? 無論用哪一種方式來衡量，麥當(dāng)勞都一直是最成功且最具有影響力的公司之一。

但是從20世紀(jì)90年代中期至2002年，麥當(dāng)勞將經(jīng)營重點全部放在供給上面，不斷增加門店數(shù)量以及產(chǎn)品種類，可是卻忽視了廣大顧客的需求。當(dāng)時的麥當(dāng)勞逐漸迷失了方向。只有當(dāng)麥當(dāng)勞重新將重心放到顧客身上，去了解顧客喜歡什么、需要什么以及可能喜歡什么（他們的當(dāng)前需求、潛在需求以及新的需求）之后，這家公司才重新回到成功的路上。

現(xiàn)代麥當(dāng)勞的故事開始于1955年。那一年，特許經(jīng)營人雷8226;克羅克所經(jīng)營的第九家麥當(dāng)勞分店開張。其實在這之前，經(jīng)歷了15年風(fēng)雨的麥當(dāng)勞就已經(jīng)是快餐行業(yè)的先鋒了，克羅克買下這家公司之后，便將整個運營過程系統(tǒng)化，使其變成了一家國際化公司，并且成為美國文化的全球性標(biāo)志?？肆_克將公司經(jīng)營重點放在質(zhì)量、服務(wù)、潔凈以及價值之上，而這一整套被他稱為“QSCV”的觀念則將麥當(dāng)勞推向了輝煌。

從以下數(shù)據(jù)就可以知道當(dāng)時麥當(dāng)勞公司的經(jīng)營狀況有多好：在20世紀(jì)末期，麥當(dāng)勞平均每年都能從全世界28 000家店鋪賺取150億美元的收入。2000年，該公司的凈收入將近20億美元。

然而，這家公司漸漸地迷失了前進(jìn)的方向。僅僅兩年以后，在2002年，麥當(dāng)勞就經(jīng)歷了自1954年以來的第一次季度虧損，結(jié)束了長達(dá)半個世紀(jì)的利潤持續(xù)增長態(tài)勢。壞消息接踵而至：不僅僅是利潤和收入縮水，就連消費者滿意度也落后于其他主要的競爭對手了。更為諷刺的是，1998~1999年，有大量文章指責(zé)麥當(dāng)勞是導(dǎo)致美國健康及肥胖問題的罪魁禍?zhǔn)?。這些文章在2001年時被編寫成了一本書，名叫《快餐王國》。

為何麥當(dāng)勞在多年的成功之后會遇到這樣的困境？公司急于尋求答案，而結(jié)果卻讓大家大吃一驚：當(dāng)麥當(dāng)勞急于在全球發(fā)展壯大之時，卻忽視了對消費者潛在需求以及新的需求的關(guān)注。

麥當(dāng)勞公司在那段時間所實施策略的失敗顯而易見：該公司在10年里平均每年新增2 000家店鋪，但是這些分店的開張卻沒有給公司帶來收入的增長。這說明了麥當(dāng)勞過度擴張這一事實。這種狀況也被越來越多的老牌特許經(jīng)營者所重視，他們都認(rèn)為新開張的店搶走了他們的生意。

同時，消費者滿意度的下降也對麥當(dāng)勞造成了不小的影響。該公司之前的成功都?xì)w功于嶄新明亮的店面以及友好、訓(xùn)練有素的店員?？墒乾F(xiàn)在，越來越多的消費者開始抱怨麥當(dāng)勞臟兮兮的店面和洗手間，還有服務(wù)不友好且缺乏訓(xùn)練的店員。更可怕的是，這種對消費者漠不關(guān)心的態(tài)度似乎已經(jīng)蔓延到了該公司的高層：一項調(diào)查顯示，在1996~2000年間麥當(dāng)勞董事長所寫的書信中，只有一封提到了與顧客服務(wù)相關(guān)的內(nèi)容。如果連高層都不關(guān)心公司的服務(wù)水平，店員怎么可能提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)呢？

但是，麥當(dāng)勞所面臨的最大威脅并不是以上所說的種種，而是來自公司外部的壓力。這種壓力以文字的形式表達(dá)出來，一些文章、書籍甚至紀(jì)錄片都是這種壓力的表達(dá)形式。肥胖問題確實已經(jīng)成為美國的重大危機。嬰兒潮那一代的人將麥當(dāng)勞推向成功，可是如今他們都已經(jīng)成為這座城市里的中流砥柱，不再吃麥當(dāng)勞這種快餐。而年青一代又十分重視健康問題，他們更喜歡吃有機食物，還有很多年輕人是素食主義者。更嚴(yán)重的是，美國聯(lián)邦政府也在考慮對食品進(jìn)行管制。

于是，消費者們開始將注意力轉(zhuǎn)移到麥當(dāng)勞的競爭對手身上，比如賽百味公司，他們認(rèn)為這些快餐可能比麥當(dāng)勞更健康一些。還有一些消費者干脆遠(yuǎn)離所有的快餐店。如果說麥當(dāng)勞公司之前還可以通過對商業(yè)模式進(jìn)行一些微調(diào)來解決過度擴張以及服務(wù)質(zhì)量下降問題的話，那么想要解決這一次的肥胖問題就沒有那么容易了。麥當(dāng)勞管理層驚恐地發(fā)現(xiàn)，他們需要將所有店鋪中所提供的食物重新檢查一遍，以應(yīng)對大眾口味的轉(zhuǎn)變。

不過，麥當(dāng)勞通過風(fēng)險規(guī)避逃過了一劫，沒有成為20世紀(jì)末的典型反面教材。高層管理人員對公司所面臨的問題進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)麥當(dāng)勞之所以陷入困境，都是因為忘記了QSCV這套理念?，F(xiàn)在，該公司不僅需要恢復(fù)這套原則，還要加進(jìn)去一條，那就是不斷提高食品的供給質(zhì)量，大家都用“F”來表示這條原則。這樣一來，麥當(dāng)勞公司的基本理念就在21世紀(jì)初的時候被更新了。

2003年，麥當(dāng)勞開始對公司進(jìn)行調(diào)整，這一調(diào)整是十分引人注目的，在現(xiàn)代商業(yè)史上也是濃墨重彩的一筆。就這樣，作為世界上最成功也最令人敬佩的公司之一，麥當(dāng)勞開始針對顧客的當(dāng)前需求、潛在需求以及新的需求作出調(diào)整和改變。

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