愛華網(wǎng)???? 深度分銷模式下的扁平化發(fā)展是中國(guó)啤酒行業(yè)渠道發(fā)展的必然 毋庸置疑的是，中國(guó)的啤酒行業(yè)未來(lái)的發(fā)展必將是“美國(guó)模式”的，它不僅決定了品牌的走向，也必將決定了渠道的走向。成熟的美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)展到企業(yè)通過(guò)為數(shù)不多的直供經(jīng)銷商直接銷售到零售渠道的階段。因此，在中國(guó)，啤酒企業(yè)需要思考的不是要不要與經(jīng)銷商合作的問(wèn)題，而是如何與經(jīng)銷商更好的合作，為雙方創(chuàng)造更大的價(jià)值。我們認(rèn)為，企業(yè)與為數(shù)眾多，層級(jí)眾多的經(jīng)銷商合作，關(guān)系單一又缺乏信息共享的時(shí)代正在過(guò)去。取而代之的是企業(yè)與實(shí)力強(qiáng)的重點(diǎn)經(jīng)銷商結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也就是我們常說(shuō)的渠道扁平化發(fā)展。渠道扁平化是指減少經(jīng)銷商層級(jí)，使產(chǎn)品通過(guò)最精簡(jiǎn)的經(jīng)銷商體系流向消費(fèi)者，以加強(qiáng)制造商對(duì)零售終端和最終消費(fèi)者的把控，提高整體渠道效率。扁平化銷售可以最大限度的增加渠道覆蓋，有效的接觸不同需求和購(gòu)物習(xí)慣的消費(fèi)者。實(shí)際上，渠道扁平化就是企業(yè)主導(dǎo)下的經(jīng)銷商直供——深度分銷模式。 啤酒營(yíng)銷的3P理論： 1P----- Pervasiveness即“無(wú)處不在”； 2P----- Preferece即“心中首選”； 3P----- Price to value即“物有所值”。
啤酒作為快速消費(fèi)品的一種，使產(chǎn)品“無(wú)處不在”是快速消費(fèi)品市場(chǎng)發(fā)展的基本前提，也是渠道建設(shè)的核心內(nèi)容?！靶闹惺走x”是品牌建構(gòu)的終極目標(biāo)，事實(shí)上在快銷品行業(yè)建立領(lǐng)導(dǎo)者地位的首要條件即是消費(fèi)者對(duì)品牌的毫不懷疑的“偏見”，也就是無(wú)論何時(shí)何地習(xí)慣性地選擇你的品牌。而“物有所值”則是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本目的即在于以更高的價(jià)格更多地銷售你的產(chǎn)品，而支撐品牌“無(wú)處不在”、“心中首選”的重要理由就是始終讓你的客戶體驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品總是那么的“物有所值”。 “無(wú)處不在”可以說(shuō)是渠道整合的終極目標(biāo)，對(duì)啤酒行業(yè)來(lái)說(shuō)，也就是渠道的寬度和深度。時(shí)至今日，深度分銷模式仍然是啤酒企業(yè)極為推崇的渠道模式，但在實(shí)際的操作過(guò)程中，每個(gè)企業(yè)對(duì)深度分銷的理解不同，產(chǎn)生的效果也各不相同。究其原因，深度分銷是渠道模式的理想狀態(tài)，它的成功與否必須與企業(yè)的市場(chǎng)地位、資源投入和管理體系達(dá)成完美的匹配。根據(jù)我們多年對(duì)啤酒渠道整合的理解，開發(fā)了一個(gè)叫做“渠道加速器” 的工具。通過(guò)這個(gè)工具，企業(yè)可以逐步實(shí)現(xiàn)渠道模式的進(jìn)階，完成傳統(tǒng)渠道模式向先進(jìn)模式的系統(tǒng)演進(jìn)。這個(gè)過(guò)程需要注意以下幾個(gè)原則： 1、成為一個(gè)“全能選手”。 在考慮渠道模式時(shí)，不僅要能適應(yīng)長(zhǎng)期趨勢(shì)的要求，還要對(duì)短期需求做出及時(shí)的對(duì)策。渠道的控制和拓展能力，要求企業(yè)在選擇與市場(chǎng)相匹配的渠道模式時(shí)，必須兼顧短期目標(biāo)和長(zhǎng)期的目標(biāo)，使具體操作能夠沿著一致的方向持續(xù)進(jìn)階。