愛華網(wǎng)???? 在不同行業(yè)中，關(guān)于創(chuàng)新模式都會有不同的探索和答案。有些企業(yè)的創(chuàng)新動力來自員工層面。以谷歌為例，公司放權(quán)給所有員工去主導(dǎo)自己的工作，沒有打卡制度，項目主管和技術(shù)經(jīng)理仍然不能擺脫一線的技術(shù)工作，所有人都可以直接發(fā)郵件給所有人，這種平等的氛圍消除了復(fù)雜的流程管理帶來的溝通障礙，鼓勵員工更多地提出自己的看法。另外一些企業(yè)的創(chuàng)新力則來自于領(lǐng)導(dǎo)層面，蘋果和微軟都屬于此種模式，創(chuàng)新的管理方法與前面提到的員工驅(qū)動型大不相同。 謝德蓀認(rèn)為，對于中國企業(yè)來說，創(chuàng)新管理需要找到商業(yè)模式與自身文化的結(jié)合點，即了解自身的推動力究竟來自何方。 在中國，傳統(tǒng)的企業(yè)文化是領(lǐng)導(dǎo)傳達指令，員工一絲不茍地執(zhí)行，這種文化決定了中國企業(yè)很難成為谷歌。
從文化和現(xiàn)實條件兩方面看，第二種方式、即由領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動的自上而下的創(chuàng)新比較適合中國的現(xiàn)狀。所以，如何建立一支有創(chuàng)新氣氛的高管團隊就成為創(chuàng)新執(zhí)行的關(guān)鍵。 謝德蓀認(rèn)為，首先要在管理層內(nèi)部建立共同的語言。很多時候大家用詞一樣，但所指其實不同，在一個共同的愿景和語言環(huán)境里才有可能開始討論創(chuàng)新。其次，管理流程的變革一定會觸動現(xiàn)有框架下的各方利益，遇到阻力——很多時候，變革面臨的內(nèi)部阻力遠(yuǎn)大于外部的壓力。所以，在中國企業(yè)中，完全改變現(xiàn)有流程很困難，而在現(xiàn)有的流程之外，用新人進行新的嘗試，則是可行的道路。 早年間的IBM也曾有過相似困境。上世紀(jì)八十年代初期，個人電腦開始得到市場的關(guān)注。IBM也希望推出自己的個人電腦產(chǎn)品，而經(jīng)理們卻不認(rèn)為個人電腦可以賺錢，以各種方式推諉拖延。最后，高層經(jīng)理們一致認(rèn)為， 達到老板要求的唯一辦法就是單獨設(shè)立一個團隊，離開公司，到一個不受經(jīng)理制約的地方獨立進行開發(fā)工作。組長唐·埃斯特里奇是著名的不守IBM規(guī)矩的人。在他的帶領(lǐng)下，小組摒棄了IBM產(chǎn)品的所有構(gòu)件都必須自己制造的成規(guī)，最終開發(fā)出來的IBM PC轟動了整個市場，使大眾對個人電腦有了新的認(rèn)識。 用一小部分人或者一個團隊進行創(chuàng)新的試驗，而不是一下子在流程內(nèi)部投下“炸彈”導(dǎo)致集體反彈，是中國的老板們可以嘗試的形式?！巴鈬擞X得不對，他們會吵架，會說出來，中國人只會悶在心里，嘴上不說但事事不配合，自己想其它辦法來對付，這種情況太多了。”謝德蓀說，“事實上沒有一條路是完美的，我們現(xiàn)在看到的好模式都是經(jīng)過一點一點的探索得來的。”
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