愛華網(wǎng)?? 1.工廠制向公司職能制的重大變革與戰(zhàn)略匹配工廠制向公司職能制轉(zhuǎn)變的宏觀經(jīng)濟政策背景黨的十四大以后，我國經(jīng)濟體制改革取得了較大進展，國有企業(yè)改革進入攻堅階段，1994年開始，中央不失時機地把改革的重點轉(zhuǎn)向國有企業(yè)。1994年11月，中央召開了全國現(xiàn)代企業(yè)制度試點工作會議，在認真分析情況的基礎(chǔ)上，確立了首批建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點單位，加大了國企改革的力度。1995年9月，黨的十四屆五中全會通過的"九五"計劃和2010年遠景規(guī)劃再一次明確指出，"把國有企業(yè)改革作為經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節(jié)"，提出了對國有企業(yè)實施"抓大放小"、進行戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整的思想。為進一步貫徹中央關(guān)于深化國有企業(yè)改革的精神，中共云南省委、省人民政府出臺了一系列政策措施，強調(diào)"對國家重點扶持的升級大公司、大集團，可實行國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，對授權(quán)的資產(chǎn)享有占用、支配和處置權(quán)"。中央和省里的政策為云天化的改制提供了政策的支持和難得機遇。云天化緊緊抓住這個機遇，加快了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐。1997年3月4日，省政府下發(fā)云政復(fù)［1997］17號文件，批準(zhǔn)云天化整體改制為國有獨資的云天化集團有限責(zé)任公司，并授權(quán)集團公司經(jīng)營公司范圍內(nèi)的全部國有資產(chǎn)，成為了全省第一家既是現(xiàn)代企業(yè)制度試點又是國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點的企業(yè)。集團定位于以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，建立規(guī)范的母子公司體制。同時，在此基礎(chǔ)上，以集團公司為發(fā)起人，對下屬生產(chǎn)和經(jīng)營主體進行改制，以募集方式設(shè)立云南云天化股份有限公司。1997年3月18日，云天化集團有限責(zé)任公司正式掛牌成立。工廠制向公司職能制的轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略匹配隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大以及我國社會主義市場經(jīng)濟地位的逐步確立，原有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展壯大的需要。在市場經(jīng)濟環(huán)境逐步改變和國家政策促使國有企業(yè)不斷改革的前提下，云天化集團不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，逐步將職能中心從單一生產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)移到管理職能的各個層面，尤其是重組上市戰(zhàn)略的實施，逐步將原有以生產(chǎn)經(jīng)營為主的工廠制結(jié)構(gòu)模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐远喾N職能制為主導(dǎo)的母子公司結(jié)構(gòu)模式。具體表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）現(xiàn)代企業(yè)制度的建立使云天化集團從單一生產(chǎn)的工廠制轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾N職能的公司制1993年11月，中共十四屆三中全會通過了《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》，明確指出，我國國有企業(yè)的改革方向是建立"適應(yīng)市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)要求的、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開和管理科學(xué)"的現(xiàn)代企業(yè)制度，要求通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的法人實體和市場競爭主體。而現(xiàn)代企業(yè)制度的建立迫使云天化在產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營管理上面做出重大調(diào)整，使早期只管生產(chǎn)經(jīng)營不管經(jīng)營銷售轉(zhuǎn)變?yōu)槿鎸嵤┕芾砺毮艿默F(xiàn)代公司。（2）重組上市的發(fā)展戰(zhàn)略使云天化集團從單一公司制轉(zhuǎn)變?yōu)槟缸庸局?p>作為云南省首個現(xiàn)代企業(yè)制度和國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營試點上市公司，云天化集團積極進行資產(chǎn)重組，并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，在推動子公司上市公司的同時，形成母子公司管理的組織架構(gòu)。重組上市的成功，使云天化集團成為一個公開上市企業(yè)，公司經(jīng)營管理進一步向現(xiàn)代企業(yè)制度邁進，管理職能更為全面，組織結(jié)構(gòu)體系更加科學(xué)，現(xiàn)代法人的公司治理結(jié)構(gòu)也初步確立（見圖3-5）。
