愛華網(wǎng)? “打造以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的企業(yè)”、“構(gòu)建流程型企業(yè)”、“通過流程實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地”，是很多企業(yè)開展流程管理工作的目標(biāo)或愿景。隨著流程管理在國內(nèi)的逐漸開展和深入，這些目標(biāo)和口號，早已是耳熟能詳。很多企業(yè)通過努力建設(shè)起了自己的流程體系，并確實投入運(yùn)轉(zhuǎn)，為企業(yè)的管理提升和業(yè)務(wù)突破做出了重要的貢獻(xiàn)。
AMT咨詢長期大量實踐表明：通過流程管理可以幫助企業(yè)解決很多問題，但是隨著流程管理實施，也會有很多新問題隨之衍生出來。 A企業(yè)原先是一家只有幾百員工，在一個小廠區(qū)干活的小企業(yè)?，F(xiàn)在發(fā)展到五千多員工，擁有地理上分散的本部、研發(fā)中心、兩大生產(chǎn)基地和數(shù)個生產(chǎn)基地的規(guī)模，管理仍然依靠溝通和交流，成文的流程很少，工作多以個人經(jīng)驗為標(biāo)準(zhǔn)，隨意性很大。于是，公司不可避免地出現(xiàn)了大量的部門之間責(zé)任推諉、內(nèi)耗嚴(yán)重的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)陷于日常事務(wù)，不能將大部分精力用于思考企業(yè)發(fā)展等策略性問題。通過一段時間的流程管理實施，大量的工作被清晰地固化到了流程手冊和信息系統(tǒng)中，工作有了明確的流程和標(biāo)準(zhǔn)，互相推諉和內(nèi)耗的現(xiàn)象得到了很好的改善。但是，隨著時間的推移，企業(yè)的部分業(yè)務(wù)發(fā)生了改變，而流程手冊和信息系統(tǒng)卻沒有做出相應(yīng)的調(diào)整，甚至以往設(shè)置的流程節(jié)點(diǎn)和審批權(quán)限，對實際業(yè)務(wù)的開展已然產(chǎn)生了障礙，大家雖然存在怨言，卻依然按照以前的流程在執(zhí)行著。一方面，不愿意貿(mào)然改變現(xiàn)狀；另一方面，流程執(zhí)行與個人的績效考核緊密相關(guān)。如此一來流程反而成為了制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的“鐵牢籠”。 B企業(yè)是一家國有企業(yè)，擁有十幾個礦區(qū)。為了謀求創(chuàng)新和變革，邀請某咨詢公司為其生產(chǎn)流程進(jìn)行了一次業(yè)務(wù)流程再造，通過半年的努力，創(chuàng)立了一套全新的業(yè)務(wù)流程模式，將當(dāng)個礦區(qū)的崗位減少了20%，業(yè)務(wù)效率也有較好提升。但是，一年后，咨詢公司回訪時卻發(fā)現(xiàn)，原來的流程手冊和崗位職責(zé)被鎖在柜子里，礦區(qū)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程又變回來其他礦企的樣子，而因為原先人員配置降低了20%，所以面臨著人手嚴(yán)重不足的情況。經(jīng)過了解后才發(fā)現(xiàn)，因為礦區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常變動，當(dāng)年參與項目的管理層已經(jīng)全部調(diào)走了，而新來的管理人員因為不熟悉新模式，就自行對流程和崗位進(jìn)行了調(diào)整，逐漸地調(diào)整成為了原先的樣子。于是乎，流程手冊也棄之不用，翻出以前的工作手冊繼續(xù)用。之前的諸多努力，亦付諸東流。 AMT咨詢認(rèn)為A、B兩個案例實際由流程管理兩面性失衡而引起，流程管理同時擁有“剛”、“柔”兩面性，兩者皆有利弊，只有調(diào)和得當(dāng)才能夠發(fā)揮出流程管理最佳的效果。
流程的剛性，主要體現(xiàn)在流程對于標(biāo)準(zhǔn)化工作開展的有力支持。通過流程管理的浮現(xiàn)、描述和固化工作，能夠建立一、二級的流程框架，從而對企業(yè)各項運(yùn)營和管理業(yè)務(wù)進(jìn)行清晰的描述和界定，幫助企業(yè)實現(xiàn)運(yùn)營方式的穩(wěn)定。三級流程的梳理、描述，制作流程手冊能夠?qū)⒕唧w的工作形象化的描述出來，配合IT系統(tǒng)和績效考核，保障流程的剛性執(zhí)行。 