愛華網(wǎng)?? 消費電子時尚化推動多渠道轉(zhuǎn)型 眾所周知，國內(nèi)整個IT及消費類電子產(chǎn)品行業(yè)正在發(fā)生巨變。一方面，智能手機(jī)和平板電腦迅速崛起并以每年超過30%的增速大賣；另一方面，曾經(jīng)熱賣多年的個人PC行情迅速下滑。風(fēng)云際會，此消彼長，賣手機(jī)的借勢而上，賣PC的備受摧殘。 其中一家企業(yè)，國內(nèi)最大的IT及消費類電子產(chǎn)品連鎖零售企業(yè)宏圖三胞，其單店平均面積1000平方米左右的250多家傳統(tǒng)直營店，店頭招牌非常明確地叫做“宏圖三胞PC MALL”，一看便知主營業(yè)務(wù)是個人電腦及輔件。 在IT銷售領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷近十年的宏圖三胞，也站在了何去何從的十字路口。 然而，采訪之后記者發(fā)現(xiàn)，宏圖三胞正在順利轉(zhuǎn)型。它逆勢調(diào)整，成功地將自己置身于消費類電子產(chǎn)品店面零售市場的最前沿，變得更有彈性更強(qiáng)大了！而這僅僅是一兩年內(nèi)發(fā)生的轉(zhuǎn)變。 宏圖三胞的競爭戰(zhàn)略究竟發(fā)生了怎樣的改變？ 第一，顯然，宏圖三胞面臨市場轉(zhuǎn)型之時，它的重點業(yè)務(wù)必須轉(zhuǎn)移到現(xiàn)在市場最熱賣的消費類電子產(chǎn)品即智能手機(jī)、平板電腦及輔件等上面來。由于更新?lián)Q代非?？?，已具備時尚快消品的特點，這類產(chǎn)品將持續(xù)熱銷很多年。當(dāng)然，原有的直營店仍然要堅持，畢竟每個月電腦還有不小的銷量。 第二，怎樣轉(zhuǎn)？將智能手機(jī)和平板電腦等作為主營業(yè)務(wù)方向之后，是采取過去租用一定面積的臨街店面創(chuàng)獨立零售品牌來銷售，還是采取京東那樣的電子商務(wù)模式，抑或其他業(yè)態(tài)？宏圖三胞認(rèn)為，必須先對目前消費類電子產(chǎn)品的市場狀況和零售業(yè)態(tài)做非常精準(zhǔn)的分析，然后再確定宏圖三胞新的發(fā)展戰(zhàn)略。 縱觀目前備受市場追捧的零售業(yè)態(tài)，有超市大賣場、百貨、電子商務(wù)、團(tuán)購、商用、Shopping Mall等，都是消費人群集聚和貨品大進(jìn)大出的渠道，對此，宏圖三胞確定的發(fā)展戰(zhàn)略是“多渠道戰(zhàn)略”，將所有渠道和市場都覆蓋到。 但是，這幾種渠道不可能同時發(fā)力，必須有側(cè)重、有步驟。 現(xiàn)階段，宏圖三胞首先大力推行“異業(yè)聯(lián)盟”，與目標(biāo)消費人群相同的賣場進(jìn)行優(yōu)勢互補(bǔ)的聯(lián)營，相互促進(jìn)；同時次重點地推進(jìn)過去已在做的慧買網(wǎng)（電子商務(wù)）、團(tuán)購、傳統(tǒng)直營店、商用、紅快服務(wù)等業(yè)務(wù)。 異業(yè)聯(lián)盟之中，又首先大規(guī)模進(jìn)入全國和地方各大型超市如華潤萬家、蘇果購物中心等，開設(shè)“超市店中店”；同時，次重點地進(jìn)入金鷹、大商、昆百大、樂匯城、銀泰等百貨公司，針對高收入刷卡人群開設(shè)“精品店中店”；再次，進(jìn)入各地的Shopping Mall開店。 后兩種店中店業(yè)態(tài)，目前以試點為原則，控制開店數(shù)量，等待下一步大規(guī)模進(jìn)入。 