愛華網(wǎng)自1990年代末以來，隨著中國的企業(yè)家階層逐步形成，對企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營、戰(zhàn)略、控制、執(zhí)行等工商管理理論和實踐經(jīng)驗知識產(chǎn)生了巨大的學(xué)習(xí)需求，國外商業(yè)管理著作被大量翻譯引進。但其中多以美國為主，對歐洲和日本工商管理領(lǐng)域的思想、理論、觀點和方法卻極少涉及。
事實上，中國的公司法律體系基本學(xué)自歐洲和日本，而歐洲的公司制度規(guī)則在取向上是以公司和社會的長遠(yuǎn)利益至上，與美國強調(diào)公司短期財務(wù)表現(xiàn)和股東利益最大化取向多有不同。由此也造成在治理結(jié)構(gòu)與決策管理、人力資源與激勵機制、績效評估與任務(wù)控制、核心價值觀與企業(yè)哲學(xué)等多方面有諸種差異，歐美對MBA教育截然不同的態(tài)度就是其中一例。 眾所周知，歐洲擁有諸多具備強大國際競爭力的知名企業(yè)，它們在組織構(gòu)建、經(jīng)營策略、績效測評、人才培養(yǎng)、管理技術(shù)、社會責(zé)任等方面有著許多獨到之外，更重要的是，她們符合“以人為本”的后現(xiàn)代管理方向，也擁有更多像西門子、殼牌這樣彌久不衰的巨型百年老店。 發(fā)展壯大，并成為彌久不衰的百年老店，是諸多中國企業(yè)孜孜以求的目標(biāo)。本刊與中歐投資管理有限公司、中國瑞士商會及中國歐美同學(xué)會商會一起，榮幸地邀請到弗洛蒙德8226;馬里克教授（Fredmund Malik），歐洲大師級的管理學(xué)家和教育家，來到中國訪問考察，并于6月2日在北京京城俱樂部向在華歐洲企業(yè)高層管理者、中國本土企業(yè)家和中國的管理學(xué)家發(fā)表演講，傳播他在歐洲卓富盛名的管理思想和觀念，與中歐企業(yè)家、管理學(xué)家就歐洲、美國及中國企業(yè)管理思想和方法的諸問題展開高峰對話。值此，本期封面故事也特以《向歐洲學(xué)習(xí)管理》為題，為我們的讀者展示另一種有價值的選擇 □記者 劉麗娟 剛毅的戰(zhàn)略與持續(xù)的執(zhí)行 5月20日，愛立信投資2億美金在南京成立3G研究中心，以借助與中興通訊的伙伴關(guān)系開發(fā)基于TD-SCDMA的解決方案。愛立信中國區(qū)總裁馬志宏強調(diào)，這項旨在團結(jié)合作伙伴、緊密瞄準(zhǔn)政府決策、以盡早獲得中國3G市場份額的投資，是愛立信在3G方面的堅定舉措。 不過此前10天，愛立信美國公司剛剛對WCDMA研發(fā)部門裁員2000人，并且公布了營業(yè)收入較前季下降20%的業(yè)績報告。顯然，在中國3G標(biāo)準(zhǔn)公布前夜，愛立信增加在中國本土研發(fā)力量的舉措，是其全球3G業(yè)務(wù)低迷的現(xiàn)狀所致。 馬志宏表示，自愛立信將3G作為長期戰(zhàn)略以來，中國市場一直處于戰(zhàn)略版圖中央。愛立信擁有WCDMA全部技術(shù)專利，并占有TD-SCDMA 11.5%的技術(shù)專利權(quán)。不管是WCDMA，還是TD-SCDMA，都是愛立信實施3G戰(zhàn)略的重要組成部分。 事實上，這家性格倔強的北歐公司自1994年選擇3G作為長期發(fā)展戰(zhàn)略后，對3G的信仰就從來沒有改變過。即使過早投入3G的300億美元研發(fā)費用使這艘技術(shù)巨輪暫時擱淺，或者3G網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的市場份額暫時被對手超越。面臨WCDMA在美國市場的收縮，其全球董事長泰斯庫堅稱：“愛立信不會放棄3G。” 愛立信對于3G的執(zhí)著與該公司漫長決策過程密切相關(guān)。1990年代，前任董事長在愛立信公司通信設(shè)備制造業(yè)務(wù)走到盡頭時，曾花去18個月與董事會進行協(xié)商，將3G作為愛立信的未來。 2001年，泰斯庫是以“拯救者”身份加入愛立信的。雖然沒有親歷1998—2000年3G給愛立信公司業(yè)績增長帶來的毀滅性災(zāi)難，他卻目睹了摩托羅拉、AT&T、阿爾卡特、朗訊等競爭者在原有通信市場中瞬間的輝煌。泰斯庫把愛立信對3G的堅定稱為“超前的選擇”。他的解釋是，愛立信對于3G的選擇沒有錯誤，現(xiàn)在需要做的是在尋求3G商業(yè)機會中建立、實施更切實際的運營規(guī)則，而不再僅僅局限于3G技術(shù)本身。泰斯庫曾經(jīng)告訴《商務(wù)周刊》：“愛立信對于3G的決策是董事會充分溝通的結(jié)果，所以不會輕易改變既定的策略，暫時的挫折并不算什么，我們希望把既定的愿景變成現(xiàn)實。” 不過，泰斯庫推進愛立信從3G市場獲取商業(yè)機會的過程仍然艱辛。在這家組織結(jié)構(gòu)龐雜、股權(quán)結(jié)構(gòu)高度集中的北歐公司中，兩家股東Wallenberg和 Handelsbanken公司共占有78%的股權(quán)。表面上，這兩家控股公司不常溝通的個性顯得非常低調(diào)，但實際情況卻恰恰相反，董事們對于公司的決策非?？量獭? 投資大師巴菲特曾經(jīng)說過：“CEO們不必在乎與獨立董事、監(jiān)管委員或?qū)徲嫀煹睦鏇_突，就可以做正確的事?！