設(shè)計院發(fā)展中的廣泛價值和相關(guān)實(shí)踐問題做簡要說明。

1、運(yùn)用延伸業(yè)務(wù)經(jīng)營關(guān)聯(lián)，構(gòu)造設(shè)計院高效、難仿的經(jīng)營模式

設(shè)計院長期來的主要經(jīng)營做法是：在外地建分院，增加銷售窗口；內(nèi)部分權(quán)讓利，提高二級業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營積極性；通過專業(yè)延伸和設(shè)置新的二級業(yè)務(wù)單位擴(kuò)大設(shè)計業(yè)務(wù)范圍。這樣的經(jīng)營模式，其有效性建立在市場不斷增長、服務(wù)供給尚未飽和的基礎(chǔ)上，不僅經(jīng)營效率低，而且彼此雷同、易于模仿，缺乏競爭力。在我國轉(zhuǎn)型發(fā)展的大環(huán)境下，設(shè)計院必須升級經(jīng)營模式，以支撐自身發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變。

為客戶提供項目可研、編制項目建議書，有利于進(jìn)一步贏得來自該客戶的設(shè)計業(yè)務(wù)，這就是業(yè)務(wù)之間的“經(jīng)營關(guān)聯(lián)”。很多設(shè)計院都深知其中道理，但沒有上升到“專門工作”、“專門研究”、“專門管理”的管理自覺程度，更沒有進(jìn)而上升到籍此構(gòu)造先進(jìn)經(jīng)營模式的管理認(rèn)識高度。設(shè)計延伸業(yè)務(wù)，尤其是咨詢類業(yè)務(wù)，對設(shè)計業(yè)務(wù)的經(jīng)營關(guān)聯(lián)很強(qiáng)，不僅能促進(jìn)設(shè)計業(yè)務(wù)增長，而且還有助于構(gòu)造先進(jìn)經(jīng)營模式：首先，利用好計延伸業(yè)務(wù)的經(jīng)營關(guān)聯(lián)，可以為設(shè)計業(yè)務(wù)構(gòu)造出“多（客戶）入口”的經(jīng)營模式；第二，無論是設(shè)計業(yè)務(wù)還是設(shè)計延伸業(yè)務(wù)，客戶都是一致的，所以，各業(yè)務(wù)之間通過對客戶滿意度的影響而相互影響。通過合理開展豐富多樣的設(shè)計延伸業(yè)務(wù)，可以對客戶產(chǎn)生多階段、多時點(diǎn)的影響，從而使得業(yè)務(wù)之間形成“互強(qiáng)化”的經(jīng)營關(guān)系，使經(jīng)營模式出現(xiàn)交互性、疊加性的效應(yīng)，遠(yuǎn)比僅由設(shè)計業(yè)務(wù)自身構(gòu)成的經(jīng)營模式更富競爭性；第三，設(shè)計延伸業(yè)務(wù)開展到某種較高程度時，一方面會形成適合自身資源、市場和文化的階段性特殊業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營做法，具備“獨(dú)特性”，另一方面在經(jīng)營關(guān)聯(lián)等運(yùn)用和管理上的經(jīng)驗、共識和方法（特殊經(jīng)營管理流程和制度）就會形成，具備“知識性”——具備“獨(dú)特性”和“知識性”的經(jīng)營模式，就具有了“壟斷性”，從而因不易被其它設(shè)計院模仿而具有長期的競爭力。。

很多設(shè)計院對設(shè)計延伸業(yè)務(wù)的“經(jīng)營關(guān)聯(lián)”價值重視不夠，更沒上升到經(jīng)營模式的升級性構(gòu)造上。當(dāng)然，缺乏專業(yè)性的經(jīng)營管理方法和相關(guān)制度設(shè)計，也是未能利用好設(shè)計延伸業(yè)務(wù)經(jīng)營關(guān)聯(lián)價值的重要原因。