異業(yè)聯(lián)盟：產(chǎn)品屬性改變銷售模式 經(jīng)過周密調(diào)研，2011年下半年，宏圖三胞在總裁陳斌的率領(lǐng)下，開始進(jìn)軍異業(yè)聯(lián)盟，選擇華潤萬家、蘇果購物中心、人人樂、聯(lián)華華商、永輝等這類營業(yè)面積超過10000平方米、商品全品類經(jīng)營、有100個以上停車位的大型賣場，以扣點方式租用其150~250平方米不等的面積，區(qū)隔裝修成獨立店中店，銷售智能手機(jī)等消費類電子產(chǎn)品。 直接目標(biāo)是利用這些大型超市天然集聚的目標(biāo)人群，借勢賣貨。 半年的試點成功之后，謹(jǐn)慎推進(jìn)一年，100多家超市店中店開了起來，利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出傳統(tǒng)直營店“宏圖三胞PC MALL”。店中店將很快超過500家。 目前，已經(jīng)與國內(nèi)幾乎所有的大型超市簽訂了店中店異業(yè)聯(lián)盟協(xié)議。 如此大規(guī)模開店中店的前提條件是什么？ 一方面，2009~2011年，宏圖三胞花了三年時間，與聯(lián)想、蘋果、三星等幾乎所有大廠商建立了直供體系，并由總部統(tǒng)一管理。每周向廠家直接訂貨，不再通過中間商，即不再受中間商強(qiáng)行壓貨的鉗制（進(jìn)貨時可盡量消除滯銷品，利于渠道單品管理），實現(xiàn)了業(yè)內(nèi)最快的七天左右的補(bǔ)貨周期。這樣，供應(yīng)鏈效率大大提高，貨源充足，周轉(zhuǎn)快，成本低。同時，采用了ERP等信息化管理工具，各區(qū)域、各門店與總部實現(xiàn)了無縫連接，內(nèi)部貨品售賣信息、庫存信息的暢通和管理效率也大大提高。 廠家直供和信息化，此二者的實現(xiàn)，為大規(guī)模異業(yè)聯(lián)盟創(chuàng)造了內(nèi)部條件。 另一方面，從外部市場角度看，為什么能在超市里賣智能手機(jī)，賣平板電腦？那是因為，這些產(chǎn)品的基本屬性已經(jīng)發(fā)生了改變—— 近幾年來，IT及消費電子市場發(fā)生了一個最重大的變化，無論市場還是產(chǎn)品，神秘感消失了。過去人們買的電腦、手機(jī)，是作為專業(yè)性的文字處理工具、制圖工具和通話工具，現(xiàn)在，電腦、手機(jī)變成了時尚快消品和看電影、玩游戲的玩具。從理論上說，任何一個產(chǎn)業(yè)、行業(yè)，甚至任何一個產(chǎn)品，都有初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰落期這樣一個拋物線過程。這個過程中，界定它基本價值的，是普及率和更新速度，一種產(chǎn)品越普及且更新速度越快，它的零售價值就越大。 當(dāng)一個產(chǎn)品處于初創(chuàng)期和成長期時，神秘感會很強(qiáng)，人們會到很專業(yè)的市場去買；到了成熟期普及率很高之時，神秘感消失，價格會下降，人們就不會在乎是不是在專業(yè)市場買這個產(chǎn)品。第一，廠商不斷通過工業(yè)制造或者新的技術(shù)，推動消費者興趣、習(xí)慣的改變；第二，個人的收入水平高了，產(chǎn)品的價格占平均收入的比重越來越低，買得起，也愿意買了；第三，現(xiàn)在商業(yè)產(chǎn)品更娛樂化，以前大家都是把這些當(dāng)工具，現(xiàn)在智能手機(jī)、平板電腦，包括個人電腦普及之后，特別是當(dāng)這些產(chǎn)品成為年輕時尚人群喜愛的玩具，具備了時尚快消品的某些特征，幾個月就更換新品，人們就會覺得，隨便在哪兒買，都可以。 