边@條美國鐵律對愛立信完全不適用。泰斯庫把與兩家控股公司溝通的過程比作“天平取得平衡的過程”。 2002年，愛立信宣布剝離手機業(yè)務(wù)，這一過程用去了15個月時間，在全球?qū)嵤┎脝T舉措花去8個月時間，每個關(guān)鍵的決策無不是泰斯庫經(jīng)過與股東漫長溝通后，獲得了董事會支持。最終，以CEO思文凱為首的管理層順利地實施重組策略，愛立信才得以形成以網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)設(shè)備、全球?qū)I(yè)服務(wù)、技術(shù)平臺授權(quán)以及索尼愛立信的移動終端業(yè)務(wù)為贏利點的四大優(yōu)勢業(yè)務(wù)。愛立信中國區(qū)副總裁盧勇說：“愛立信以3G市場為基礎(chǔ)進行業(yè)務(wù)細(xì)分，是愛立信在新興通信市場獲得更多份額的基礎(chǔ)?！? 然而，泰斯庫并不能改變愛立信集中的持股結(jié)構(gòu)。當(dāng)裁減成本不能解決業(yè)務(wù)復(fù)興所需要的全部資金時，泰斯庫曾試圖說服董事會做出稀釋股權(quán)的決定，以使公司有機會從資本市場中獲得更多資金支持。但是來自愛立信董事會的意見是，變化的資本市場可能對愛立信既定的決策非常危險。 愛立信董事會的大多數(shù)董事認(rèn)為，資本市場除了增強對公司運營的監(jiān)督作用，使運營數(shù)據(jù)更加透明，并不能對公司帶來實質(zhì)性改變。愛立信的一位董事曾提出，“愛立信公司的每個運營環(huán)節(jié)已經(jīng)嚴(yán)格通報，已經(jīng)不需要再受到投資者不必要的束縛。堅持原有集中式股權(quán)結(jié)構(gòu)的好處是既對公司業(yè)務(wù)運營狀況負(fù)責(zé)，又保持了管理的獨立性?！? 除了2002年，泰斯庫主持愛立信增發(fā)30億美元新股為業(yè)務(wù)擴張爭取資金，并將公司原有的A股和B股比例改變?yōu)?0：1，愛立信公司傳統(tǒng)的集中持股結(jié)構(gòu)并沒有做出過多轉(zhuǎn)變。 “在這種集權(quán)控股的決策機制下，CEO更多權(quán)力被董事會分解?！庇兄?7年留歐背景和8年歐洲知名銀行與咨詢公司工作經(jīng)歷的易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長宋新宇認(rèn)為，這種治理結(jié)構(gòu)帶來的結(jié)果是，即使愛立信處于利潤低谷時，仍能堅持逐步貫徹其長期性決策，避免了由于股東利益最大化形成的追求短期利潤增長的訴求，對愛立信的公司戰(zhàn)略帶來過多波動。 事實上，愛立信公司對既定戰(zhàn)略的執(zhí)著，完全可以從其中國市場的舉措中找到答案。2000年以來，愛立信在中國的研發(fā)投入以每年50%速度增長。2002 年，愛立信投入3億美金在廣州建立移動數(shù)據(jù)應(yīng)用中心，2004年末，在完成對成都CDMA研發(fā)中心投入后，愛立信在中國成立四大分公司，以加快在不同地區(qū)開拓市場的速度。2005年，當(dāng)西門子與大唐結(jié)盟，上海貝爾阿爾卡特與大唐合作，北電選擇與普天結(jié)盟后，愛立信選擇了與中興合作開發(fā)中國本土CDMA解決方案。馬志宏的預(yù)期是，2005年，愛立信在中國出口額將由14.9億美元增加至45億美元?！皭哿⑿旁谥袊?G市場經(jīng)歷10年耕耘，現(xiàn)在僅是起飛的開始?！瘪R志宏說。 值得注意的是，這家北歐公司對于既定戰(zhàn)略的鍥而不舍，也使其在提高策略執(zhí)行力方面花去更多精力。泰斯庫說：“我們獲取3G市場利潤過程中，無疑是借鑒了IBM的業(yè)務(wù)模式。但是我們需要通過各種策略拉近與市場的距離?！? 2004年以來，愛立信成立了專門的戰(zhàn)略研究部，并增強了與羅蘭8226;貝格等歐洲咨詢公司的合作。按照泰斯庫的說法，這種“內(nèi)外結(jié)合”的方式，可以使愛立信不斷吸收新的管理理論和經(jīng)營方式，以提高競爭力。 愛立信提高戰(zhàn)略執(zhí)行力的另一途徑是，通過專業(yè)委員會發(fā)揮各地分支機構(gòu)的信息反饋作用，使各個職能部門協(xié)調(diào)運作。在愛立信，董事長、CEO、審計委員及資深專家組成的執(zhí)行委員會是協(xié)調(diào)董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會工作進程的有效手段。執(zhí)行委員會成員分別就任斯德哥爾摩、倫敦、香港等分公司的副總裁，執(zhí)行委員會密切保持與客戶的溝通，并且每月召集會議。 事實上，不僅是愛立信公司，在其他歐洲公司中，具有特殊職責(zé)的委員會已經(jīng)相當(dāng)普遍。來自羅蘭8226;貝格的數(shù)據(jù)顯示，2000年以來，歐洲公司的特別委員會數(shù)量已經(jīng)翻倍。宋新宇認(rèn)為，各類專業(yè)委員會與控股結(jié)構(gòu)復(fù)雜的北歐公司相適應(yīng)，克服了歐洲公司傳統(tǒng)的、高集權(quán)的金字塔式管理模式弊端，突出了客戶和市場的地位，保障了公司組織運行的靈活性與高效性。 