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???? 傳統(tǒng)企業(yè)為什么要進(jìn)入電商？ 一般分為兩種：一種是老板太厲害了，他的戰(zhàn)略眼光好，很早就開始布局；一種是被逼的，沒辦法，線下庫存太大了，就上了。 唐獅就是第二種，線下庫存壓力很大，倉庫壓貨一大堆，抱著把淘寶當(dāng)作下水道的想法。老板要求也不高，每天一兩萬元十幾萬元就不錯(cuò)了。 不過，2010年8月26日，淘寶秋裝有一次大促，單天突破了100萬元（那個(gè)時(shí)候淘寶單天最高銷量也就六七十萬元），董事長也傻掉了，買蛋糕、香檳給電商團(tuán)隊(duì)?wèi)c祝，線下也做不到單天100萬元，覺得真是個(gè)奇跡。 那時(shí)候就是規(guī)模導(dǎo)向，人員資金都大力投入。2010年的雙十一，超過了1千萬元，2011年超過了2千萬 元。 不過這幾天我們一直在算賬，覺得規(guī)模化階段應(yīng)該結(jié)束了，老板也覺得應(yīng)該結(jié)束了。老板的想法很簡單，當(dāng)你的庫存處理得差不多了以后，他回過來要給你算錢算效益，虧得一塌糊涂，肯定不行，那就要尋找盈利模式，把你存在的價(jià)值找出來。 不算不知道，一算嚇一跳 第二個(gè)階段，2012到2013年，我們?cè)谡矣Ｊ健＝?jīng)過前兩年的發(fā)展，我給大家一個(gè)建議，盡量不要花太多的時(shí)間去沖規(guī)模，要不然后面去調(diào)整會(huì)非常困難，而且決心更難下，為什么呢？ 第一個(gè)階段我們做大了，第二個(gè)階段我們要有做小的心理準(zhǔn)備。要做盈利，規(guī)模就不一定還能保持這個(gè)量。我們簡單算一下銷售、毛利率、費(fèi)用率、產(chǎn)銷率，這些都是很基本的指標(biāo)，我們前幾年特別注重銷售，后面的指標(biāo)沒有仔細(xì)算，結(jié)果今年我們一算，居然虧了。 我們一個(gè)月的銷售在2000萬元，含稅的。費(fèi)用可能是700萬元，毛利率可能在40%，那就是800萬元，800萬元除以1.7，去稅后，也就600多萬元，減700萬元，還是負(fù)數(shù)！ 其實(shí)這不奇怪，只是大家沒有算而已。我跟財(cái)務(wù)主管講，你給我看的報(bào)表沒有任何意義。因?yàn)樨?cái)務(wù)上做出來是很好的，按我剛才的邏輯計(jì)算，我們只有五六百萬元的利潤，但是，財(cái)務(wù)主管給我算出來可能有1500萬元，這是可以做出來的。 所以我們董事長前幾個(gè)月很開心，這個(gè)月200萬元凈利潤，等到7月份怎么虧200萬元？因?yàn)槲覄偛诺乃惴ň褪菑慕?jīng)營層面去看的，這個(gè)是財(cái)務(wù)上遲早會(huì)體現(xiàn)出來的。 除了利潤這個(gè)概念，還有一個(gè)更大的概念是現(xiàn)金流的問題，比利潤率還要難。 現(xiàn)金流我們一算，可能我們每年要欠供應(yīng)商1000萬元或者1200萬元。為什么呢？我的營收不夠支付我的費(fèi)用和貨款，那我這電商做得真是只剩下好看了。當(dāng)然，你可以用銀行的錢、別人的錢來賺錢，但是，沒有融資你能活下去嗎？我們背靠博洋集團(tuán)，有資本還可以，但是，沒有傳統(tǒng)企業(yè)的靠山呢？ 所以，第二階段，我們必須思考盈利模式了。 2013年銷售增長點(diǎn)在什么地方？不能像以前2009年是2000萬元，2010年是7000萬元，2011年是2億元，今年估計(jì)是不到3億元，明年增長30%到40%就差不多了，也可以說上不去了。以后如果沒有特殊的情況，現(xiàn)在的模式能夠保持30%左右的增長我覺得也是靠譜的，不可能翻番。 這還不夠盈利模式的達(dá)成。我們現(xiàn)在還在做一個(gè)事情，毛利率能不能提升一點(diǎn)？