當(dāng)一個產(chǎn)品還是工具的時候，就只能在專業(yè)市場銷售，當(dāng)它的產(chǎn)品屬性發(fā)生改變具有時尚快消品的某些特質(zhì)的時候，它就可以在多種有效渠道里銷售了。 這時人們可以看到，華潤萬家、人人樂、樂購、步步高、蘇果購物中心等超市大賣場里，出現(xiàn)了賣平板電腦及手機(jī)的門店。關(guān)鍵是，這些地方都高密度地集聚了購買力和購買欲望很強(qiáng)的人群，他們對價格敏感度相對較低，只要喜歡，就愿意購買。 宏圖三胞因此決定進(jìn)入國內(nèi)各個超市大賣場。那么，要進(jìn)入這些賣場，它的運營邏輯就必須發(fā)生改變。 “超市店中店”的成本優(yōu)勢與運營邏輯 原則上，幾百平方米的社區(qū)超市、三四千平米的標(biāo)準(zhǔn)超市，宏圖三胞都不進(jìn)，它只進(jìn)一萬平方米以上的大型超市。這類超市的目標(biāo)人群與宏圖三胞需要的最具含金量的目標(biāo)人群才是高度吻合的。 與這樣的超市合作，基于幾個前提：第一，超市希望自己店里品類齊全，能滿足消費者更豐富的購買愿望，即超市里也要有3C產(chǎn)品賣；第二，超市可以借宏圖三胞供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)優(yōu)勢提升自己的整體水平和形象；第三，在全國找不到第二家做全品類3C產(chǎn)品的供應(yīng)商，這是宏圖三胞最大的優(yōu)勢；第四，實現(xiàn)雙贏。此前電腦城個體戶小老板很多已經(jīng)進(jìn)超市了，超市自己有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，他們明白與更強(qiáng)的宏圖三胞聯(lián)營是一筆劃算的生意。 宏圖三胞在超市里開店之前，會做人流量調(diào)研，研究人流的動線。比如通常消費者進(jìn)超市之后都按照哪一條線來走，宏圖三胞就把店開在進(jìn)店的動線上。動線上更容易讓人看到，進(jìn)店位置更容易讓人駐留，而且店堂寬敞、明亮，平板電腦、智能手機(jī)、iPhone手機(jī)等全是真機(jī)，消費者可以隨便玩，顯得專業(yè)、正規(guī)又有底氣。 于是許多店中店里，總是人流如織。 ——于是大型超市輻射的社區(qū)范圍內(nèi)的目標(biāo)消費人群，總是會進(jìn)超市，總是看到宏圖三胞的店，總是會在店里玩真機(jī)，當(dāng)某一天他們需要的時候，很自然地就在店中店購買了。 這里必須要談到成本。如果店中店成本不能降低，就應(yīng)該被置疑。 宏圖三胞以前的傳統(tǒng)直營店，即電腦城或街邊的“宏圖三胞PC MALL”平均面積1000平方米左右，因為賣的是筆記本、臺式機(jī)，體積大，所占面積大，水、電、人員、管理費用、倉庫面積等都高，因而坪效、人效偏低，利潤率低。現(xiàn)在，由于店中店主要賣智能手機(jī)，而擺放一臺臺式電腦的位置，可以擺十來部手機(jī)，店面只需150~250平方米，同時人員減少，很明顯，坪效、人效提高，相應(yīng)的水、電分?jǐn)偝杀敬蟠蠼档汀?p> 關(guān)鍵是，一家傳統(tǒng)直營店開店成本需要100萬元左右，而現(xiàn)在這樣的店中店，開店成本僅10萬~15萬元不等（不計終端庫存和出樣成本），而且店中店不需進(jìn)場租金，只是賣貨之后給超市不超過4%的扣點。 