在特殊職責(zé)的委員會方面，法國的拉法基公司成立了職工調(diào)研委員會和市場規(guī)劃委員會，市場規(guī)劃委員會曾聽取員工的意見，向董事會提出將拉法基的品牌宣傳語定為“Lafangi inside”的建議，以使這家經(jīng)營建筑材料公司與英特爾一樣具有活力。 歐洲公司對于既定戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)著，并不意味著以呆板的同一面孔面向市場，相反，歐洲公司在執(zhí)行戰(zhàn)略時更加注重細(xì)分市場，細(xì)分市場帶來的問題使原本龐雜的公司架構(gòu)變得更加多元化。比如2004年末，愛立信四個支柱業(yè)務(wù)部門分別成立了服務(wù)于網(wǎng)絡(luò)營運商、企業(yè)解決方案和消費者三個細(xì)分市場的專門機構(gòu)。在這方面，歐洲公司的一個辦法是具有特殊職能的委員會與歐洲公司實施的局部市場滲透策略相符相成。宋新宇認(rèn)為，特殊職責(zé)委員會可以保障歐洲公司的執(zhí)行力，并最終推動歐洲公司在目標(biāo)市場獲得足夠影響力。 愛立信公司畢竟不能反映歐洲公司的全部性格。與愛立信集中控股相似的德國公司，比如德意志銀行、巴斯夫公司、大眾汽車、西門子等，其董事會職能遠(yuǎn)比只強調(diào)董事會處于戰(zhàn)略強勢的愛立信公司復(fù)雜。德國公司的治理結(jié)構(gòu)采用雙層制。監(jiān)事會和董事會呈垂直的雙層狀態(tài)，公司股東大會選舉產(chǎn)生監(jiān)事會，監(jiān)事會任命董事會成員，監(jiān)督董事會執(zhí)行業(yè)務(wù)，董事長則承擔(dān)與控股公司以及董事的溝通職能。 如果說愛立信3G戰(zhàn)略的執(zhí)著猶如剛毅的巨輪，多層次的德國公司像是龐雜而精密的機器，監(jiān)事會則好比控制指針，嚴(yán)格的監(jiān)控機制保障了每個業(yè)務(wù)部門有穩(wěn)定的管理層促進業(yè)績穩(wěn)定增長，也保障了不同市場業(yè)務(wù)間的信息共享。德國工商總會北京代表處商務(wù)代表林西恩告訴《商務(wù)周刊》：“德國公司已經(jīng)在具有特殊職能的委員會推動下形成分散式的監(jiān)督機制，這些委員會將使德國企業(yè)在細(xì)分市場中占有更多優(yōu)勢。” 事實上，歐洲公司的戰(zhàn)略決策和執(zhí)行機制是現(xiàn)實市場環(huán)境中自然選擇的結(jié)果?！霸谧匀恢髁x和理想主義變遷中，歐洲公司的戰(zhàn)略決策正越來越符合市場長期發(fā)展趨勢?！彼涡掠钫f。 一個例子是諾基亞，這個歐洲公司的變異體仍然堅守對既定戰(zhàn)略的執(zhí)著。在歷史上，諾基亞花去10年時間向通信業(yè)轉(zhuǎn)型，為了解決轉(zhuǎn)型過程需要的大量資金，董事會支持董事長兼CEO奧里拉向美國投資者講述更多的故事。由此，諾基亞受益于美國資本市場中所帶來的股權(quán)分散化，并向通信增值業(yè)務(wù)方向發(fā)展。但奧里拉一方面感謝美國資本市場帶來的資金，另一方面仍然堅稱：“作為一家地道的歐洲公司，諾基亞仍然堅持自己的長期戰(zhàn)略?！? 長久的激勵措施 “沒有比罷工更讓人頭痛?！绷治鞫鞲嬖V《商務(wù)周刊》。5月23日，一次頗具影響力的罷工就在德國南部發(fā)生。這場罷工是因為IBM在德國以及法國等地裁減16000名服務(wù)部門員工并關(guān)閉兩家工廠而引起。為了消除員工的不滿，IBM增加了分紅，并回購了50億美元的股票，公司50位高層還自降了薪金。 或許在這家美國IT巨頭看來，剝離PC業(yè)務(wù)后進行業(yè)務(wù)重組，裁員之舉不足為奇。2004年，除了高科技領(lǐng)域，僅傳統(tǒng)能源領(lǐng)域的美國公司在海外子公司就已裁員百萬。但宋新宇認(rèn)為，美國公司頻繁發(fā)起的裁員行動，恰恰違背了歐洲公司堅持的基本原則。歐洲公司傾向于長期的激勵方式，所以歐洲公司不會輕易裁員。 美國公司完全不同。2002年之前，美國財務(wù)會計委員會（FASB）規(guī)定，期權(quán)無須記入費用，以硅谷為代表的美國科技公司將期權(quán)激勵作為吸引尖端管理人才的戰(zhàn)略。與此同時，更多公司寄希望于用股權(quán)激勵在任CEO以使公司業(yè)績快速上漲，無論是摩根斯坦利、花旗，還是惠普、柯達，都曾將這種激勵方式發(fā)揮到極致。 但這種激勵機制帶來的不良后果是，CEO們?nèi)菀诪樽非髠€人收入增長、應(yīng)和投資者偏好而做出的種種短期決策。2003年，美國聯(lián)邦儲備委員會格林斯潘曾指出：“我們的商業(yè)社會正變得貪婪，這不是因為人類本性比過去貪婪，而是體現(xiàn)貪婪程度的收入已經(jīng)增長到無比巨大的地步。” 進入2005年后，經(jīng)歷動蕩的惠普、柯達等美國公司將利潤穩(wěn)健增長提上議事日程，試圖通過CEO更迭，并用股權(quán)安撫即將離職的員工，但是“情況卻讓人失望”。 美國公司普遍采取的股權(quán)激勵帶來的短期效應(yīng)不適用于歐洲公司。在本世紀(jì)初，為對付美國公司業(yè)績快速成長所帶來的壓力，英國電信等歐洲技術(shù)公司也曾對高管許以股權(quán)激勵，但是英國《金融時報》股票指數(shù)100家股分公司中，3/4的公司只允許這些拿高薪的CEO們所管理的公司達到相應(yīng)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)之后才能賣掉股票。