我們不妨用田徑運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目來(lái)解讀渠道模式構(gòu)建的適應(yīng)性。高水平的短跑運(yùn)動(dòng)員需要速度與爆發(fā)力。相反，長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員則需要持久的耐力，使他們?cè)谄渌私钇ＡΡM的時(shí)候仍然能夠堅(jiān)持跑下去。三項(xiàng)全能運(yùn)動(dòng)員則必須同時(shí)具備上述兩種能力、甚至更多，他們不僅要有長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員的耐力和短跑運(yùn)動(dòng)員的速度，同時(shí)還要能夠?qū)惻?、游泳和自行車三種不同項(xiàng)目的不同要求做出快速反應(yīng)。同理，一個(gè)反應(yīng)敏捷的組織必須要擅長(zhǎng)于多種活動(dòng)。它們既要具備長(zhǎng)期保持渠道覆蓋強(qiáng)勁增長(zhǎng)的耐力，也要根據(jù)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)目標(biāo)對(duì)渠道模式進(jìn)階的需求快速轉(zhuǎn)移作業(yè)重心，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)及時(shí)采取行動(dòng)、將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后頭。 2、資源利用的最大化。 先進(jìn)的渠道分銷模式的出現(xiàn)通常令人振奮不已，因?yàn)樗鼘?lái)不斷擴(kuò)大的渠道覆蓋區(qū)域、持續(xù)增強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)控制能力。領(lǐng)先的渠道進(jìn)階模式創(chuàng)造了一種能夠?yàn)檫M(jìn)入每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)、提供極具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)性渠道的“全能”分銷模式，形成一種全區(qū)域式的整體增長(zhǎng)。 然而，在以復(fù)雜的分銷系統(tǒng)，高額的固定成本，以及反復(fù)無(wú)常的消費(fèi)者為特點(diǎn)的這樣一個(gè)艱難的市場(chǎng)中，當(dāng)所有企業(yè)都在試圖降低成本并使其收益增長(zhǎng)最大化的同時(shí)，渠道控制及拓展的門檻也是越調(diào)越高。因此，針對(duì)不同市場(chǎng)地位和區(qū)域目標(biāo)所設(shè)計(jì)的渠道模式，必須考慮到資源利用的最大化，這包括在人力、財(cái)力和運(yùn)力方面做到與市場(chǎng)現(xiàn)狀的恰到好處地?zé)o縫契合。 3、在漸進(jìn)和革新間尋求平衡。 一種新分銷模式對(duì)現(xiàn)有分銷模式是一個(gè)替代還是一個(gè)互補(bǔ)概括出渠道模式變遷的本質(zhì)。之所以深度分銷模式的導(dǎo)入，在許多企業(yè)的許多市場(chǎng)以失敗而告終，是沒(méi)有很好地處理漸進(jìn)和革新之間的關(guān)系。比如在完全壟斷的市場(chǎng)你可以快速而全面地導(dǎo)入深度分銷，但顧忌到渠道成員的抱怨而沒(méi)有徹底執(zhí)行，則使整個(gè)模式的導(dǎo)入變得不倫不類。也有很多企業(yè)，嘴里唱著全面而不折不扣地導(dǎo)入深度分銷模式，實(shí)際上卻借口過(guò)渡為名，在具體執(zhí)行中將新渠道模式與舊渠道模式變成了一種互補(bǔ)的關(guān)系。渠道進(jìn)階模式為企業(yè)提供了一個(gè)平衡漸進(jìn)和革新之間的系統(tǒng)，不同市場(chǎng)不同階段所采取的渠道模式不同。我們相信，未來(lái)的贏家不但能夠發(fā)現(xiàn)先進(jìn)的渠道模式，而且能使現(xiàn)有的渠道模式比以往更快地向理想模式邁進(jìn)，從而加快渠道整合和增進(jìn)周期。
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