而且，超市里具有巨大的人流量和口碑效應(yīng)，完全不需要像傳統(tǒng)直營店那樣節(jié)假日還必須在店門口搞促銷活動，打報紙廣告、車身廣告等，運營費用也大大降低。 店中店的另一大特點，是經(jīng)營的適應(yīng)性和靈活性十分突出，幾乎“一店一策”。如果一個縣城只有唯一一家超市在核心商圈，那么宏圖三胞會開出一家最大的250平方米甚至300平方米的店中店，擺出更多的品類，因為這類超市希望服務(wù)的是整個縣城里的各類人群，客群寬度很大，但小一點的店180~200平方米也可以滿足。 很有意思的是，宏圖三胞最小的超市店中店，在浙江某市，僅50平方米。由于這家超市周邊客流量非常足，平時生意就奇好，它只能拿出這點面積給宏圖三胞。這意味著只要宏圖三胞選對產(chǎn)品，也會生意奇好。在這50平方米里，宏圖三胞用20平方米擺蘋果的系列產(chǎn)品，再用10多平方米擺其他的高端手機(jī)，10平方米擺中高端的數(shù)碼單反相機(jī)，余下幾平方米擺放中高端的輔件，比如幾千元一個的相機(jī)支架，100元一副的耳塞等。結(jié)果，這50平方米生意很好，租售比非常高。 這里面，有一種購買行為“決策樹”研究——研究該超市主流人群購買行為的決定原因（即“樹干”）是什么。如果人流以高端人群為主，決定購買行為的“樹干”則可能是產(chǎn)品和服務(wù)的高品質(zhì)，那么店中店就把最高端的產(chǎn)品陳列在最醒目的位置，這些人對價格（即不太重要的“枝葉”）不敏感，價格則可標(biāo)得更高一點，同時配形象、氣質(zhì)、素質(zhì)最好的店員；如果人流以時尚潮流人群為主，那么就將更新?lián)Q代快的新奇產(chǎn)品擺放在最突出位置，價格適中；如果人流以中高端白領(lǐng)人群為主，那么貨品陳列就突出品牌。 顯然，這家50平方米的店中店，面對的就是高端人群。 …… 隨著店中店數(shù)量的增加，三年時間內(nèi)，宏圖三胞各異業(yè)聯(lián)盟店的貨品銷量將和傳統(tǒng)店銷量持平。目前，店中店的平均利潤率，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)直營店。 仍然會有一部分超市因為自身客流質(zhì)量的差異，或超市經(jīng)營水平的差異，導(dǎo)致人氣不高，但宏圖三胞仍有提高利潤率的辦法，比如主推低端價值機(jī)型，降低庫存，合理組織商品品類，減少營業(yè)面積和店員，這樣，仍可經(jīng)營贏利。 這意味著，宏圖三胞在或好或壞的超市里都能生存，它的店的形態(tài)和產(chǎn)品品類、檔次、陳列方式都是可以調(diào)整的，因為它可以管理到單品，使每一個店銷售的產(chǎn)品都可以不同，可隨時調(diào)整，只要達(dá)到該店最優(yōu)的坪效、人效、庫存即可。 宏圖三胞能做好超市店中店的第一個原因，是消費人群和產(chǎn)品屬性的轉(zhuǎn)移；第二個原因，是可以管理到單品，管理到單品就可以隨著不同超市人群購買力的微小變化而做到對出樣產(chǎn)品的微小調(diào)整，達(dá)到最優(yōu)。而這一點，源于廠家的扁平直供。 戰(zhàn)略縱深：多渠道互補(bǔ)提升邊際效益 但是，超市“店中店”也可能帶來一個嚴(yán)重問題——產(chǎn)品積壓。如果一個店有10萬元的庫存，100個店就有1000萬元的庫存，1000個店就有1億元的庫存，如果在某種情況下賣得不好，庫存周轉(zhuǎn)不起來，這一問題就會致命。 好在，宏圖三胞有自己的解決方案。 2012年上半年以來，宏圖三胞在全國建了十幾個DC（貨物周轉(zhuǎn)中心），原則上一個省一個，南京有一個總的DC。