與此同時，為了歐洲公司實施股權(quán)激勵更加穩(wěn)妥，歐洲管理發(fā)展委員會(EFMD)又要求歐洲國家更多地披露有關(guān)企業(yè)高管薪酬收入的信息，并對董事會成員基本工資與可變收入進行明細(xì)列表。 2002年，美國相繼發(fā)生安然、世通等公司治理丑聞，歐洲公司則從一系列穩(wěn)健的激勵措施中受益。此后，更多的美國公司開始借鑒歐洲公司的經(jīng)驗。根據(jù)美國投資者研究中心今年5月10日的一份報告，基本工資在美國企業(yè)高管薪酬總額中所占的比例持續(xù)下降，長期激勵計劃所占的比例則由1965年的20%上升到2004年的70%。 “長期而穩(wěn)健的人才激勵計劃是很多歐洲公司得以運轉(zhuǎn)百年的潤滑劑。”宋新宇說，這種長期激勵不僅適用于公司高層，也適用于普通員工。 西門子中國公司人力資源總監(jiān)謝克海告訴《商務(wù)周刊》：“西門子人力資源體系中絕非末位淘汰或者是物質(zhì)獎勵那么簡單，公司人力資源戰(zhàn)略與公司的長期業(yè)務(wù)計劃密切相連?！? 對于普通員工的招聘，西門子有一套完整的計劃。在財年初時，業(yè)務(wù)計劃與人力資源計劃一同提交，之后在人力資源部門指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)部門按照招聘、發(fā)展、激勵、離職等實際情況對人力資源工作進行細(xì)分。新員工一旦被招聘，將與上層主管就發(fā)展?jié)摿?、職業(yè)目標(biāo)、工資期望等各方面充分溝通，并被納入專門的“綜合員工發(fā)展計劃(CPD)”中。西門子根據(jù)每個員工不同狀況制定短期和長期發(fā)展規(guī)劃，通過技術(shù)和管理培訓(xùn)、工作輪換、國際交流、項目參與以及晉級、加薪等不同步驟與方式，使員工盡快適應(yīng)西門子公司的文化和秩序。 不過，西門子對于中高層經(jīng)理的規(guī)劃相對漫長，中層經(jīng)理提升有時需要3—5年的過程。由公司內(nèi)部高層推薦有潛質(zhì)的人選后，人力資源部門會對將要提拔的中層經(jīng)理實施針對性的精英式培訓(xùn)——西門子公司有精英文化的傳統(tǒng)。在漫長的培訓(xùn)過程中，未來的高層經(jīng)理的培訓(xùn)按照財務(wù)（Financials）、員工（Employees）、客戶（Customers）、流程（Processes）四個方面素質(zhì)要求全面展開。 顯然，與思科、北方電訊、摩托羅拉、IBM等美國公司所提倡的中層經(jīng)理“快餐式”培養(yǎng)方案相比，西門子對高層經(jīng)理選拔更為謹(jǐn)慎，并更加有針對性。在被提升的中層經(jīng)理完全勝任工作之前，入職導(dǎo)師和技術(shù)顧問將對被選拔人進行一對一指導(dǎo)，直至被提升至新的工作崗位。 現(xiàn)任西門子電力公司北方區(qū)銷售總監(jiān)的王春巖就是正在接受培訓(xùn)的“精英”之一，他已經(jīng)有過四個不同地區(qū)子公司的工作經(jīng)歷，現(xiàn)在是培養(yǎng)期的第二年，他的最終目標(biāo)是在兩年后擔(dān)任北美電力分公司高級管理人員。 “以西門子為代表的歐洲公司實施嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拈L期性人力資源提升機制，源于歷史因素和現(xiàn)實的市場狀況。”宋新宇介紹說，歷史上，西門子、巴斯夫等傳統(tǒng)歐洲公司一直實施嚴(yán)密的學(xué)徒制度，審慎的人力資源策略是這一古老體制的延伸。而現(xiàn)實的因素是，在歐洲成熟的市場體制中，創(chuàng)造就業(yè)機會的成本已經(jīng)大幅提升，再加上歐洲公司更加注重與人力資源機制相關(guān)的社會和環(huán)境因素，所以歐洲公司寧愿花去投資看好長遠(yuǎn)價值，而不是單純裁減職員以減少短期成本。 這種穩(wěn)健長期的人力資源提升和激勵機制，是歐洲以人為本文化的反映。正是在對員工有針對性的培訓(xùn)和提升計劃中，員工被授予了更多權(quán)利，參與到公司管理和發(fā)展中。宋新宇認(rèn)為，參與性管理再加上非單純性的經(jīng)濟激勵，因為滿足了成就導(dǎo)向和權(quán)力導(dǎo)向，增強了員工對于公司的信賴感，進而促使西門子這樣的歐洲公司更加穩(wěn)健地增長。 相比之下，大多數(shù)美國公司，下層經(jīng)理提升為較高層經(jīng)理的職業(yè)“快車道”只需要3—10個月，這些經(jīng)理的決策能力和反應(yīng)能力經(jīng)過一系列完整評估后，快速上崗為公司業(yè)務(wù)的快速上漲發(fā)揮作用。不過，一旦公司歷經(jīng)30—40年發(fā)展，或者因為主流產(chǎn)品出現(xiàn)環(huán)境性疲軟而無法避免業(yè)務(wù)增長的瓶頸時，這些快速提拔的經(jīng)理人對公司就很難發(fā)揮持久性作用。 “美國公司職業(yè)經(jīng)理人的快餐式培養(yǎng)帶來的弊端是，一旦公司限制了個人發(fā)展空間，曾經(jīng)被認(rèn)為優(yōu)秀的經(jīng)理難免會辭職。