愛華網(wǎng)???? 管理的核心在于人，在現(xiàn)代這個企業(yè)組織競爭激烈的時代，人才已經(jīng)成為一個組織最為重要的核心競爭力了，目前在實踐方面，主要存在如下問題。 問題一：現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求不僅管理者應思考人力資源管理問題，對一般員工的引導也應引起企業(yè)各級管理者的關注 對于高層來講，需要關注如下問題： 1. 圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應該儲備、吸引什么類型的人才？ 2. 應該如何保留和發(fā)展既有忠誠度又有能力的員工？ 3. 如何識別員工對企業(yè)的價值貢獻，建立人才結構框架？ 4. 如何建立考核系統(tǒng)，把高層的業(yè)績壓力傳遞到員工，最終促使企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 5. 如何識別關鍵人才的需求，并進行針對性的激勵？ 中層管理人員則需要特別注意以下問題： 1. 如何進行有效的計劃任務的分解，使部門目標轉(zhuǎn)化為每個崗位的具體工作目標？ 2. 如何激勵下屬，以調(diào)動其工作積極性？ 一般員工關注的問題是人力資源管理的基礎性問題： 1. 企業(yè)是否給自己提供了足夠的職業(yè)生涯發(fā)展空間，能夠隨著企業(yè)的成長而成長？ 2. 企業(yè)的評價機制是否公平、公正？ 3. 企業(yè)的激勵體系(物質(zhì)激勵和精神激勵)是否有效？(能否達到外部公平、自我公平、內(nèi)部公平) 4. 企業(yè)是否提供了足夠的學習和成長的機會？ 問題二：一些企業(yè)忽視了針對各崗位的工作分析，無法為有效的人力資源管理創(chuàng)造基礎條件，如果沒有做好崗位分析則會帶來以下幾方面的影響 1. 無法明確不同崗位對人員的需求，招聘的隨意性大。 2. 因人而設崗，不是因崗選人。
3. 無法根據(jù)工作的性質(zhì)進行合情合理的工作分配。 4. 員工不清楚自己的工作職責，造成無所事事或無所適從。 5. 無法明確員工的考核指標。 6. 不能對員工的未來發(fā)展方向提出明確指導，培訓經(jīng)常是無的放矢。 7. 薪酬制度不能建立在工作分析與職位評價的基礎上，不符合科學管理的要求。 只有組織對崗位的要求來源于文化和戰(zhàn)略，才能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的人才觀；在工作分析基礎上建立的能力素質(zhì)模型和人才測評體系幫助企業(yè)篩選甄別，達到人崗匹配的目的，既適用于外部引進人才的甄別，也適用于企業(yè)內(nèi)部人才的篩選。 問題三：招聘中的問題導致有的企業(yè)無法通過招聘滿足企業(yè)的用人需求 招聘中常見的問題主要有以下兩點： 1. 唯學歷論； 2. 唯經(jīng)驗論。 許多企業(yè)、組織盲目追求具有高學歷、高職稱、低年齡的人力資源，只愿意接受人才而不愿意給人才成長和培養(yǎng)的環(huán)境、土壤。缺乏建立動態(tài)的人才優(yōu)化配置機構，沒有實現(xiàn)人與崗位的動態(tài)匹配。 人才競爭不在于把最大最好的珠子買回來，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅依賴高薪也難留住人才。在很多時候“一流企業(yè)用二流的人才做一流的事；二流企業(yè)用一流的人才做二流的事”。 問題四：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)：知識型員工登上歷史舞臺，如何對知識型員工進行管理是企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn) 知識型員工主要有如下特點： 1. 自主意識增強。 2. 忠誠度降低，缺乏組織觀念，個人化傾向嚴重，缺乏企業(yè)忠誠。 3. 對于深度溝通的強烈需求。 4. 作為知識載體，通過流動增值。 5. 需求模式的多樣化。 對知識型員工的管理主要從以下幾個方面入手： 1. 將知識型員工的內(nèi)在需求與組織目標相統(tǒng)一，解決企業(yè)忠誠與職業(yè)忠誠之間的矛盾。 2. 建立“能力管理+職位管理”雙重的任職和評價體系。 3. 把績效考核作為一個管理過程，而不是一個事后的評估。 4. 不再是簡單的命令和服從。 5. 建立知識管理體系，使隱性的知識顯性化。 本書再版之際，根據(jù)這兩年在項目實踐中所遇到的問題進行了相應的歸納總結，希望能引起實務界和理論界的重視，更希望再版修訂后的本書期許能解決部分問題。 孫 連 才 2012年4月 于后吳村
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