由信息化系統(tǒng)支持，各渠道的店面根據(jù)上周銷售情況預(yù)測或節(jié)假日預(yù)測，每周從DC補(bǔ)一次貨，即門店只庫存一周的貨。這樣，各門店所需貨物其實都在各地DC里面，一是門店周轉(zhuǎn)率大大提高，不好賣的貨可每周返回DC，二是就算產(chǎn)品積壓，也只會積壓在DC里，這樣就便于讓更多渠道來消化產(chǎn)品。 那么，對庫存積壓產(chǎn)品，或者說對暢銷程度不同的產(chǎn)品，宏圖三胞又是怎樣消化的？ 這時我們需要先厘清另一個宏大的市場背景。 先說一個大的定義，人均收入狀況與當(dāng)?shù)厣虡I(yè)繁榮程度的關(guān)聯(lián)。宏圖三胞認(rèn)為，人均GDP在10000美金以上之時，商業(yè)業(yè)態(tài)最繁華是單品類店，或單品牌店或購物中心，比如屈臣氏、HM；人均GDP5000~10000美金之時，大賣場、便利店會很繁榮；人均GDP3000~5000美金之時，各種超市、百貨公司會盛行，當(dāng)然百貨公司在人均GDP1000美金就開始興起了。 這一現(xiàn)象在國內(nèi)不同城市都得到了印證。比如一線城市上海，遍地可見便利店，12家國營百貨公司現(xiàn)在全沒了。那么宏圖三胞就適合在上海新興的物業(yè)里開中高端的“精品店中店”；而四線城市安徽蕪湖，人均GDP在3000美金以下，核心商圈就中山路一帶，宏圖三胞仍然適合開設(shè)傳統(tǒng)的直營店，在這樣的核心商圈開店與當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣門當(dāng)戶對。 通過實踐，宏圖三胞發(fā)現(xiàn)，它在一二線城市已經(jīng)下滑的傳統(tǒng)直營店模式，正好適合在中國中西部經(jīng)濟(jì)相對落后的城市發(fā)展，一是中西部宏觀經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和國家扶持政策的傾斜，使宏圖三胞必須去中西部；二是經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和商業(yè)業(yè)態(tài)的升級使宏圖三胞在中西部有生存空間；三是宏圖三胞的供應(yīng)鏈能力和競爭能力在當(dāng)?shù)厮蚺摇?p> 2011年，宏圖三胞開始向中西部發(fā)展，進(jìn)入重慶、四川、云南、貴州、湖南、河北、陜西等中西部省會城市及三級以下城市如湖南的湘潭、重慶的永川等，除了高端的百貨精品店中店、各大型超市店中店，還仍然開設(shè)傳統(tǒng)店，傳統(tǒng)店在這些地方仍然如魚得水。 這里還有一個講究：與大型超市簽訂的全國開店節(jié)奏相呼應(yīng)。 店中店在哪些城市開，傳統(tǒng)直營店也在哪些城市開，形成多渠道互補(bǔ)。一是相互推動品牌傳播，二是處理庫存積壓，高端渠道里滯銷的產(chǎn)品，在低端渠道里也許正好賣。若是單一渠道，就會使回報期延長。 仔細(xì)研究宏圖三胞的思路，會發(fā)現(xiàn)，這里面，暗含著一個極為重要的經(jīng)營策略—— 零售業(yè)的競爭力體現(xiàn)在兩個方面，一是規(guī)模效應(yīng)，二是加快周轉(zhuǎn)率。宏圖三胞規(guī)模經(jīng)濟(jì)是明顯的，周轉(zhuǎn)率的提高方法，除了提升供應(yīng)鏈效率、在超市店里熱賣，它還有一個競爭對手無法做到的方法。