愛(ài)華網(wǎng)??? 收購(gòu)是韋爾奇時(shí)代刺激通用電氣公司兩位數(shù)增長(zhǎng)率的一項(xiàng)主要因素。自1985年起，通用電氣公司開(kāi)始如猛虎撲食般地收購(gòu)新企業(yè)，而近年來(lái)它的收購(gòu)速度還在加快。例如，在韋爾奇任期的最后四年，通用電氣公司每年的收購(gòu)交易超過(guò)100筆?？偣菜銇?lái)，通用電氣公司在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行了1700多筆收購(gòu)。僅1999年，通用電氣公司便完成了金額共170億美元的134筆收購(gòu)。2000年10月，杰克8226;韋爾奇出手進(jìn)行了通用電氣公司有史以來(lái)最大的一筆收購(gòu)交易：買(mǎi)下霍尼韋爾公司。盡管這筆450億美元的交易最終被歐洲管制機(jī)構(gòu)阻止，但這次競(jìng)價(jià)展示了通用電氣公司大舉并吞的收購(gòu)意愿。韋爾奇收購(gòu)策略溯源韋爾奇摒棄"老套路"的意愿成為他許多革命性舉措的基礎(chǔ)，他對(duì)收購(gòu)的態(tài)度尤其如此。在他接手之前，"收購(gòu)"完全不屬于通用電氣公司的文化。在他的整個(gè)首席執(zhí)行官任期中，韋爾奇表明自己并不害怕抗拒通用電氣公司常規(guī)的教條。1985年12月，他宣布收購(gòu)美國(guó)無(wú)線電公司［這筆交易將美國(guó)全國(guó)廣播公司（NBC）歸入通用旗下］，實(shí)現(xiàn)了他所謂的"量子飛躍"。2000年10月，他啟動(dòng)了450億美元的霍尼韋爾收購(gòu)行動(dòng)，再次讓關(guān)注通用電氣公司的人瞠目結(jié)舌。這一大膽的舉動(dòng)雖然最終未能成功，但它展示了韋爾奇許多主要的管理準(zhǔn)則，包括"速度"和"每日突進(jìn)"。收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)在他擔(dān)任首席執(zhí)行官的最后一年，韋爾奇說(shuō)，收購(gòu)決策并非是 "傻里傻氣的計(jì)算"，想要算清貼現(xiàn)投資收益率。對(duì)他來(lái)說(shuō)，收購(gòu)決策遠(yuǎn)遠(yuǎn)直觀得多。企業(yè)收購(gòu)是一種"嗅覺(jué)、欲望和感覺(jué)"。當(dāng)人們請(qǐng)他說(shuō)出評(píng)估準(zhǔn)備進(jìn)行的收購(gòu)交易要采用的主要標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，這位通用電氣公司的老總回復(fù)了下面四種簡(jiǎn)單的答案。8226;對(duì)方公司能否為我們?cè)黾邮找妫?p>8226;我們能不能駕馭它？8226;它的文化適不適合我們？8226;我們能不能讓它增長(zhǎng)？文化契合在韋爾奇的任何收購(gòu)交易中都是關(guān)鍵的考慮因素。韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，他最大的錯(cuò)誤便是1986年讓通用電氣公司收購(gòu)?fù)顿Y銀行基德8226;皮博迪（后來(lái)韋爾奇把它賣(mài)掉了）。他說(shuō)基德的文化與通用電氣公司的文化格格不入。很明顯，這位通用電氣公司董事會(huì)主席感覺(jué)到，在進(jìn)行這次收購(gòu)時(shí)自己對(duì)雙方文化的差異性考慮不足（參見(jiàn) "基德8226;皮博迪"）。收購(gòu)與韋爾奇的全球化倡導(dǎo)行動(dòng)1987年，通用電氣公司收購(gòu)了（實(shí)際上屬于互換）法國(guó)的醫(yī)療設(shè)備制造商湯姆森放射學(xué)公司（Thomson-CGR），這是韋爾奇搶攻歐洲的第一塊大型登陸灘頭。1989年，通用電氣公司在歐洲進(jìn)行了另一筆重要收購(gòu)，買(mǎi)下了匈牙利的通斯拉姆照明公司（Tungsram）。從1990年起，通用電氣公司在歐洲進(jìn)行了133筆收購(gòu)，價(jià)值共計(jì)300億美元。到2001年，通用電氣公司已經(jīng)擁有8.5萬(wàn)名歐洲員工。通用電氣公司收購(gòu)工作的一項(xiàng)關(guān)鍵因素是它對(duì)本地人才的倚重。雖說(shuō)通用電氣公司會(huì)迅速輸出自己的文化，使它融入所收購(gòu)公司的結(jié)構(gòu)中，但它更喜歡聘用熟悉本國(guó)文化的當(dāng)?shù)毓芾砣藛T（參見(jiàn) "‘全球化‘行動(dòng)"）。