企業(yè)的業(yè)務(wù)需要保持穩(wěn)定性和執(zhí)行剛性，但是，在高度市場化、科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展的當(dāng)今社會，客戶的需求和企業(yè)運(yùn)營的方式隨時都有可能發(fā)生變化，外部環(huán)境比如政治、經(jīng)濟(jì)、文化和技術(shù)等的變化影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃，要求企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。為了保證企業(yè)的持續(xù)盈利能力，適應(yīng)供應(yīng)商能力和市場需求變化等的變化，流程也隨著改變。比如市場競爭同質(zhì)化要求企業(yè)降低成本，企業(yè)可能采取集中采購的方式控制成本，因此采購流程隨著改變以應(yīng)對外部環(huán)境的變化。如果流程不能夠及時的做出變化，就會造成企業(yè)的信息系統(tǒng)及管理手冊中的流程與實際業(yè)務(wù)發(fā)生偏差，誘發(fā)眾多問題。A企業(yè)僅僅是一種比較典型的表現(xiàn)，其它諸如：平時將流程放在一邊，等到要檢查的時候才突擊一下；平時不用流程，等到部門間發(fā)生沖突時，把流程搬出作為保護(hù)自己的工具等等。 流程的柔性，主要體現(xiàn)在流程在應(yīng)對業(yè)務(wù)變更和調(diào)整的便利性。流程說的單純一點(diǎn)，是對企業(yè)的管理和運(yùn)營業(yè)務(wù)的一種展現(xiàn)方式，用圖形、文字和表單形象的將流程描述出來，用流程建模軟件將企業(yè)整體業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)化的展現(xiàn)，與組織和崗位職責(zé)進(jìn)行有效的映射。在一定程度上可以根據(jù)流程管理者和執(zhí)行者的需求，對流程內(nèi)容的快速調(diào)整。另一方面，在流程優(yōu)化之前通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)分析，明確戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的關(guān)系。在業(yè)務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行流程的設(shè)計。以此為基點(diǎn)就可以隨機(jī)應(yīng)對如人員的調(diào)整、部門的整合等管理方面的變化。 這樣的特性原本就是為了流程能夠快速的響應(yīng)變化，及時的做出調(diào)整。但是，如果企業(yè)沒有設(shè)計合理的原則對流程的變更進(jìn)行調(diào)整，流程變更過于隨意，也會產(chǎn)生不良影響。企業(yè)的每一條流程，特別是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，都是與企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)息息相關(guān)的，而且互相直接都有著緊密的聯(lián)系。如果一條流程發(fā)生變化，很有可能對其他流程產(chǎn)生影響，從引發(fā)連鎖反應(yīng)。同時，流程開始設(shè)計之時都有獨(dú)特的目的和價值，隨意的變動可能會與原有的設(shè)計初衷相違背，產(chǎn)生案例中B的無奈結(jié)局。 那么，如何平衡流程執(zhí)行的剛性和變化的柔性？是否存在一些基本原則能夠?qū)?zhí)行與調(diào)整的時機(jī)進(jìn)行判斷？AMT咨詢流程管理專家認(rèn)為答案是肯定的。 回到文章開始時那幾句看似空洞的口號，“打造以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心的企業(yè)”、“構(gòu)建流程型企業(yè)”、“通過流程實現(xiàn)戰(zhàn)略的落地”，我們就可以發(fā)現(xiàn)看似空洞的口號中，實際也能夠找到流程的兩大目標(biāo)——“客戶需求”和“戰(zhàn)略實現(xiàn)”，企業(yè)中每一條流程的存在，都應(yīng)當(dāng)能夠找到其目的和意義，及其對上述兩大目標(biāo)之間的聯(lián)系。那么也一定能夠找到衡量其目的達(dá)成情況的指標(biāo)，即流程績效指標(biāo)。 所謂流程的剛性，絕對不是形式上簡單的整齊劃一，也不是業(yè)務(wù)流程上簡單化的大一統(tǒng)，更不是有了流程就不能改變；所謂流程的柔性，絕對不是流程的隨意調(diào)整，也不是漫無目的的優(yōu)化，更不是運(yùn)動式的流程再造。我們需要結(jié)合流程績效指標(biāo)，通過一種適當(dāng)?shù)臋C(jī)制，對流程管理工作的剛?cè)醿擅孢M(jìn)行調(diào)和，這種機(jī)制叫做流程長效機(jī)制。 