去年我們的毛利率是31%，今年已經(jīng)上升到40%左右了，但是可以告訴大家，我們公司42%的毛利率，84%的產(chǎn)銷率，這兩個(gè)數(shù)字按現(xiàn)在的規(guī)模來看，現(xiàn)金流剛好是零，就是剛好我進(jìn)來的錢全付掉，玩一玩就結(jié)束了，老板是拿不到錢的。 還有一個(gè)數(shù)據(jù)：費(fèi)用率。 為什么我要說規(guī)模擴(kuò)張不要太快，因?yàn)橘M(fèi)用的增長也是非常快的。舉個(gè)簡單的例子，我們2011年雙十一過后，大家都跑去倉庫搞配送了，其他服務(wù)沒跟上，帶來很多投訴，天貓上分?jǐn)?shù)跌得一塌糊涂，所以，人員配備要齊整，否則他的工作不能保證，服務(wù)不能保證，所以這種訂單量不均衡所帶來的人員成本怎么測算？其實(shí)很難。 現(xiàn)在我們倉庫有100多號(hào)人，1.7萬平方米。以前以做大倉庫為樂，現(xiàn)在以做小倉庫為目標(biāo)；以前有朋友來了，說你看倉庫1.7萬平方米，現(xiàn)在完全不敢說。 另外一個(gè)就是產(chǎn)銷率的問題，包括線下，包括供應(yīng)鏈整合的問題，這是日后的核心。假設(shè)我們明年做3個(gè)億，全部投新貨，沒有庫存，怎么投？冬裝占40%，那就是1個(gè)億，突然哪天淘寶跟你說雙十一你做不了，那我就去跳樓了。 其實(shí)今年我們已經(jīng)遇到了。去年我們做到2個(gè)億，也沒有考慮到今年增長可能會(huì)放緩，以后增長不可能這么快了，今年我們還是按新貨投產(chǎn)，春夏全投下去，結(jié)果發(fā)現(xiàn)預(yù)期增長了一半，貨就多了一半。如果是個(gè)人公司的話，供應(yīng)商已經(jīng)全坐在辦公室門口在等著討債了，因?yàn)樨浛罡恫怀觥?p> 所以，我建議，一開始做不到快速反應(yīng)的，可以采取折中模式，比如說我們抓一頭利益，50%投下去，對(duì)于我們來說沒有任何風(fēng)險(xiǎn)和壓力，另外50%等到明年冬天的時(shí)候再去投，相當(dāng)于期貨分批投，也是一種解決方法。 最好的當(dāng)然是像有些淘品牌產(chǎn)銷率可以控制在90%以上，他們自己控制了一些工廠，而且是從小做大的。當(dāng)我是從100萬元、200萬元、300萬元起步，工廠和我一起成長起來的時(shí)候，配合起來是沒有問題的。但是我突然要找一個(gè)為1個(gè)億的冬裝規(guī)模做供應(yīng)鏈的工廠的時(shí)候，可能中國都找不到這種類型的，很難整，因?yàn)樗麄冏霾涣耍掀饋砭头浅ｋy。 所以我們?cè)?012年和2013年在尋找盈利模式，其實(shí)我們?cè)趯ふ椅覀冞@個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能繼續(xù)干下去，看上去還不錯(cuò)，但是就是雞肋了，沒有價(jià)值，我必須把這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造出來，要不然就掛掉了。 別被京東淘寶帶溝里去了 第三個(gè)階段是構(gòu)建核心競爭力。 我們現(xiàn)在關(guān)注兩個(gè)點(diǎn)： 一個(gè)是用戶的分類管理以及營銷。 大家可能老是會(huì)提到CRM，會(huì)員體系，在我的理解，會(huì)員體系只是用戶分類管理與營銷里的一個(gè)環(huán)節(jié)、一個(gè)工具而已。我們現(xiàn)在在做的一個(gè)事情，就是必須構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)，可以把每天到你的店鋪來的所有用戶分進(jìn)這個(gè)系統(tǒng)，而且有相對(duì)應(yīng)不同的營銷策略去影響它。 