愛華網系列專題：《假如你明天當主管》
第九章——打造高績效團隊 第42課——影響團隊績效三因素 軍隊不能夠僅靠指揮官沖鋒陷陣來獲取勝利，一個企業(yè)僅靠領導者的個人能力也無法成功。這正是每一個現代企業(yè)都要強調“團隊精神”而不提倡“單兵作戰(zhàn)”的原因。 ——斯蒂芬?羅賓斯 紀律 紀律是管理的依據，如果沒有紀律的約束，整個團隊就毫無生命力可言。團隊績效要靠紀律來保障。 當艾柯卡接管克萊斯勒的時候，發(fā)現紀律的缺乏使這個美國第三大汽車公司陷入了一片混亂當中，各行其是。指揮無效正是導致公司瀕臨破產的根本原因。而在他采取了強化公司紀律的有力措施之后，這種情況就開始好轉起來。 同樣的情況，也發(fā)生在其它的企業(yè)中。詹尼1959年在國際電話電報公司（ITT）的時候，ITT公司是由分設在49個國家的分公司組成的一個大企業(yè)。不僅在公司總部的工作人員毫無生機，那些主管海外事業(yè)部的人更是整天無所事事。經過整理小組的調查之后，詹尼決定從嚴明紀律著手，在所有分公司負責人參加會議的工作上，他宣布了三條新的工作紀律，所有人都必須遵守，否則將嚴厲查處。這三條紀律如下：一是每一個分公司，都必須不折不扣地執(zhí)行總公司的命令；二是每個分支機構必須按月向總公司匯報自己的財務狀況，包括預算、營業(yè)收入和支出情況；三是每個分公司必須定期向總公司報告自己的經營環(huán)境、面臨的競爭對手和市場情況。為了保證紀律的順利實施，又宣布，當總公司派出的監(jiān)督人發(fā)現分支機構的負責人不稱職或者不服從命令的時候，有權撤換。在此期間被解雇的人，一律不發(fā)退休金。經過這一系列措施的實行，迅速使得ITT走上了正軌，再加上其它的經營之道，ITT恢復了昔年他在國際舞臺上的地位。 艾柯卡認為，一個團隊不能離開英明的紀律。所謂紀律激勵法就是用紀律和制度來約束和規(guī)范執(zhí)行者和操作者的行為的激勵方法。它是一種負激勵法，表現為只罰不賞。因為遵守紀律是理所當然的。而不遵守紀律應當受到制裁和處罰。艾卡柯認為，要發(fā)揮紀律的作用，要做到下面兩點： 第一，紀律是多數人都能夠遵守得了的，即紀律要合情合理。反之，如果紀律不夠合情合理，不僅不能夠起到遵守紀律的目的，而且可能使職工產生對立情緒，出現負面效應。 第二，只罰不賞。由于所定紀律是符合大多數人的利益，是合情合理的，因而大多數人都能遵守。這時，如果對遵守者都給予獎勵的話，就違背了獎勵的差異性原則，達不到激勵的作用。
所以，作為主管，要想管理好企業(yè)，首先就要檢查企業(yè)是否有嚴明的紀律以及是否在實際管理中嚴格實施。 后進分子 一個團隊是由很多個水平不同的人（這幾乎是一定的）組成的，決定其團隊成績的并非是水平最高的那個人或者全隊的平均水平，而是取決于水平最低的那個人。要想提高整個團隊的成績，最重要的不是要加強提高水平高的隊員，而是要努力讓水平低的隊員的業(yè)務水平提高，這就需要主管重視 “后進分子”的問題。 或許，我們管理者可能會說，既然是作為“后進分子”，還不如將這些人從團隊當中辭退出去，這樣一了百了，簡單又省事。從表面上看，這樣的做法肯定是一個省事的做法。但是，對于企業(yè)的長遠發(fā)展來說，這并不見得是一個最適宜企業(yè)長遠發(fā)展的方法。因為對于企業(yè)來說，團隊里面每一個人都是企業(yè)的一筆財富，是屬于企業(yè)的資源。每一個人都蘊含著無窮的潛力，只是需要管理者去開發(fā)出來。任何一名員工的離去，對于企業(yè)來說，都是一種損失。另一方面，如果管理者輕率地把員工辭退了事，對于其他員工來說，這也是一個不好的信號，將會對其他的員工形成一定的心理壓力，他們也許會產生“伴君如伴虎”的感覺，其他員工會認為這個管理者做事情太不留余地。