流程長效機(jī)制由三個部分組成：流程績效指標(biāo)、流程管理部門、流程管理流程。 流程績效指標(biāo)前面已經(jīng)介紹過，是對流程是否達(dá)到其既定目的的衡量指標(biāo)，一般通過戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解以及根據(jù)流程設(shè)計的目標(biāo)可以獲得。如生產(chǎn)制造流程的衡量指標(biāo)一般是產(chǎn)量、質(zhì)量和成本方面的指標(biāo)，這些指標(biāo)的值可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解細(xì)化得來；二例如客戶服務(wù)滿意度統(tǒng)計流程則可以根據(jù)其流程的設(shè)計目的“及時準(zhǔn)確的統(tǒng)計客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)“，以客戶服務(wù)滿意度指標(biāo)統(tǒng)計準(zhǔn)確率和及時率及時評估。 流程管理流程，包括流程新建、評估、優(yōu)化、變更，四條流程形成流程管理工作的閉環(huán)。其中最重要的一個部分就是流程評估流程，該項工作主要對企業(yè)中的關(guān)鍵流程進(jìn)行剛?cè)醿蓚€方面的評估，即“流程執(zhí)行情況評估”、“流程績效指標(biāo)評估”?！傲鞒虉?zhí)行情況評估”對企業(yè)中各條關(guān)鍵流程的執(zhí)行情況進(jìn)行評估，看實際工作是否按照流程中設(shè)計的步驟開展，如果沒有則對原因進(jìn)行分析，提出整改意見；“流程績效指標(biāo)評估”則定期對流程的執(zhí)行數(shù)據(jù)與原定目標(biāo)值進(jìn)行比對，如果產(chǎn)生偏差（超出或低于），則對指標(biāo)偏差原因進(jìn)行分析。上述兩項評估結(jié)果將決定是否觸發(fā)優(yōu)化流程。 按照“據(jù)績效指標(biāo)達(dá)成情況”和“流程執(zhí)行情況”，可以將評估的結(jié)果大致分為四大類，采取不同的行動。左上角和右下角的兩個象限，存在對流程進(jìn)行調(diào)整的必要性，會觸發(fā)流程優(yōu)化工作。左上角象限，實際工作按照原定流程執(zhí)行，但是流程績效指標(biāo)不理想，通過評估分析發(fā)現(xiàn)是流程設(shè)計問題導(dǎo)致無法完成指標(biāo)，這需要觸發(fā)流程優(yōu)化流程，對流程的內(nèi)外部情況及問題進(jìn)行分析，最終調(diào)整流程以達(dá)到既定流程指標(biāo)；右下角則相反，雖然沒有嚴(yán)格按照流程執(zhí)行，但是能夠達(dá)到理想的流程績效，說明存在原有流程已經(jīng)不適應(yīng)實際情況的可能，需要觸發(fā)優(yōu)化流程進(jìn)行改進(jìn)。左下角象限，實際工作沒有按照原定流程執(zhí)行，造成流程績效指標(biāo)不理想，則需要勒令相關(guān)部門或個人進(jìn)行整改，嚴(yán)格按照流程執(zhí)行，保證流程的剛性；右上角象限，屬于正常情況，不需要進(jìn)行調(diào)整。總體來看，必須要綜合執(zhí)行情況和績效情況兩個方面，才可以決定是否要對流程進(jìn)行調(diào)整。 流程管理部門，是對流程管理工作進(jìn)行總體協(xié)調(diào)和歸口管理的部門。雖然流程的具體設(shè)計、執(zhí)行和優(yōu)化工作是由各個流程的責(zé)任部門和執(zhí)行部門共同完成的，但是，必須要設(shè)置一個流程管理部門，協(xié)調(diào)跨部門流程的設(shè)計、執(zhí)行、監(jiān)督、優(yōu)化等工作，同時對公司的流程整體情況進(jìn)行掌控。其中與流程的剛?cè)釁f(xié)調(diào)相關(guān)重要工作有兩項，一項是上面提到的流程評估工作，流程管理部門負(fù)責(zé)定期組織相關(guān)部門和專家對流程進(jìn)行評估；另一項是對公司流程的整體歸口管理，任何流程的變更必須經(jīng)過流程管理部門的審核，以保證流程的變更是經(jīng)過恰當(dāng)?shù)目剂俊?p> 通過上述手段，可以基本保障流程的剛?cè)醿擅嫘缘玫狡胶?。這也是流程管理諸多工作中非常重要的一個部分，能夠為整個企業(yè)的流程體系賦予適當(dāng)?shù)撵`活性，讓流程管理工作更加貼近企業(yè)的實際，更好地支持企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成和客戶需求的滿足。
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