愛華網(wǎng)?? 按照組織結(jié)構(gòu)理論的觀點(diǎn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)受市場環(huán)境、公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司規(guī)模等因素影響而不斷發(fā)生變化。同樣，云天化集團(tuán)也不例外，作為一家發(fā)展歷史較長的國有獨(dú)資企業(yè)，經(jīng)歷了計劃經(jīng)濟(jì)及轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)時期的重大歷史變革，也導(dǎo)致其組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變革和改進(jìn)。1.云天化集團(tuán)發(fā)展與管理制度簡介云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司（簡稱云天化集團(tuán)）是以云天化集團(tuán)為母公司、控股（全資）一批生產(chǎn)經(jīng)營型子公司的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。隨著企業(yè)的高速發(fā)展，特別是通過兩輪產(chǎn)業(yè)整合以后，集團(tuán)已經(jīng)成為跨行業(yè)、跨區(qū)域、融合多種所有制形式的綜合性產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展定位，在借助"外腦"的基礎(chǔ)上，云天化集團(tuán)先后完成了管理診斷、管理模式設(shè)計、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、崗位和績效設(shè)計等工作，并按照"專業(yè)化經(jīng)營，集團(tuán)化管理"的思路，總體策劃、分步實(shí)施和先啟動、后優(yōu)化、持續(xù)改進(jìn)的原則，進(jìn)一步完善集團(tuán)公司的組織架構(gòu)，逐步健全和優(yōu)化集團(tuán)的管理制度、工作流程和崗位職責(zé)，逐漸形成了現(xiàn)今適合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的母子公司體制的集團(tuán)化管理模式和管理制度。2.云天化集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與管理制度發(fā)展歷史階段云天化集團(tuán)以生產(chǎn)經(jīng)營職能為主導(dǎo)的工廠制模式（1977～1997年）云天化集團(tuán)發(fā)起于1974年建立的云南天然氣化工廠，是計劃經(jīng)濟(jì)時期國有企業(yè)的典型代表，由于當(dāng)時國家戰(zhàn)略物資化肥屬于國家統(tǒng)配統(tǒng)銷產(chǎn)品，因此，不存在市場競爭和市場銷售問題，當(dāng)時的云天化工廠主要以生產(chǎn)經(jīng)營職能為主，其他管理職能相對淡化，尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、人力資源等現(xiàn)代企業(yè)制度的管理職能幾乎都不存在。所以，當(dāng)時的組織結(jié)構(gòu)模式是以生產(chǎn)經(jīng)營職能為主的工廠制模式。由于我國國營企業(yè)的歷史形成和經(jīng)營特性給這種企業(yè)附加了大量的社會服務(wù)功能，大量的以廠建鎮(zhèn)，以礦建市要求企業(yè)必然承擔(dān)大量的社會服務(wù)功能。因此，該組織結(jié)構(gòu)模式在單一生產(chǎn)經(jīng)營職能為主導(dǎo)的基礎(chǔ)上，附加了大量社會職能。（見圖3-1）圖3-1 云天化集團(tuán)在1987年的組織結(jié)構(gòu)圖盡管云天化集團(tuán)實(shí)行的是以經(jīng)營生產(chǎn)為主要職能的工廠制組織模式，但是其在組織管理、制度保障方面做出了很多十分有益的探索和嘗試。具體有以下幾點(diǎn)。其一，積極推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制綜合考核辦法，使企業(yè)管理工作逐步走上標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化的軌道。自1992年起，云天化在總結(jié)多年管理工作的基礎(chǔ)上，制定了"以制度為基礎(chǔ)、責(zé)任制為保證、綜合考核為核心"的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制綜合考核辦法，把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、勞動紀(jì)律、環(huán)境衛(wèi)生等各方面工作都納入考核范圍，考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)利益直接掛鉤。這一舉措使工廠管理工作進(jìn)入規(guī)范化、制度化、程序化的軌道，逐步形成了以綜合考核為核心的云天化特色管理制度。其二，嚴(yán)格實(shí)行目標(biāo)管理制，使基礎(chǔ)管理工作由定性向定量轉(zhuǎn)化。云天化很早就采取目標(biāo)管理的組織管理制度，通過設(shè)定各種目標(biāo)如產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)改造、基本建設(shè)等，將其逐級分解，最終形成由工廠到車間、由車間到班組、由班組到個人的目標(biāo)管理制度（見圖3-2）。圖3-2 1997年以前云天化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖云天化集團(tuán)以職能制為主導(dǎo)的母子公司管理體制模式（1997～2000年）1992年10月，黨的十四大提出，我國經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，大大加快了國有企業(yè)進(jìn)入市場的步伐。1993年11月，中共中央十四屆三中全會提出，"建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，是我國國有企業(yè)改革的方向"，現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征是"產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)"。