這樣一來，管理者在員工心目中的形象也會大打折扣，而且管理者的威信也會慢慢消失。 日本的UNY公司創(chuàng)立于1913年，經過數十年的慘淡經營，目前在日本的零售業(yè)營業(yè)額中排名第10，獲利排名則在第四名。就獲利率與營業(yè)額相比較，它可以算是日本零售業(yè)當中獲利最高的一家。在零售業(yè)競爭十分激烈的日本，這是很不容易的成績。UNY公司為什么具有這么高的獲利呢？他的經營的理念與策略，有很多是值得我們學習的。其中最為重要的是，他們對于那些所謂后進員工的管理態(tài)度。 UNY秉承了日本企業(yè)一向對于員工的重視，他們一般很少辭退那些已經屬于自己企業(yè)的員工。因為他們覺得，每一個企業(yè)成員都是企業(yè)的財富，是不能夠輕易地放棄。但是，他們決不會對于那些影響團隊業(yè)績的員工坐視不管，相反，他們會采取大力氣來管理那些所謂的后進員工。UNY的總經理西川俊男曾經說過：“企業(yè)中出現有的員工工作不積極，不上進，甚至還會影響其他員工的工作。這是每一個企業(yè)都難以避免的現象。關鍵在于，管理者用什么樣的態(tài)度去處理這一些員工。這也是考查一名優(yōu)秀的管理者和平庸的管理者的試金石”UNY對于那些后進員工，可以說是花費了不少的了力氣。他們在公司里面設立了最佳突出進步獎，就是專門為那些后進員工們設立的。他們認為，只要一個企業(yè)里面的后進分子后有一個大的轉變，那么整個企業(yè)的面貌都會有一個大的改觀。 所以，在一個團隊當中，管理者應該尤其注意對于那些“后進分子”的教育和轉化。這些后進分子的轉化，將會對全部團體的工作績效的提高有著重要的幫助。所以管理者應該重視后進分子的管理工作。 競爭機制 大家都聽說過沙丁魚吧？這是歐洲人飯桌上的一道不可缺少的美味。但是在過去的遠洋運輸當中，沙丁魚常常會在運輸過程當中死亡。因此，這個問題長久地困擾了很多的魚商。他們絞盡腦汁，想盡辦法，但是在上岸之后總是不能夠得到大量的新鮮的沙丁魚。 但是在有一次，一位船長意外發(fā)現，這一次運輸當中他船里所有的沙丁魚在上岸之后，每一條都是活蹦亂跳的。船長覺得很奇怪，于是他就把負責裝運地水手找來詢問這一次裝運和運輸與以前有什么不同。 那水手被找來以后，想了一陣對船長說：“這一次與前幾次事有很大的不一樣。”船長急切地問：“到底是有什么不一樣阿？”那水手說：“這一次在裝船的時候，由于魚槽的數量不足，我們就只好將鲇魚和沙丁魚裝在同樣一個魚槽里面，這就是與前幾次的不一樣?！?p> 船長聽后，恍然大悟。他高興地說：“原來是這樣，我知道了。”原來，這都是鯰魚的功勞。由于鯰魚是一種生性好動的魚類，喜歡東游西竄。于是將“死水一潭”的沙丁魚給驚動了。由于他們見到這種異常的同類很畏懼，生怕被吃掉，便一改懶得游動的習性而緊張地快速游動，把一艙搞活了，待到船靠岸的時候，這些沙丁魚每一條都還是活蹦亂跳的了。 一向懶得游動的沙丁魚在鯰魚的威脅之下，也不得不改變往常的脾氣，對這些魚保持戒心，使得自己活蹦亂跳起來，從而挽救了自己的生命。這其實也說明了，在現代企業(yè)管理當中，為了保持團隊內部的活力，可以采取一些非常的手段，來提高團隊內部的競爭性，從而提高團隊的活力。 沙丁魚的故事告訴了管理者，不僅要識別人才，更重要的是建立一種公平的競爭機制，創(chuàng)造一種激勵氛圍，使企業(yè)可以“出人才”。只有在這種機制下，每一為員工時刻地保持著危機感，時刻保持著創(chuàng)新沖動。吉諾?鮑勃奇悉心經營的美國約翰遜公司，從一個家庭化的小作坊一躍成為擁有近億元資產的大公司，凝聚了他無限的辛勞和心血。他深諳用人之道，將競爭機制引入企業(yè)內部，用競相來督促員工、鞭策員工、鼓勵員工學超趕幫。員工們深知、干得好，干得快，錢也掙得多；出了重大差錯，則會被開除，在這樣的壓力之下，大家都會盡最大的努力來干好工作。
