愛華網(wǎng)系列專題：《假如你明天當(dāng)主管》
西方著名的心理學(xué)家馬斯洛將人的需求從低到高劃分為5個層次：“生理需求、安全需求、社會需求、受到尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要；人只有滿足了最低的層次的需求之后才能逐步追求更高層次的需求。聯(lián)系到實際，作為奮戰(zhàn)在第一戰(zhàn)線的員工，他們最看重的必然是利益，現(xiàn)實的物質(zhì)利益，因此我們只有先“投之以桃”，才能進(jìn)一步得到員工們的“報之以李”，只有用薪水或者其他的物質(zhì)方式保證員工無生活之憂，才能使他們安心工作并且發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。 薪水使員工分享企業(yè)成長果實 薪水不僅是保證了員工的基本生存，而且還體現(xiàn)了勞動的價值，多勞多得，有能力者多得，對公司貢獻(xiàn)大者多得。當(dāng)然這種勞動價值還與公司的業(yè)績直接相關(guān)，公司發(fā)展快盈利能力強，那么員工的薪水就高，體現(xiàn)出來的勞動價值也就高，所以從這個層面上講，薪水還使員工分享了企業(yè)的成長成果，讓自己勞動的價值在公司的成長和壯大中得以體現(xiàn)。 一個公司要發(fā)展壯大，必須得讓員工分享公司成長的成果。沃爾瑪就是這樣一個從一家小百貨店開始創(chuàng)業(yè)成長為世界巨頭的公司。為了使員工能與企業(yè)共同成長，在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司員工甚至不被稱為員工，而被稱為“合伙人”。這一概念具體化的政策體現(xiàn)為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪實施了一項由全體員工參與的利潤分享計劃：每個在沃爾瑪工作兩年以上的并且每年工作1000小時的員工都有資格分享公司當(dāng)年的利潤。截至20世紀(jì)90年代，利潤分享計劃總額已經(jīng)約有18億美元。此項計劃使員工的工作熱情空前高漲。之后，沃爾瑪又推出了雇員購股計劃，讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票。這樣，員工利益與公司利益休戚相關(guān)，實現(xiàn)了真正意義上的“合伙”。 沃爾瑪公司還推行了許多獎金計劃，最為成功的就是損耗獎勵計劃。如果某家商店能夠?qū)p耗維持在公司的既定目標(biāo)之內(nèi)，該店每個員工均可獲得獎金，最多可達(dá)200美元。這一計劃很好地體現(xiàn)了合伙原則，也大大降低了公司的損耗率，節(jié)約了經(jīng)營開支。在沃爾瑪，管理人員和員工之間也是良好的合伙關(guān)系。公司經(jīng)理人員的紐扣上刻著“我們關(guān)心我們的員工”字樣；管理者必須親切對待員工，必須尊重和贊賞他們，對他們關(guān)心，認(rèn)真傾聽他們的意見，真誠地幫助他們成長和發(fā)展。 一個只講物質(zhì)利益不講使命的企業(yè)，肯定走不遠(yuǎn)；但一個只講奉獻(xiàn)不講物質(zhì)利益的企業(yè)，在現(xiàn)實生活中也生存不下去。 給員工以滿意的薪水
薪水對于激勵員工來說非常重要，但并不是說越高越好，因為公司不可能有這樣的財力，那么這就有一個問題：薪水在什么程度上就算合理呢？最重要的就是給員工以滿意的薪水！?？松褪前凑者@樣一個原則來設(shè)計員工薪水的：從本世紀(jì)初期在美國得克薩斯第一次發(fā)現(xiàn)石油開始，埃克森就一直在石油競技場上頂風(fēng)前進(jìn)，目前，該公司是美國當(dāng)前原油和天然氣最大的生產(chǎn)商之一。?？松境闪⒅两?，已有100多年的歷史，該公司的迅猛發(fā)展不僅使其成為能夠影響世界石油及其產(chǎn)品發(fā)展的重要力量，而且對世界發(fā)達(dá)國家的工業(yè)也構(gòu)成了左右的勢力。公司的迅速發(fā)展，在某個方面來說，是與他們合理的薪水制度是分不開的。?？松男剿贫人裱脑瓌t只是很簡單的一點：“讓員工滿意！”而所謂的讓員滿意并不是說讓員工的薪水無限制的高，也不是說員工希望自己的薪水是多少就是多少，而是說員工在對于自己所得的勞動比較自己的付出的時候是滿意的。每一個員工都會認(rèn)為自己在付出這樣的勞動之后所獲得的薪水是合情合理的。為了達(dá)到這一點，?？松究芍^是下了一番苦功夫。首先他們遵循公平的原則，不會讓員工覺得另外一個員工付出了比自己少的勞動卻獲得較多的薪水，引發(fā)員工的不滿；同時，?？松€注意對員工們的基本生活進(jìn)行保障；另外，艾柯森又注意薪水的梯度性，讓員工之間有一個相互追趕的方向和目標(biāo)。 從埃克森的成功我們可以得到以下啟示： 一：設(shè)計與管理薪酬制度是一項最困難的管理事務(wù)，如果建立有效的薪酬制度，企事業(yè)組織就會進(jìn)入良性循環(huán)。相反，則是使員工的積極性發(fā)揮不出來。因此，如何讓員工從薪酬上產(chǎn)生最大的滿意度，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)組織應(yīng)該把握好的課題。 比如，當(dāng)員工對于薪水的期望值是2000的時候，管理者給了他3000美元；在員工的期望值并沒有升高的時候，管理者又主動給他漲到了4000美元，而美元出現(xiàn)特殊情況的時候，你再把他的薪水降到了3000。這個時候矛盾就會出現(xiàn)，你的激勵機制就會失去意義。 二：設(shè)計適當(dāng)?shù)男匠曛贫?，?yīng)當(dāng)注意獎勵適度的薪酬原則。獎勵不適當(dāng)就會引起員工的情緒，并且還會增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過輕又會對員工產(chǎn)生不了激勵的作用，或者讓員工產(chǎn)生沒有被受重視的感覺，所以，獎勵一定要講究適度。 三：用薪水激勵員工還要注意講究一個公平原則。管理者給予員工任何不公平的待遇，都會影響他們的工作效率與情緒，更重要的是影響激勵效果。對于取得同樣成績的員工，一定要獲得同樣層次的獎勵。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵。
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