圖3-5 工廠制向公司制為主導(dǎo)的母子公司模式轉(zhuǎn)變2.公司職能制向母子公司集團化模式的轉(zhuǎn)變公司職能制向母子公司集團化模式轉(zhuǎn)變的背景1999年3月22日，《國務(wù)院關(guān)于進一步推進西部大開發(fā)的若干意見》提出了進一步推進西部大開發(fā)的十條意見。國家考慮到區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展平衡和公平問題，提出西部大開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，地處西部地區(qū)的云南也受惠于此，同時，之后的一系列國企改革政策也促使云南省深化國企改革和產(chǎn)業(yè)整合，國家在云南建設(shè)國家級磷復(fù)肥基地，使發(fā)展實力較強、規(guī)模較大的云天化集團面臨大好的發(fā)展機遇。而同時，云天化集團也確立了"以肥為主，相關(guān)多元"的發(fā)展戰(zhàn)略，正好與國家和省政府的政策契合起來，從此，云天化集團開始經(jīng)歷一個跑馬圈地、搭建平臺、規(guī)模擴張和壯大實力的階段，也從而使得公司組織結(jié)構(gòu)由之前較為單一的母子公司模式轉(zhuǎn)變?yōu)榛旌夏缸庸竟芾砟Ｊ健?p>公司職能制向母子公司集團化管理的轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略匹配（1）企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的確立，尤其是"以肥為主，多元經(jīng)營"發(fā)展戰(zhàn)略的最終確定2007年以來，集團公司積極應(yīng)對市場環(huán)境要求以及國家宏觀政策的指引，實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。最早提出"一業(yè)為主，多元經(jīng)營"的戰(zhàn)略，進入包括花卉、釀酒、電子等幾十個行業(yè)，逐漸形成以職能制為主導(dǎo)的母子公司管理模式，但由于多元化戰(zhàn)略較為混亂，進入產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景并不樂觀，使得這種較為單一的母子公司管理模式并不完善。經(jīng)過集團幾年的市場探索和一系列的國家和省政府的政策指引，集團逐步確立了"以肥為主，相關(guān)多元"的發(fā)展戰(zhàn)略，第一以化肥為主，把化肥做強做大，關(guān)鍵要尋求新的突破口；第二相關(guān)多元是把多元化集中到化肥和化工相關(guān)的行業(yè)中來。云天化集團的產(chǎn)業(yè)整合定位是以企業(yè)為主體，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，通過收購、兼并、租賃和內(nèi)部重組等市場化運作手段或行政劃撥等手段，對相應(yīng)的目標(biāo)資產(chǎn)進行整合重組，達到做強現(xiàn)有主業(yè)和打造新業(yè)務(wù)平臺的目的。玻纖產(chǎn)業(yè)平臺的搭建就很有代表性。這樣，經(jīng)過之后的戰(zhàn)略的逐步實施也就初步造就了集團公司混合母子公司的組織結(jié)構(gòu)體制。（2）國有企業(yè)兩次行業(yè)整合與公司六大業(yè)務(wù)主導(dǎo)戰(zhàn)略的確立和實施2003年和2005年兩次行業(yè)整合以及六大主導(dǎo)戰(zhàn)略的確定，構(gòu)建了云天化集團鹽和鹽化工業(yè)務(wù)平臺、磷復(fù)肥產(chǎn)業(yè)、磷化工產(chǎn)業(yè)、磷礦資源產(chǎn)業(yè)平臺以及相關(guān)的物流、營銷等職能平臺，完善了集團公司產(chǎn)業(yè)和職能共促共進的組織結(jié)構(gòu)體系（見圖3-6）。圖3-6 公司職能制向母子公司集團化管理模式轉(zhuǎn)變1）伴隨著行業(yè)整合和主導(dǎo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的實施，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的構(gòu)建初具規(guī)模。2003年，云南鹽化股份有限公司、云南博源實業(yè)有限公司進入云天化集團、并托管云南紅云氯堿有限公司，搭建起鹽和鹽化工業(yè)務(wù)平臺；云南富瑞化工有限公司進入集團，同時組建了云南天安化工有限公司，為進一步做大做強磷復(fù)肥產(chǎn)業(yè)奠定基礎(chǔ)；2005年，以股權(quán)收購的方式，控股云南馬龍產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司，進一步搭建了磷化工業(yè)務(wù)平臺；同年，省政府實施新一輪整合重組，云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司、中輕依蘭有限公司、云南化學(xué)工業(yè)有限公司、云南磷化集團有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司進入云天化集團。2006年9月，云天化集團進一步深化內(nèi)部資源整合，成立了云南云天化國際化工股份有限公司，完整構(gòu)建了磷復(fù)肥產(chǎn)業(yè)平臺；為完成資源型產(chǎn)業(yè)的前向一體化工作，2003年和2005年，云南天寧礦業(yè)有限公司、云南天裕礦業(yè)有限公司和云南天泰礦業(yè)有限公司以及云南磷化集團的進入構(gòu)建了云天化集團的磷礦資源平臺。2）集團物流、營銷、研發(fā)等職能體系也逐步建立。2004年，云天化集團組建了天馬物流有限公司，初步構(gòu)筑了集團的物流體系，為企業(yè)的進一步發(fā)展創(chuàng)造了條件；集團營銷體系除了原有天盟農(nóng)資連鎖有限公司，逐步形成聯(lián)合商務(wù)有限公司、云天化國際銷售體系、鹽化產(chǎn)品市場營銷體系、馬龍產(chǎn)業(yè)的市場營銷體系以及云南磷化營銷總公司等組成的集團整體營銷組織結(jié)構(gòu)。同時，云南化工研究院以及科研管理部的成立，也標(biāo)志著集團研發(fā)體系的初步完成。3）集團區(qū)域產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的逐步形成。由于集團公司多元化戰(zhàn)略的實施，1999年云天化集團投資2700萬元收購重慶國際復(fù)合材料有限公司72％的股權(quán)，在區(qū)域外構(gòu)建玻纖行業(yè)產(chǎn)業(yè)平臺。為了進一步提高國內(nèi)市場占有率，云天化集團斥資32億元在西寧投資年產(chǎn)百萬噸級別的化肥生產(chǎn)項目，覆蓋西北市場。同時，云天化出資6.12億元，控股內(nèi)蒙古呼倫貝爾金新化工，展開了在華北的戰(zhàn)略布局。另外，國外的產(chǎn)業(yè)布局也正在展開，2004年云天化通過絕對控股中寮礦業(yè)，掌控了老撾鉀鹽開發(fā)權(quán)利，這為云天化挺進鉀肥領(lǐng)域奠定了基礎(chǔ)。在調(diào)研期間，云天化擬在中東投資建設(shè)一個玻纖生產(chǎn)項目，如果這些項目都能達到云天化的預(yù)期目的，那么云天化的全球區(qū)域組織結(jié)構(gòu)就將形成。
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