由于3C產(chǎn)品更新?lián)Q代快，折價風(fēng)險、樣品的損失都很厲害，滯銷品的門店庫存積壓很大，怎么辦？面對這一讓人頭痛的問題，宏圖三胞發(fā)現(xiàn)，它多年堅持的團(tuán)購和其他渠道互補(bǔ)業(yè)務(wù)能很好解決這個問題。滯銷品多，是因為產(chǎn)品更新?lián)Q代，產(chǎn)品生命周期到尾部了，但是這在不同城市是不一樣的，比如在上海滯銷的iPhone4，可能在蘇北地區(qū)、其他農(nóng)村地區(qū)正暢銷（全國各地皆是如此）。宏圖三胞通過信息化管理系統(tǒng)，就可以第一時間將這些尾部產(chǎn)品，以團(tuán)購、傳統(tǒng)直營店等方式推到合適的地方銷售，或是通過電商慧買網(wǎng)面向全國中低端人群銷售。 針對消費者，它是零售商；針對零售商和其他經(jīng)銷商，它就成了供應(yīng)商。 這就是宏圖三胞在全國不同地區(qū)開店、在同一地區(qū)多渠道開店帶來的邊際效益。別人賣不掉的東西，宏圖三胞還可以用來賺錢——這種消化滯銷品的方式，一是擴(kuò)大了整體銷售規(guī)模和開店速度，二是加快了周轉(zhuǎn)率，極大降低了庫存，三是超大出貨量提升了它在廠家面前的議價權(quán)。 ——這就是宏圖三胞當(dāng)初確定“多渠道戰(zhàn)略”的原因，也就是團(tuán)購、傳統(tǒng)直營店、慧買網(wǎng)、商用等業(yè)態(tài)，雖然次要，但多年來宏圖三胞一直在做的原因。這種全品類、多渠道、多區(qū)域的布局，形成了一種相互縱橫交錯的網(wǎng)狀銷售結(jié)構(gòu)，最終形成了一種矩陣式管理，實現(xiàn)了在運營中對單品的即時調(diào)整。 這種矩陣式運營結(jié)構(gòu)，更使宏圖三胞獲得了一種戰(zhàn)略縱深。 至此，我們對宏圖三胞的戰(zhàn)略思路做了較完整的闡述。要補(bǔ)充說明的是，早期電腦城的個體戶有不少成長起來了，也會進(jìn)超市開店中店，但宏圖三胞競爭優(yōu)勢明顯，一是對手做單品類店，宏圖三胞做全品類店，可更好滿足消費者，二是對手只做生意好的店，因為他們規(guī)模較小，無信息化管理，受不了大的庫存積壓，產(chǎn)品尾貨清不掉。 有此類競爭對手與宏圖三胞店中店交手，不出兩月，對方就主動退出競爭，撤出了超市…… 企業(yè)文化：基于“人”的層面的宏圖三胞 怎樣的宏圖三胞才是真正最強(qiáng)的？ 還必須實現(xiàn)對“人”的改造，然后實現(xiàn)“人企合一”。 通過后面這個“宏圖三胞戰(zhàn)略路徑邏輯全圖”，我們可以看到，宏圖三胞的目標(biāo)，是“做中國最有價值的消費類電子產(chǎn)品銷售與服務(wù)供應(yīng)商”，要達(dá)到這個目標(biāo)，通過整個運營的“PDCA持續(xù)優(yōu)化”，進(jìn)而實現(xiàn)“基于運營效率的有效規(guī)?；薄Ｎ恼虑懊嬲劦降倪\營方面的所有內(nèi)容，都在這個項目之下。 與“基于運營效率的有效規(guī)?；蓖戎匾模侨?，或者說是“陽光企業(yè)文化”。 而且，“做中國最有價值的消費類電子產(chǎn)品銷售與服務(wù)供應(yīng)商”=“基于運營效率的有效規(guī)?；薄痢瓣柟馄髽I(yè)文化”，這才是公司最大的發(fā)展戰(zhàn)略。如果宏圖三胞員工的精神狀態(tài)疲軟散漫消極，事事打折扣，那么企業(yè)文化就會小于“1”，或是負(fù)數(shù)，前面文章所寫的內(nèi)容做得再優(yōu)秀，與這種狀態(tài)的企業(yè)文化相乘，結(jié)果就會越來越小，對上面的所有運營績效都是一種巨大的傷害，最終戰(zhàn)略必然難以實現(xiàn)。 