它們不能假設(shè)那些優(yōu)秀的經(jīng)理人員始終如一的忠誠?！彼涡掠钫f。 事實上，美國公司曾經(jīng)將北歐的諾基亞公司作為人力資源管理的榜樣。上世紀(jì)90年代推出6110手機時，諾基亞首先提出了“科技以人為本”的概念，諾基亞的員工也都參與到產(chǎn)品設(shè)計和目標(biāo)市場定位中。在1990年代后期，諾基亞秉承投資于人的理念向全球新興通信市場擴張，并在全球推廣員工評價計劃。在這套人力資源管理體系中，諾基亞中層員工除制定自己工作計劃外，還參與到業(yè)務(wù)部門評價體系之中。諾基亞（中國）投資有限公司總裁何慶源說：“當(dāng)成本不再是限制諾基亞用人的惟一因素時，這種靈活的機制使諾基亞各個組織部門有計劃、長期地分工協(xié)作。” 與此同時，諾基亞通過多種內(nèi)部獎勵計劃和機制，如“諾基亞成就獎”、“諾基亞即時認(rèn)可獎”、“諾基亞質(zhì)量獎”等，建立并鼓勵員工分享成功。“這些激勵不僅代表個人成績，往往可以形成風(fēng)氣帶動整個團隊的發(fā)展?！焙螒c源說， 宋新宇認(rèn)為，越來越多的過去強調(diào)速度的國際性技術(shù)公司開始采取更加穩(wěn)健的人才戰(zhàn)略，“因為穩(wěn)定的組織可以有持續(xù)的創(chuàng)新能力”。當(dāng)美國公司的CEO為追求短期效益而采取物質(zhì)刺激時，人才資源開發(fā)的程序總是被忽視掉，而如果公司必須根據(jù)組織運營狀況而非高增長的市場需求配置人才資源時，歐洲企業(yè)就成為了全世界學(xué)習(xí)的榜樣。 社會責(zé)任 按照常規(guī)觀點，企業(yè)的社會責(zé)任與管理問題差之千里，但對于歐洲企業(yè)，社會責(zé)任是公司決策層無時不考慮的問題。按照歐洲一些國家《公司法》的規(guī)定，企業(yè)應(yīng)該對設(shè)立者、投資者以及公司債權(quán)人的利益負(fù)責(zé)。并且法律條文特別指出，公司的職員和公司運營所涉及的相關(guān)社會團體屬于債權(quán)人。這意味著歐洲公司在運營中必須考慮這些利潤之外的“次要因素”。 事實上，最先貼上社會責(zé)任“商標(biāo)”的是美國公司。但這些美國公司對社會責(zé)任的描述，大都仍基于商業(yè)的目標(biāo)，并非將企業(yè)看作真正社會公民的實施者。 大多數(shù)美國公司認(rèn)為社會責(zé)任的最終驅(qū)動因素是市場及供應(yīng)鏈。因為美國公司主要目標(biāo)是追隨快速利潤增長，他們通常將經(jīng)濟學(xué)家佛里德曼曾經(jīng)提出的效率理論作為對企業(yè)社會責(zé)任的最佳解釋——弗雷德曼指出：“公司的社會責(zé)任就是為股東們賺錢?！? 宋新宇認(rèn)為，美國公司對于社會責(zé)任的該種認(rèn)知，原因在于美國公司是在自由競爭的市場中發(fā)展起來的，并且信奉市場手段可以解決所有問題，即使非贏利的社會公共部門也試圖采用市場化手段。然而由于商業(yè)利益終極追求的限制，美國公司往往并不能承擔(dān)真正的社會責(zé)任。 這一點美國人也大都承認(rèn)?！笆聦嵣?，美國公司的高級經(jīng)理們是屬于世界上最響亮地宣布其工作是最大限度地增加股東的利益，而不是促進公共目標(biāo)的人?！边@是哈佛大學(xué)著名政治經(jīng)濟學(xué)家、克林頓政府勞工部長羅伯特8226;賴克在其《國家的作用——21世紀(jì)的資本主義前景》一書中的論斷。他指出，“這當(dāng)然并不妨礙他們在東道國引人注目地顯示好公民的身份，或者宣布對公共利益承擔(dān)深入持久的義務(wù)”，但明智的資本家認(rèn)識到向當(dāng)?shù)靥峁╋@眼的捐贈的價值，如向?qū)W校和醫(yī)院捐款，為找到治療可怕疾病的方法而提供經(jīng)費以及資助公共電視臺舉辦民族電視節(jié)目，所有這些舉措改善了一個企業(yè)的公共形象——盡管他們的另一些說客同時要求大幅度減稅，這會危及公立學(xué)校、醫(yī)院、醫(yī)療研究的經(jīng)費。明智的美國企業(yè)懂得在追求利潤最大化的同時如何樹立起自己的道義形象，而且熟練地利用后者為它實用主義的目標(biāo)服務(wù)。 但大多數(shù)歐洲企業(yè)視承擔(dān)社會責(zé)任為企業(yè)的天性，而非為達成某一商業(yè)目標(biāo)的實用性工具。從宏觀環(huán)境而言，54%的西歐上市公司是由股權(quán)集中的大股東所控股（其中以家族為主），并在很多產(chǎn)業(yè)占有絕對優(yōu)勢，由于企業(yè)發(fā)展對社會經(jīng)濟乃至政治生活影響至關(guān)重要，現(xiàn)實狀況決定了歐洲公司要承擔(dān)起更多的社會責(zé)任。 一個例子是，1970年代，德國大眾汽車曾一度陷入經(jīng)營困境，業(yè)績下滑并導(dǎo)致員工失業(yè)。這種狀況甚至使該企業(yè)所在的沃爾夫斯堡市相關(guān)教育系統(tǒng)缺乏資金，政府通過減免稅收支持大眾公司在當(dāng)?shù)赝顿Y教育系統(tǒng)和文化中心建設(shè)。 在企業(yè)運營層面，歐洲公司則通過新的機制使公共利益成為公司決策時必須考慮的因素。