天貓店每天有多少新客進(jìn)來，有多少老客回來，一周內(nèi)，新客的重復(fù)購買率是怎么樣的，老客的重復(fù)購買率是怎么樣的……很多店鋪現(xiàn)在還沒有一個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)，全按大家對(duì)自己的用戶分類進(jìn)行管理，自己按照自己的邏輯去定義，這就很不好。 大家一定要做到，每天到店內(nèi)的所有顧客，必須給他分到一個(gè)分類里面，而后才針對(duì)性地做營銷活動(dòng)。不一定是促銷活動(dòng)，至少要分進(jìn)去，有一部分重要的，要有營銷活動(dòng)。 為什么有些淘品牌上個(gè)新品，搞個(gè)內(nèi)部促銷就爆掉了？就是慢慢養(yǎng)成了這種管理顧客的習(xí)慣，有些大店上個(gè)新品都沒動(dòng)靜，這都是背后運(yùn)營力的對(duì)比。 二是搜索，有沒有決心去做搜索。 QQ商城和QQ網(wǎng)購有什么差別，為什么不做QQ商城？QQ商城的70%到80%的流量全部被固化到活動(dòng)上了，只有10%到20%的流量是在搜索里面，那這個(gè)網(wǎng)站就完蛋了。QQ網(wǎng)購把70%到80%的流量固化到搜索里面，這個(gè)網(wǎng)站才有價(jià)值。 為什么？ 因?yàn)樗阉鞔砹丝蛻魧?duì)你的記憶力，也代表了主動(dòng)性，這種流量價(jià)值才更高。 搜索的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)非常非常重要，而且以后每個(gè)品類按照生命周期去搶，在搜索旺季來臨之前把最好的位置占住了。 怎么占呢？ 我們?cè)谔熵埳坛蔷陀袀€(gè)優(yōu)勢。舉個(gè)例子，天貓商城前三位的豆腐塊只要占住了，就在所有搜索里面都占前三位，但是在天貓商城里，做搜索的競爭不強(qiáng)，不像在淘寶網(wǎng)里的搜索競爭這么激烈，所以說這兩塊是我們?cè)?014、2015年完全要形成體系的?，F(xiàn)在我們?cè)趪L試，也請(qǐng)了一些專業(yè)的人士給我們?cè)谧鲆恍┡嘤?xùn)。 這個(gè)東西真的非常重要。以前精力都放在淘寶搞活動(dòng)了，明天搞活動(dòng)，后天搞活動(dòng)，天天配合他們，去年基本上淘寶一個(gè)禮拜一次活動(dòng)，現(xiàn)在我一個(gè)月也不去一次了。 自己的運(yùn)營節(jié)奏是最重要的。如果雙十一打亂我的運(yùn)營節(jié)奏，我就不做了。因?yàn)槲覀兂赃^苦頭。比如說我們4月份跟了天貓的大促，被它一搞，我之后整個(gè)夏季沒法做了。 為什么呢？我們最終的核心還是在為顧客創(chuàng)造價(jià)值，用戶才是最關(guān)鍵的。如果我這個(gè)店鋪里面節(jié)奏非常亂，價(jià)格一會(huì)高，一會(huì)低，一會(huì)促銷，一會(huì)又不做了，顧客的體驗(yàn)是非常差的。我寧愿按照自己的節(jié)奏往下走，天貓的活動(dòng)京東的活動(dòng)能穿插就穿插；如果沖突很大，就不支持。 前幾天京東的朋友來問我，京東下半年每天要搞滿減的活動(dòng)，下半年可能都是這種活動(dòng)，你們也跟著搞一下吧。 我說不做行了吧，我們把搜索做好就行了，多賣20塊錢，一定賣得掉，為什么？消費(fèi)者大部分集中在這，他不會(huì)翻很多后面的，比價(jià)也沒有這種程度，大部分都是在這里面選。搜索就是這么厲害。為什么人家比你賣得貴，還比你賣得好，你賣便宜還賣不掉？ 這就是我們的核心，知道重點(diǎn)是什么，節(jié)奏怎么走。電商是不均衡的發(fā)展業(yè)態(tài)，但是這種不均衡只要有節(jié)奏，能控制，就代表了我們摸到了規(guī)律，掌握了這種業(yè)態(tài)的核心，我們就有了不被取代的價(jià)值。
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