愛(ài)華網(wǎng)董事會(huì)單純的業(yè)績(jī)考核機(jī)制以及對(duì)形勢(shì)缺乏有效的判斷，不是導(dǎo)致“狗急跳墻”，就是導(dǎo)致內(nèi)部控制 在安然(ENRON)、泰科(TYCO)等公司丑聞和財(cái)務(wù)造假事件發(fā)生后，人們紛紛問(wèn)責(zé)社會(huì)誠(chéng)信、監(jiān)督機(jī)制，卻很少將目光轉(zhuǎn)向與公司治理迥異的企業(yè)治理問(wèn)題。企業(yè)治理的核心問(wèn)題是：良好的公司治理本身并不足以使企業(yè)獲得成功。 企業(yè)治理迥異于公司治理 在講述企業(yè)治理的結(jié)構(gòu)與平衡問(wèn)題之前，我們必須區(qū)分公司治理和企業(yè)治理的區(qū)別。 安然公司之所以失敗，其原因并不只在于財(cái)務(wù)造假或所指控的高層腐敗，還在于其企業(yè)文化—— 安然不顧一切地強(qiáng)調(diào)收益增長(zhǎng)和個(gè)人能動(dòng)性，加上常規(guī)公司檢查和平衡的缺乏這種令人震驚的現(xiàn)象的存在，終于使其企業(yè)文化從獎(jiǎng)勵(lì)攻擊性戰(zhàn)略蛻變?yōu)槿找嬉蕾嚥坏赖陆輳健?p> 自HIH成立以來(lái)，威廉姆斯一直擔(dān)任首席執(zhí)行官，就威望或影響力而言，HIH沒(méi)有任何人可與他相提并論。即使在20世紀(jì)90年代后半葉當(dāng)威廉姆斯的商業(yè)判斷搖擺不定時(shí)，也沒(méi)人挑戰(zhàn)其權(quán)威。高層管理人員中沒(méi)有任何其他人有條件掌握當(dāng)時(shí)的情況，因此沒(méi)有人能夠改變集團(tuán)的發(fā)展方向。高層管理人員和董事會(huì)缺乏問(wèn)責(zé)機(jī)制，在財(cái)務(wù)狀況江河日下時(shí)HIH竟然沒(méi)有開展任何業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。事實(shí)上，從公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)講，我們并未發(fā)現(xiàn)安然和HIH有什么樣的錯(cuò)誤。然而理論可行的問(wèn)責(zé)機(jī)制沒(méi)有形成，他們實(shí)施的平衡記分卡等戰(zhàn)略工具也沒(méi)有促成這樣的機(jī)制執(zhí)行。 全球知名管理會(huì)計(jì)師公會(huì)英國(guó)特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)的研究表明，就公司治理而言，影響公司成功與失敗的主要因素有四個(gè)：企業(yè)文化和高層基調(diào)、首席執(zhí)行官、董事會(huì)、內(nèi)部控制。 導(dǎo)致公司失敗的四個(gè)公司治理關(guān)鍵因素相互關(guān)聯(lián)—— 任何單一的因素都不是公司失敗的主導(dǎo)因素。此外，高管薪酬設(shè)計(jì)不當(dāng)扭曲了高管行為，使其不顧一切地追求公司收益，這點(diǎn)也是不言自明的。在極端情形下，當(dāng)激進(jìn)性的收益管理政策達(dá)不到其既定目標(biāo)時(shí)，會(huì)計(jì)造假就會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。
在成功的案例中，相關(guān)企業(yè)均在自覺(jué)地重視良好治理的基礎(chǔ)上形成了良性循環(huán)，這么做并非緣于法律或最佳官方實(shí)務(wù)原則的要求，而是因?yàn)檫@么做對(duì)公司確實(shí)有利。 在有些情形下，良好治理作為成功關(guān)鍵因素的作用并不彰顯。但這并不意味著公司治理對(duì)于企業(yè)成功無(wú)關(guān)緊要，而是表明良好公司治理是成功的必要條件而非充分條件。換句話說(shuō)，不良的公司治理可摧毀一家公司，但公司治理本身無(wú)法確保企業(yè)獲得成功。 鮮活的案例就擺在面前，甚至過(guò)去多年，安然公司還是不時(shí)地為人們所提起，為什么公司治理屢現(xiàn)敗績(jī)？ 為此，信息系統(tǒng)審計(jì)與控制基金會(huì)提出了“企業(yè)治理”概念，其定義為“由董事會(huì)和行政管理層實(shí)施的旨在提供戰(zhàn)略方向、保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、確保風(fēng)險(xiǎn)得到恰當(dāng)處理并核實(shí)企業(yè)資源得到有效運(yùn)用的一系列職責(zé)與實(shí)務(wù)”，并認(rèn)為企業(yè)治理構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)完整的問(wèn)責(zé)框架，它應(yīng)該包括兩個(gè)維度—— 合規(guī)維度和業(yè)績(jī)維度，并需要在這兩個(gè)維度之間取得平衡。 總體而言，合規(guī)維度以歷史性的目光看問(wèn)題，而業(yè)績(jī)維度則具有前瞻性。合規(guī)維度就是所謂的“公司治理”。它包括董事會(huì)的結(jié)構(gòu)和作用以及高管薪酬等問(wèn)題。業(yè)績(jī)維度強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造。其側(cè)重點(diǎn)在于幫助董事會(huì)：進(jìn)行戰(zhàn)略決策，理解其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度及其關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素，并確認(rèn)其關(guān)鍵決策點(diǎn)。 戰(zhàn)略監(jiān)督的失敗 案例研究表明，決定公司成功與失敗的戰(zhàn)略因素有四個(gè)，即： ● 戰(zhàn)略的選擇與明確性； ● 戰(zhàn)略的執(zhí)行； ● 應(yīng)對(duì)突如其來(lái)的變化和/或快速變化的市場(chǎng)情況的能力； ● 進(jìn)行成功兼并與收購(gòu)(M&A)的能力。不成功的兼并與收購(gòu)是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略失敗的最重要的原因。 我們發(fā)現(xiàn)，這些公司倒下的背后是戰(zhàn)略監(jiān)督的失敗。準(zhǔn)則和審計(jì)制度對(duì)業(yè)績(jī)維度并不適用。董事會(huì)單純業(yè)績(jī)考核機(jī)制以及對(duì)形勢(shì)判斷的不清不是導(dǎo)致CEO被逼得“狗急跳墻”，就是導(dǎo)致內(nèi)部控制。董事會(huì)永遠(yuǎn)看不到真實(shí)的情況，直到公司倒閉的那天。
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