與公共利益相關(guān)的代表處于完全獨立的第三方地位，并不直接干擾企業(yè)決策層的種種行為，但他們有權(quán)力和義務(wù)針對特定的問題提醒企業(yè)決策人注意，并推動企業(yè)實施最優(yōu)化的戰(zhàn)略方案。大眾汽車、BP石油、殼牌石油等公司都設(shè)有基于社會責(zé)任的監(jiān)督機構(gòu)，并成為溝通企業(yè)決策與相關(guān)政府或非政府部門的橋梁。由于這種長期性的第三方參與，使得歐洲公司在考慮社會責(zé)任的基礎(chǔ)上更審慎地進行帶有風(fēng)險的前瞻性戰(zhàn)略決策。 雖然美國公司與歐洲公司對待企業(yè)社會責(zé)任的態(tài)度完全不同，但沒有明顯跡象表明兩個地域跨國公司在社會責(zé)任中完全站在對立地位。美國公司經(jīng)常埋怨進入歐洲市場時受到過多障礙，但歐洲公司進入美國市場時所承擔(dān)的社會責(zé)任并不會因市場環(huán)境不同而有所減少?！皻づ乒緦⒖沙掷m(xù)發(fā)展看作一種道德責(zé)任，而基于社會責(zé)任的可持續(xù)性發(fā)展是殼牌的商業(yè)原則。”英荷殼牌中國集團主席王郁章說。 事實上，以殼牌為代表的歐洲公司通常將可持續(xù)發(fā)展分為三個部分。一是核心競爭力的可持續(xù)性。雖然殼牌全球總裁大衛(wèi)8226;皮瑞特也常為石油貯量傷透腦筋，但殼牌并不像它的美國同行那樣一味信奉只有占有源油才能獲得利潤。殼牌關(guān)心現(xiàn)有貯量的原因在于，希望盡早通過工藝改制和技術(shù)創(chuàng)新提高石油制品的生產(chǎn)能力，進而將油氣勘探開發(fā)、煉油加工業(yè)務(wù)、油品銷售業(yè)務(wù)集成于一體，保持核心業(yè)務(wù)的競爭力。 殼牌信奉的第二個可持續(xù)性源于社會效益的可持續(xù)性。在殼牌的員工手冊中清晰地寫明，公司必須平等對待各種社區(qū)中公民，公司主張從環(huán)境保護、安全、道德、尊重人四個角度衡量每項戰(zhàn)略所取得的社會效應(yīng)。 今年5 月，殼牌發(fā)布扶貧統(tǒng)計報告，并與BP、雀巢等大企業(yè)共同啟動解決貧困問題的會議，旨在貫徹聯(lián)合國發(fā)起的削減貧困、促進不同地區(qū)投資均衡性的項目。大衛(wèi)8226;皮瑞特說：“只有不同地區(qū)獲得經(jīng)濟平等發(fā)展，才能平等地從技術(shù)創(chuàng)新和一系列投資中受益?！? 在環(huán)境因素的可持續(xù)方面，殼牌已經(jīng)在中國進行了一系列舉措。2000年，殼牌基金會成立，基金中的2000萬美金用以扶持可持續(xù)能源，并減少不可再生能源的使用機會，為貧困地區(qū)提供可持續(xù)發(fā)展的能源方案。當(dāng)年，殼牌還與中石油在江蘇省合建500個環(huán)保型加油站，并與中海油一起進行基于環(huán)保的渤海天然氣開發(fā)以及與中石油合作天然氣基礎(chǔ)設(shè)施等。 王郁章指出，殼牌在中國投入巨額資金，是因為新興市場不建立起可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境，公司就不可能獲得長期性的回報。按照他的解釋，盡管殼牌在中國能源市場的投入前所未有，但幫助目標(biāo)市場建設(shè)起可持續(xù)發(fā)展的環(huán)境，是殼牌進入每個市場必經(jīng)的一步。 現(xiàn)實情況下，殼牌在中國最大項目是與中海油合作的大亞灣基地，整個項目投資40億美元，殼牌擁有股份45%，這個比世界第三大新加坡裕廊化工規(guī)模大6倍的項目，建成后將年產(chǎn)80萬噸乙烯和230多萬噸高品牌、高附加值的石化產(chǎn)品及副產(chǎn)品，年銷售收入將達到160億元。在該項目進展中，與自然環(huán)境相關(guān)的珊瑚、海藻都備受呵護。 按照中海殼牌公司總裁藍(lán)仲凱的說法，傳統(tǒng)的4P營銷理論（產(chǎn)品Product、價格Price、地點Place、促銷Promotion），仍是很多企業(yè)的法寶，但中海殼牌講的是3P，即以關(guān)心人類（People）、對地球負(fù)責(zé)（Planet）和追求贏利（Profit）三大支柱為核心內(nèi)容的可持續(xù)發(fā)展策略。 事實上，殼牌在中國的每個投資項目都受到總部設(shè)立的“社會責(zé)任委員會”的監(jiān)督，而這樣做的目的是保障殼牌在核心競爭力、社會和環(huán)境三要素平衡中推行持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。 宋新宇認(rèn)為，歐洲公司強調(diào)的可持續(xù)發(fā)展與其穩(wěn)健業(yè)績增長風(fēng)格相一致。歐洲公司基于可持續(xù)發(fā)展的投資，既可以減少未來戰(zhàn)略的不確定性，又向目標(biāo)市場輸出了管理理念，從而使歐洲公司在不同市場中仍然保持一致的行為習(xí)慣，并且在開放的市場中，歐洲公司正將種種與可持續(xù)發(fā)展相關(guān)的制約因素變成商業(yè)機會。 一個例子是，當(dāng)美國政府和?？松梨谑凸緦σ呀?jīng)生效的《京都議定書》繼續(xù)持排斥態(tài)度時，殼牌卻顯得相當(dāng)活躍。