因此，人的素質(zhì)和狀態(tài)，是另一個層面的宏圖三胞，也是宏圖三胞最終成功與否的決定性因素。 首先是人的素質(zhì)。轉(zhuǎn)型之后，店中店的店員素質(zhì)與過去有極大不同。由于歷史原因，傳統(tǒng)直營店實行條線管理，店大人多，賣PC的只賣PC，賣手機(jī)的只賣手機(jī)，賣輔件的只賣輔件，店員收入按單品銷售提成，這樣不僅人效低還會導(dǎo)致客人流失；店中店店小人少，則以“打通銷售權(quán)限”的方式，要求人人會操作演示店內(nèi)的所有產(chǎn)品，不同需求的消費者來了之后，任何店員都可以提供所需的咨詢、操作、服務(wù)，只是不必像傳統(tǒng)店店員那么專業(yè)，收入則在該店當(dāng)月利潤中提成。這樣，每一位店員對每一位客人、對銷售每一種產(chǎn)品都會盡心盡力。
這樣，人力資源部對各級員工的培訓(xùn)，就成為宏圖三胞最重要的工作之一。除了收入激勵，員工還需要技能培訓(xùn)，價值觀的培育，以及代表宏圖三胞的時尚潮流形象的形成，一種正能量的形成。 其次，人的狀態(tài)，指的是企業(yè)文化。 企業(yè)文化方面宏圖三胞要做的是，摒棄粗暴的管理方式，按照現(xiàn)在80后特別是90后“成功、快樂、滿足、輕松和被肯定”的心理特征進(jìn)行管理，在制度化的基礎(chǔ)上傳遞正能量。 由全體員工參與，宏圖三胞打造了一個內(nèi)部的企業(yè)文化品牌“活力宏人匯”，每兩三個月搞一個全國性的活動，還做慈善捐助活動，搞每人捐三元錢，幫助貧困地區(qū)學(xué)校兒童吃到免費午餐的“三元的幸?！保闩馁u捐贈，參加志愿者活動等，培養(yǎng)員工責(zé)任感…… 種種企業(yè)文化建設(shè)，通過行動的不斷重復(fù)來達(dá)到思想的高度一致，把員工內(nèi)心的“善”喚醒，樂活，彼此分享，彼此傳遞正能量，激發(fā)他們的創(chuàng)新精神，建立健康的生活方式，同時讓他們覺得自己是很時尚的，很潮的，具有青春的積極向上的力量。這樣潛移默化地改變?nèi)?，慢慢員工就會把這種正向的力量移植到工作中。 企業(yè)文化就會慢慢積淀下來。 這樣的員工狀態(tài)，與宏圖三胞所需的狀態(tài)，與整個行業(yè)的狀態(tài)也是高度吻合的。這個行業(yè)就是很潮流，很時尚，高速運轉(zhuǎn)的行業(yè)，所以員工也一定要具備這樣的特質(zhì)。這樣的員工一站出去就代表著企業(yè)形象，人們會說：“哇，宏圖三胞的人！” 只要具備了“有精神”的員工，任何時候企業(yè)都能打硬仗。一定程度上說，企業(yè)文化比銷售技巧更重要，因為戰(zhàn)略、策略三五年后總會調(diào)整，但不管怎么變化，只要永遠(yuǎn)有這么一個積極向上的氛圍，只要來到企業(yè)就一定會有很好的培訓(xùn)，有一個很好的晉升通道，企業(yè)文化傳遞著非常積極向上的正能量，這就夠了，企業(yè)不管執(zhí)行什么戰(zhàn)略，只要有這么一群人，而且這些人從認(rèn)知、情感上都跟企業(yè)高度一致的時候，無論什么行為，他都會執(zhí)行得很好。 這就是好的企業(yè)文化。 宏圖三胞正在打造這樣的企業(yè)文化，如果成功，與文章前面所談的高度科學(xué)的“基于運營效率的有效規(guī)?；毕喑?，那么整個宏圖三胞煥發(fā)出來的力量將是巨大的。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/49301.html