2、以高技術(shù)含量咨詢業(yè)務(wù)為結(jié)合點(diǎn)，形成設(shè)計院組織化的技術(shù)創(chuàng)新體系

設(shè)計院現(xiàn)行技術(shù)管理體系，主要用于設(shè)計生產(chǎn)質(zhì)量的管控，實(shí)質(zhì)上是生產(chǎn)技術(shù)管理體系，不能算是設(shè)計院的技術(shù)創(chuàng)新體系。設(shè)計院長期來依托生產(chǎn)技術(shù)管理體系開展技術(shù)進(jìn)步工作，如成立創(chuàng)新工作室、年度方案評優(yōu)、課題申報等。依托生產(chǎn)技術(shù)管理體系實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新，有兩個方面的缺陷：第一，由各二級所分散創(chuàng)新，組織化程度差，很難出現(xiàn)系統(tǒng)性、突破性、領(lǐng)先性的重大技術(shù)創(chuàng)新；第二，和業(yè)務(wù)單位及業(yè)務(wù)過程過于融合，業(yè)務(wù)擠占科研的現(xiàn)象比較突出。有些設(shè)計院試圖通過建立技術(shù)中心的方式解決這些缺陷，但又因和業(yè)務(wù)體系脫離而失去工作基礎(chǔ)（因為設(shè)計院的技術(shù)創(chuàng)新主要是應(yīng)用創(chuàng)新），人才留不住，技術(shù)中心很快成為空殼子。設(shè)計院如何才能構(gòu)造出既具組織化特征又不脫離業(yè)務(wù)過程的技術(shù)創(chuàng)新體系？根據(jù)復(fù)斯管理咨詢公司經(jīng)驗，找好技術(shù)和業(yè)務(wù)的結(jié)合點(diǎn)是設(shè)計院構(gòu)建技術(shù)創(chuàng)新體系的關(guān)鍵。

具有較高技術(shù)含量要求的咨詢項目，是設(shè)計院技術(shù)與業(yè)務(wù)的最好結(jié)合點(diǎn)。很多專項發(fā)展規(guī)劃、專題研究咨詢、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制定等延伸業(yè)務(wù)，如一些地區(qū)圍繞綠色能源技術(shù)在建筑上應(yīng)用提出的很多項目，不僅技術(shù)含量要求高，對承擔(dān)該項目的設(shè)計院技術(shù)進(jìn)步有重大意義，而且本身就是一項業(yè)務(wù)，只要處理得當(dāng)，不僅技術(shù)骨干愿意做，而且還不會存在“被業(yè)務(wù)擠占”的問題。

對該類設(shè)計延伸業(yè)務(wù)，要同時將其作為“科研項目”加以對待，不僅要做，而且還要有一套組織化的做法：經(jīng)營上激勵人員爭取符合院技術(shù)發(fā)展規(guī)劃的項目；過程上加以系統(tǒng)化的組織和差異化的管理；結(jié)果上推進(jìn)向設(shè)計業(yè)務(wù)和其它后向業(yè)務(wù)上的應(yīng)用（類似產(chǎn)業(yè)化）。這樣才能將設(shè)計延伸業(yè)務(wù)的技術(shù)進(jìn)步價值發(fā)揮出來，技術(shù)創(chuàng)新體系也才能得以功能化的形成。但很多設(shè)計院要么只從“經(jīng)濟(jì)價值”角度看待這類業(yè)務(wù)，認(rèn)為效益差，不愿意做；要么即便拿來了，也只作為“業(yè)務(wù)”看待，繼續(xù)由二級業(yè)務(wù)單位組織完成，應(yīng)有技術(shù)提升價值未能有效實(shí)現(xiàn)。

3、創(chuàng)新延伸業(yè)務(wù)類型，為業(yè)務(wù)模式高級化鍛造連續(xù)提升的工程管理能力

很多設(shè)計院在發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)過程中，發(fā)現(xiàn)工程管理類人才匱乏，相關(guān)知識經(jīng)驗嚴(yán)重不足。工程總承包、BOT等業(yè)務(wù)，工程管理能力要求高，設(shè)計院從設(shè)計業(yè)務(wù)中形成的工程管理能力與之差距太大，很難在短時間內(nèi)升級到所需要的程度。

在設(shè)計業(yè)務(wù)和工程總承包業(yè)務(wù)之間，除工程監(jiān)理之外，設(shè)計院所開展的其它延伸業(yè)務(wù)類型很少，所以，缺乏工程管理能力的過渡性培養(yǎng)，一旦發(fā)展總承包業(yè)務(wù)就立即碰到能力跨度太大問題。從設(shè)計院升級業(yè)務(wù)模式的角度看，設(shè)計延伸業(yè)務(wù)不僅是升級時的業(yè)務(wù)目標(biāo)（如EPC業(yè)務(wù)），而且還是能夠連續(xù)性鍛煉形成工程管理能力的業(yè)務(wù)手段，其工程管理能力提升價值不容小覷。