在歐洲和美洲的排污權(quán)交易期貨市場，這個能源巨頭聲稱，排放配額交易將有助于公司減少污染控制方面的投資，因為買賣排放配額比沒有計劃的排放更有效。 在歷史上，社會責(zé)任曾經(jīng)源于1930年代多德-伯爾論戰(zhàn)，哈佛商學(xué)院教授多德堅信，企業(yè)權(quán)力是整個社區(qū)的利益予以信托的，而非由股東利益所信托。這一理念曾得到了美國公司的認(rèn)同，不過在業(yè)績增長中，少有人還記得多德的論斷。但是當(dāng)美國公司的經(jīng)濟利益受到全球越來越多社會因素制約時，在經(jīng)歷了安然、世通等丑聞帶來的波動后，美國公司也開始向歐洲公司學(xué)習(xí)如何在以社會責(zé)任為主旨的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中，獲得增長的秘訣。 超越利潤 □文 宋新宇 經(jīng)過1969年的石油泄漏，1970年代的毒氣實驗污染，1984年印度的博帕爾（Bhopal）殺蟲劑災(zāi)難和1989年美國?？松郀柶?Exxon Valdez)石油泄漏激發(fā)的環(huán)境問題，從1980年代以來，持續(xù)性發(fā)展幾乎成為任何公司的通用語。只不過，特殊的情況在2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫時發(fā)生了。在這段時間內(nèi)，美國公司在投資者的吹捧中展開追逐短期利潤增長速度的賽跑。但其后的現(xiàn)實情況已經(jīng)證明，由華爾街投資者影響的決策，無法打破公司需要保持持續(xù)性增長的真理。2005年，惠普、柯達等美國公司經(jīng)歷業(yè)績動蕩后，正式提出以穩(wěn)健、可持續(xù)增長這樣的關(guān)鍵性字眼作為公司決策層的警示語。 或許我們并不能下定論，這就意味著美國式公司管理的失敗，因為歐洲的管理學(xué)院課程仍然以美國為模板，再加上管理學(xué)本身就充滿的博弈，現(xiàn)在并不能對美國公司的管理全盤否定。但是現(xiàn)在的確有越來越多的公司在研究歐洲公司的管理。 我認(rèn)為，歐洲公司與美國公司管理的差別首先在于公司追逐的價值。歐洲公司不將投資者利益作為惟一訴求點，而追求多元化的價值觀，這意味著大多數(shù)歐洲公司在變革時會考慮多重因素，這就使得歐洲公司在發(fā)展過程中呈現(xiàn)出多重性格。以西門子為例，表面上這家已有上百年歷史的歐洲公司會給你感覺保守、沉悶，但是你一點不用懷疑他的活力，它具有每年超過4000多項專利的技術(shù)創(chuàng)新能力，甚至在新興技術(shù)領(lǐng)域領(lǐng)先于美國公司。貝塔斯曼和宜家仍堅守著古老的家族式經(jīng)營模式，在轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟和新興市場中，家族企業(yè)可能會顯得落伍，但貝塔斯曼的圖書俱樂部以及宜家靠縝密物流管理建立的家居連鎖店，說明他們同樣具有活力。 其次，歐洲公司與美國公司治理結(jié)構(gòu)完全不同。歐洲公司的CEO被董事會分權(quán)，并且職員參與公司決策，這使得歐洲公司的管理和決策過程也相對民主。在歐洲公司的決策層，董事會設(shè)立單數(shù)人選，以保障在決策溝通時出現(xiàn)絕對的對立。并且管理會與員工充分溝通，以使員工參加管理。 在歐洲，你很少發(fā)現(xiàn)一位明星式的CEO，但是美國公司中的企業(yè)領(lǐng)袖則比比皆是，CEO處于決策中的強勢地位，并且不受董事會約束。除非CEO的戰(zhàn)略沒有給股東帶來應(yīng)有的收益，才使CEO面對董事會的指責(zé)，否則CEO會對決策有絕對的執(zhí)行權(quán)。在一般情況下，美國公司的管理者可能帶有獨裁的成分，原因是為了保持CEO的強勢地位，他們可能對既有的決策強力執(zhí)行。 再者，歐洲公司與美國公司的市場策略存在明顯差異。因為歐洲公司有明顯的以人為本的傳統(tǒng)，并且歐洲各國的文化也有明顯差異，這就決定了歐洲公司在進入目標(biāo)市場時，采取目標(biāo)市場與公司原有文化相結(jié)合的方式，推出面向細(xì)分市場的產(chǎn)品。因為大多數(shù)歐洲公司認(rèn)為，僅有產(chǎn)品利潤是不夠的，產(chǎn)品的流動性以及公司對社會其他因素的影響，也是公司在該目標(biāo)市場長期發(fā)展的重要因素。美國的公司文化中提倡競爭力，所以在面向目標(biāo)市場時，美國公司通常將自己的產(chǎn)品置于強勢地位，并傾向于在目標(biāo)市場推出統(tǒng)一化的產(chǎn)品。這兩種產(chǎn)品策略很難絕對地對比其好壞，主要決定于目標(biāo)市場的實際需求情況。 歐洲公司的民主管理可能使其管理成本高于美國公司，不過，隨著全球化和歐洲統(tǒng)一進程加速，歐洲公司在追求穩(wěn)健發(fā)展過程中，也正在借鑒美國公司管理模式以增強競爭能力。我認(rèn)為，歐洲公司借鑒美國公司經(jīng)驗后，在原有以人為本的傳統(tǒng)中，歐洲公司可能會顯示出新的活力。 宋新宇：德國科隆大學(xué)管理學(xué)碩士、經(jīng)濟學(xué)博士，1993年加入歐洲最大的羅蘭8226;貝格國際管理咨詢公司，任顧問、高級顧問、中國區(qū)董事總經(jīng)理，現(xiàn)為易中創(chuàng)業(yè)管理咨詢公司董事長。 