1993年12月，《中華人民共和國公司法》頒布出臺，大大加快了國有企業(yè)規(guī)范的公司制改革特別是境內(nèi)外重組上市的步伐，推動國有資本進(jìn)入市場。1996年12月3日云天化的《建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點(diǎn)方案》和《國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點(diǎn)方案》，在昆明通過省經(jīng)貿(mào)委、省企業(yè)改革辦公室等省級部門論證并上報云南省人民政府審批。12月18日李嘉廷副省長在省政府主持召開的云天化改制及股票上市專題會，省體改委、省經(jīng)貿(mào)委、省財政廳等委、辦、廳、局的主要領(lǐng)導(dǎo)參加會議。會議同意云天化股份有限公司作為云南省1996年度在A股發(fā)行企業(yè)上報中國證監(jiān)會，爭取1997年度上市。作為我國現(xiàn)代企業(yè)制度的試點(diǎn)公司，云天化集團(tuán)抓住這一機(jī)遇，適時調(diào)整了公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，由之前以生產(chǎn)經(jīng)營職能為主的工廠制模式逐步調(diào)整成為具有現(xiàn)代企業(yè)制度特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)模式，即以職能制為主導(dǎo)的集團(tuán)子公司管理體制。公司逐步設(shè)立各種職能體系，如人事職能、財務(wù)職能、技術(shù)研發(fā)職能、政策法規(guī)職能、監(jiān)督審計職能以及以進(jìn)出口為主導(dǎo)的營銷職能。同時，將公司主導(dǎo)生產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離上市，形成職能齊全的集團(tuán)控股子公司的組織結(jié)構(gòu)模式。在此期間，公司建立健全多種形式的責(zé)任制和獎勵制度，使企業(yè)內(nèi)部形成強(qiáng)有力的競爭機(jī)制和激勵機(jī)制。改制后，云天化根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際，完善了不同形式的"責(zé)任制"，對子公司、孫公司等獨(dú)立核算經(jīng)營單位，實(shí)行資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制，對生產(chǎn)單位實(shí)行生產(chǎn)成本責(zé)任制；對所屬事業(yè)單位，如職工醫(yī)院和子弟學(xué)校等，實(shí)行費(fèi)用包干責(zé)任制；對機(jī)關(guān)處室實(shí)行工作責(zé)任制等；逐步實(shí)施了第一責(zé)任人制度、逐級負(fù)責(zé)制、成本費(fèi)用否決制、勞動用工制和內(nèi)部分配制度等。這些制度和措施，在保證組織有序運(yùn)轉(zhuǎn)的同時，也形成企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)有力的競爭機(jī)制和激勵機(jī)制。繼而，隨著集團(tuán)公司多元化戰(zhàn)略的逐步確立，公司利用雄厚的現(xiàn)金流進(jìn)行兼并重組和跨行業(yè)投資于新興產(chǎn)業(yè)，但由于多元化戰(zhàn)略的不明確，導(dǎo)致進(jìn)入產(chǎn)業(yè)多與集團(tuán)主業(yè)無關(guān)，使這些產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到較大的限制和不確定性，公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)始終為以氮肥為主的化肥產(chǎn)業(yè)。而且，集團(tuán)公司與上市公司——云天化股份有限公司還保持相同的高層管理人員，兩者并無實(shí)質(zhì)性分離。因此，到2000年，集團(tuán)公司雖然全資、控股和參股大約17家公司，但實(shí)質(zhì)上還屬于相對單一的母子公司組織結(jié)構(gòu)(見圖3-3)。圖3-3 2000年云天化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖云天化集團(tuán)以母子公司為主導(dǎo)的集團(tuán)管理模式（2000～2008年）隨著云天化集團(tuán)總部的搬遷，"一套人馬，兩塊牌子"的原有組織結(jié)構(gòu)也宣告終結(jié)，云天化集團(tuán)母子公司為主導(dǎo)的集團(tuán)管理模式也正式形成。其與2000年之前的組織結(jié)構(gòu)相比有如下重大變化。1）集團(tuán)公司與控股上市公司云天化股份的高級管理人員逐步分開，改變了以往集團(tuán)總部就是子公司總部的現(xiàn)狀。2）集團(tuán)公司組織職能與子公司組織職能開始分化，集團(tuán)公司逐步成為戰(zhàn)略、決策、監(jiān)督、審計等中心；上市公司逐步成為利潤、生產(chǎn)、成本等中心。3）集團(tuán)公司與子公司的管理方式逐步由高度集權(quán)—集權(quán)—分權(quán)過渡，隨著規(guī)模的逐步擴(kuò)大，母公司各職能管理權(quán)限逐步擴(kuò)大，管理標(biāo)準(zhǔn)逐步降低。4）尤其是隨著集團(tuán)公司"以肥為主，相關(guān)多元"的多元化戰(zhàn)略的實(shí)施，集團(tuán)公司逐步強(qiáng)化總部宏觀調(diào)控和管理職能，設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部、科技管理部、資源管理部和研發(fā)院等相關(guān)總部職能，將戰(zhàn)略制定、技術(shù)研發(fā)、資源管理等職能納入總部。5）集團(tuán)公司針對規(guī)模日益擴(kuò)大，控股公司日益增多的情況，將原來集團(tuán)總部直接控制子公司的職能逐步加以提升，結(jié)合外部咨詢公司的"外腦智慧"，逐步實(shí)施關(guān)鍵流程再造、重組，逐步完善戰(zhàn)略管理、投融資管理、生產(chǎn)流程、母子管控等相關(guān)管理制度。2003年云天化集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)見圖3-4。
圖3-4 2003年云天化集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖
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