處于工程實(shí)施階段的設(shè)計延伸業(yè)務(wù)都具有工程管理能力提升價值，它們不像工程項目前期階段那樣常規(guī)，需要設(shè)計院結(jié)合客戶需要加以定制化創(chuàng)新，比如：“設(shè)計監(jiān)理”業(yè)務(wù)，是介于設(shè)計與施工監(jiān)理之間的延伸業(yè)務(wù)類型——受工程項目業(yè)主委托，對設(shè)計成果質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行控制，并協(xié)調(diào)業(yè)主與設(shè)計單位的關(guān)系，實(shí)踐中，設(shè)計監(jiān)理還會包括在施工階段提供針對施工方對設(shè)計方案執(zhí)行情況的設(shè)計監(jiān)理工作；“設(shè)計+輔助業(yè)主管理”業(yè)務(wù)，是介于設(shè)計與項目管理之間的一類變體性設(shè)計延伸業(yè)務(wù)——在工程項目實(shí)施階段，設(shè)計單位在設(shè)計現(xiàn)場服務(wù)(即設(shè)代工作)范圍以外開展的、輔助業(yè)主（或代理人）項目管理的一類業(yè)務(wù)形式。這類具創(chuàng)新意義的延伸業(yè)務(wù)類型，在復(fù)斯管理咨詢公司服務(wù)過的一些設(shè)計院中已經(jīng)有所實(shí)踐。通過這類延伸業(yè)務(wù)的開展，設(shè)計院可以將工程管理能力漸進(jìn)式的鍛煉到項目管理、工程總承包項目等所需要的程度，能夠為設(shè)計院大范圍、經(jīng)常性的開展各類高級業(yè)務(wù)提供常規(guī)的能力和人員準(zhǔn)備。

4、通過業(yè)務(wù)模式豐富化，搭建合理使用各類人力資源的多通道工作體系

設(shè)計人員工作十幾年以后，步入中年期，此時的職業(yè)生涯就會遇到問題：如果繼續(xù)做一名設(shè)計人員，則在畫圖上比不過年輕人，不僅體現(xiàn)不出進(jìn)一步的價值，而且收入甚至也會相對下降（很多設(shè)計院根據(jù)出圖量計算業(yè)績和收入）；如果都去做行政工作和技術(shù)管理工作，設(shè)計院的相關(guān)職位又根本不可能滿足。到了這個階段的設(shè)計人員，沒能在本院內(nèi)得到合適職位的，能走的走，不能走的只能窩在所里，這種情況下，不僅自己的氣不順，所領(lǐng)導(dǎo)的工作也不好開展。

這類技術(shù)成熟的設(shè)計人員是設(shè)計院的技術(shù)骨干，是設(shè)計院技術(shù)進(jìn)步和提升競爭能力的人力資源基礎(chǔ)，他們的外流或者耗費(fèi)，是知識、技術(shù)和競爭能力的外流和耗費(fèi)。而且，設(shè)計院-愛華網(wǎng)-如果用不好這類人員，很多設(shè)計延伸業(yè)務(wù)也就根本開展不起來，前面所說的經(jīng)營模式、技術(shù)創(chuàng)新體系和業(yè)務(wù)模式高級化等，進(jìn)而也就失去了賴以構(gòu)造的豐富手段。

設(shè)計延伸業(yè)務(wù)對解決這類人力資源問題具有重要價值。通過各類設(shè)計延伸業(yè)務(wù)的開展，可以為進(jìn)入職業(yè)生涯中期以后的人員提供更多業(yè)務(wù)類工作的選擇。比如，優(yōu)秀技術(shù)骨干，可以更多從事高技術(shù)含量的咨詢業(yè)務(wù)；管理能力強(qiáng)的，可以向工程實(shí)施階段的延伸業(yè)務(wù)上發(fā)展，而不必只在行政體系和技術(shù)管理體系的狹窄通道上擁擠。

有些設(shè)計院為此成立了咨詢部、工程總承包部之類的部門，并配置了人員，在實(shí)際運(yùn)用著這樣的解決方式。但由于缺乏頂層設(shè)計，不能從院整體戰(zhàn)略角度加以布局，整體組織體系和管理制度更是缺乏相關(guān)變革性設(shè)計，實(shí)際效果沒有很好的表現(xiàn)出來，甚至該類做法在很多設(shè)計院僅成了安排特殊人員的策略之舉。根據(jù)復(fù)斯公司的咨詢經(jīng)驗，只有以設(shè)計延伸業(yè)務(wù)在院經(jīng)營模式構(gòu)造、技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)和業(yè)務(wù)模式升級上的相關(guān)工作為基礎(chǔ)，實(shí)施相應(yīng)的人力資源管理，才能更大范圍、更持久的解決設(shè)計人員的業(yè)務(wù)發(fā)展通道問題。

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