美歐管理比較 □文 弗洛蒙德8226;馬里克 人們普遍認(rèn)為，全球化導(dǎo)致商業(yè)和社會的方方面面發(fā)生了根本性變化，也對其提出了挑戰(zhàn)。尤其是，有人覺得我們需要嶄新的管理模式。 然而迄今為止，全球化無非就是美國化，原因并非是美式管理思想和方法具有內(nèi)在優(yōu)越性，而是因為這是惟一的英文商業(yè)教育。管理教育的主要形式是MBA——這已成為美國為數(shù)不多的成功出口品。 人們之所以認(rèn)同美國商業(yè)教育，主要是受兩種謬論的影響。第一個是，他們深信美國經(jīng)濟是世界上最強大的、生產(chǎn)率最高的、技術(shù)最先進的，因而也是世界上最具競爭力的；第二個謬論是，他們認(rèn)為美國經(jīng)濟之所以能如此是在于美式管理的優(yōu)越性。實際情況恰恰相反，美國經(jīng)濟大而不強。那些被認(rèn)為是正確的錯誤數(shù)據(jù)掩蓋了真相。 1. 根據(jù)官方公布的數(shù)據(jù)，與二戰(zhàn)后歷年相比，美國經(jīng)濟的增長率實際已不再高于前些年，但它們卻因兩種不同的效應(yīng)——金融泡沫以及更嚴(yán)重的“享樂主義價格指數(shù)”對統(tǒng)計的影響而人為拔高了。雖然沒人這樣統(tǒng)計他們的數(shù)據(jù)，但大家都對美國的“增長率”嘆為觀止。 2. 除了在IT領(lǐng)域，生產(chǎn)率奇跡根本不存在。西北大學(xué)的羅伯特8226;戈登教授是為數(shù)不多的幾個對已經(jīng)公布的生產(chǎn)率數(shù)據(jù)有清醒認(rèn)識的分析家之一，他指出，沒有定量證據(jù)能佐證有關(guān)生產(chǎn)率提高之說。只有少數(shù)在其他問題上錯誤百出的咨詢公司相信生產(chǎn)率提高的童話。 3. 美國的利潤并非實物經(jīng)濟表現(xiàn)的結(jié)果，而是那些所謂的“財務(wù)創(chuàng)新”使然——最終，這些創(chuàng)新成為財務(wù)報表造假的近義詞。這正是美國公司的利潤現(xiàn)在土崩瓦解的原因所在。它們是被以下幾個因素制造出來的：首先是被作為資產(chǎn)而非折舊的有缺陷的股票期權(quán)；其次是與股票期權(quán)相關(guān)的低工資；再就是通過影響股市的各種做法，比如股票回購。 4. 不僅沒有產(chǎn)生實際利潤，也沒有產(chǎn)生實際投資，而這些本是生產(chǎn)率得以切實提高的真正根源。股本與1960年代持平。儲蓄率由1980年代末的大約10%下降到1990年代末的零以下。 5. 股票市場的繁榮并非以公司實際價值的增加為基礎(chǔ)，而是建立在來自華爾街的錯誤信息以及美國經(jīng)濟各行業(yè)的過度舉債之上。最近的程度達到1:3，也就是說國民總收入每增加1美元，大約需要增加3美元的負(fù)債。 6. 人們欽佩不已的美國預(yù)算奇跡也子虛烏有。美國的公共債務(wù)在持續(xù)增加，并比歷史上任何時候都高。這一點在互聯(lián)網(wǎng)上每天都能查得到。 事實上，在發(fā)達國家中，當(dāng)今的美國經(jīng)濟屬最弱的之一，這主要就是由于短視而貪婪的管理造成的。最差的管理卻被視為世界典范，而且被輸出到地球上最遙遠(yuǎn)的各個地方，使所有人都向而往之，并因此摧毀了經(jīng)濟和企業(yè)得以適當(dāng)管理的常識和能力，這是一出歷史悲劇。
美國經(jīng)濟的龐大具有一些個別性，這不是因為美國公司管理水平有多么高超，而是因為其國內(nèi)市場的龐大規(guī)模及同質(zhì)性。因而，與管理歐洲大公司的復(fù)雜程度相比，管理美國大公司相對要容易。歷史上，在許多方面，亞洲的情況與歐洲更為相似。如果作為一種選擇，亞洲企業(yè)學(xué)習(xí)歐式管理——尤其是德語國家的管理，成效也許會好得多。在這里我也要告誡一下：亞洲國家的人在談到歐洲時，大多數(shù)人會宣稱他們熟悉歐洲。實際上，他們只是熟悉英國。然而，我這里所指的卻是歐洲大陸，絕非英國。后者在經(jīng)濟和管理思想上與美國都很相似，而歐洲大陸卻并非如此，盡管可以說，由于同樣的邏輯謬論，它在一定程度上也沾有美國病。(表顯示了美歐管理中一些最重要的差異) 乍一看，二者之間的區(qū)別并不大。但這并不只是一個文字游戲，而是在企業(yè)與社會關(guān)系問題上截然不同的思維方式。實際上，歐洲大陸思維的出發(fā)點是：一個有生機的社會是什么樣的？企業(yè)應(yīng)為它做何貢獻？而美國思維的出發(fā)點是：企業(yè)怎樣能賺錢？為了讓它賺錢，社會上有什么可利用的？（翻譯/龔偉同 章曉英） 弗洛蒙德8226;馬里克教授(Fredmund Malki)，德國人，1984年以來一直擔(dān)任圣加勒管理中心的總裁，并任教于瑞士圣加勒大學(xué)、奧地利因斯布魯克大學(xué)和維也納經(jīng)濟大學(xué)。馬里克教授曾經(jīng)撰寫有多本暢銷歐洲的管理著作，其中包括《馬里克管理文集》，同時他還定期為《德國商報》、《金錢》和《趨勢》等報刊撰文。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/513315.html