通用電氣公司的整合模式這些年來(lái)，韋爾奇所掌管的通用電氣公司在美國(guó)、歐洲、亞洲等地進(jìn)行了數(shù)百筆收購(gòu)。通用電氣公司在收購(gòu)方面取得成功的關(guān)鍵因素之一是它的收購(gòu)整合模式，這一模式大部分是由通用電氣金融服務(wù)公司創(chuàng)建的（GE Capital，通用電氣旗下分公司，大多數(shù)的收購(gòu)工作便由它來(lái)完成）。盡管通用電氣公司的所有收購(gòu)交易并非都是"生而平等"，但在進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，公司都要遵循幾條總體指導(dǎo)方針。首先，公司會(huì)在交易落實(shí)之前啟動(dòng)整合程序。其次，通用電氣公司并不將盡職調(diào)查工作局限于它的金融服務(wù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，而是會(huì)讓人力資源和總務(wù)管理部門(mén)也全力投入這一過(guò)程。公司還會(huì)任命一名專職負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的整合經(jīng)理。韋爾奇說(shuō)，他全部的收購(gòu)經(jīng)歷給他上了寶貴的一課：當(dāng)他最早開(kāi)始進(jìn)行收購(gòu)時(shí)，通用電氣公司在將它的文化整合到新收購(gòu)的企業(yè)方面行動(dòng)遲緩。如今，在大多數(shù)通用電氣公司的收購(gòu)交易后，最常聽(tīng)到的口頭禪便是"快點(diǎn)干"。整合規(guī)劃通常會(huì)持續(xù)三個(gè)月多一點(diǎn)。到這一階段結(jié)束時(shí)，許多關(guān)鍵的工作都在進(jìn)行之中了（銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建、價(jià)值觀已經(jīng)闡明，等等），因?yàn)橥ㄓ秒姎夤救缃駮?huì)更加認(rèn)真積極地對(duì)所收購(gòu)的企業(yè)進(jìn)行"通用電氣公司化"（也就是說(shuō)，通用電氣公司將開(kāi)始把它的社會(huì)架構(gòu)整合到新收購(gòu)的公司中）。收購(gòu)在通用電氣公司的未來(lái)中發(fā)揮的作用在退休前幾個(gè)月，韋爾奇曾暗示通用電氣公司將來(lái)還會(huì)加快收購(gòu)的步調(diào)。他說(shuō)，通用電氣公司當(dāng)前的收購(gòu)是"每周4筆"，也就是說(shuō)每年200筆收購(gòu)（幾乎是前4年速度的2倍）。這個(gè)數(shù)字聽(tīng)起來(lái)或許覺(jué)得來(lái)勢(shì)特別兇猛，但并不見(jiàn)得十分離譜，尤其是在考慮到被阻止的霍尼韋爾收購(gòu)交易時(shí)。隨著年收益接近1500億美元，通用電氣公司將需要加快收購(gòu)步調(diào)來(lái)保持它兩位數(shù)的增長(zhǎng)率目標(biāo)。關(guān)于收購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)1.不要害怕抗拒公司歷史如果韋爾奇害怕抗拒通用電氣公司百年以來(lái)的常規(guī)"智見(jiàn)"，它就不會(huì)成為全球最成功的公司之一。過(guò)去正是這種"智見(jiàn)"回避收購(gòu)。2.大膽進(jìn)取、行動(dòng)迅速韋爾奇的表現(xiàn)證明，他并不畏懼在收購(gòu)的前沿陣地上勇猛向前。收購(gòu)霍尼韋爾的交易雖然被阻止，但這次行動(dòng)卻堪稱韋爾奇的經(jīng)典之作。他快如閃電的速度幾乎讓他成功地從競(jìng)爭(zhēng)者的手中奪走了這筆交易。
3.不要將收購(gòu)限于美國(guó)境內(nèi)從1987年收購(gòu)湯姆森公司起，韋爾奇便將國(guó)外收購(gòu)作為通用電氣公司增長(zhǎng)策略的關(guān)鍵。自此之后，這家公司最引人注目的增長(zhǎng)率便來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)。4.將本公司文化整合進(jìn)新收購(gòu)企業(yè)的工作定為優(yōu)先事項(xiàng)這些年來(lái)，韋爾奇常常說(shuō)，在一系列的事項(xiàng)上"我真希望當(dāng)時(shí)行動(dòng)得更快"。這位通用電氣公司首席執(zhí)行官的意思是說(shuō)，他希望當(dāng)時(shí)在新購(gòu)公司的"通用電氣公司化"方面行動(dòng)更加迅速。
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