??? 豐田生產(chǎn)方式常常被認(rèn)為是使豐田從一個(gè)小的、不景氣的20世紀(jì)50年代的日本市場(chǎng)脫穎而出變?yōu)槭澜缱畲蟮钠囍圃焐痰幕A(chǔ)。沿著這條路，豐田顛覆了人們?cè)谫|(zhì)量和產(chǎn)量以及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面的觀念。但是任何一個(gè)熟悉產(chǎn)業(yè)組織或心理學(xué)，甚至是熟悉一些大公司的人都會(huì)告訴你，過程和程序從來(lái)都無(wú)法確保完美。

像彼得8226;德魯克、湯姆8226;彼得斯、吉姆8226;柯林斯和彼得8226;圣吉這樣的管理思想家，他們?cè)谘芯亢椭髦幸呀?jīng)證明了取得持續(xù)卓越是極其困難和稀少的。卓越，當(dāng)它確切發(fā)生時(shí)，是文化的結(jié)果而非僅僅是過程。每個(gè)公司和每個(gè)過程都取決于熵之定律（law of entropy）──事情僅僅會(huì)隨著時(shí)間變壞。熵之定律能夠發(fā)生是因?yàn)槿藗冏兊米詽M，或者是因?yàn)榭陀^環(huán)境改變以及以前的方案不能適用于今天的條件。對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，業(yè)績(jī)下降是因?yàn)楣疽呀?jīng)脫離了創(chuàng)始人的軌跡和激情。

對(duì)抗熵問題的唯一方法就是文化──建立一個(gè)組織，不斷地更新對(duì)卓越的承諾和核心原則。組織能把這些原則和創(chuàng)始人的熱情灌輸給新一代的雇員和領(lǐng)導(dǎo)者。

就像其持續(xù)的增長(zhǎng)和利潤(rùn)所證明的那樣，豐田確實(shí)已經(jīng)建立了一種文化。對(duì)豐田大部分歷史來(lái)說(shuō)，這種文化并未被正式地編碼過或被授予一個(gè)正式的名稱。它僅僅在雇員與雇員之間傳遞──因?yàn)樗械呢S田領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)把整個(gè)職業(yè)生涯都奉獻(xiàn)給公司，所以傳遞的過程是可能實(shí)現(xiàn)的。培訓(xùn)的模式就是師傅和徒弟之間的關(guān)系。隨著豐田在全球迅速成長(zhǎng)，日常文化這種一對(duì)一的擴(kuò)散是不夠的。在公司文化中成長(zhǎng)起來(lái)的培訓(xùn)者師傅對(duì)于新雇員來(lái)說(shuō)是不夠的。2001年，當(dāng)時(shí)的豐田總裁張富士夫（他是大野耐一的學(xué)生以及豐田喬治城和肯塔基工廠的第一任總裁）第一次對(duì)豐田模式正式命名，并將其引入正式文件。這并不是豐田公司的新方向，而是對(duì)豐田佐吉和豐田喜一郎創(chuàng)立的、大野耐一豐富和擴(kuò)展的豐田文化的正式編碼。

《豐田模式2001》，現(xiàn)在人們?nèi)匀谎赜眠@種稱呼，有兩個(gè)支柱──尊重人和持續(xù)改善。尊重人的理念從工廠的每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員擴(kuò)展到豐田眾多的合作伙伴，甚至外延到消費(fèi)者和豐田經(jīng)營(yíng)的社區(qū)。持續(xù)改善實(shí)際意味著不斷改進(jìn)產(chǎn)品和生產(chǎn)過程，甚至組織內(nèi)的各級(jí)人員。這個(gè)模式的另外一些版本把對(duì)人的尊重視為持續(xù)改善的基礎(chǔ)，因?yàn)橹挥心切?duì)公司和工作具有高度熱情的被尊重的人才能努力去進(jìn)行持續(xù)改善。尊重人和持續(xù)改善這兩個(gè)支柱的基礎(chǔ)是以下所總結(jié)的5個(gè)核心價(jià)值觀。（這部分節(jié)選自《豐田模式2001》。）

挑戰(zhàn)精神

豐田是在樂于解決問題直到問題被解決這個(gè)基礎(chǔ)之上建立起來(lái)的。這就是豐田佐吉改進(jìn)織布機(jī)的方法和豐田喜一郎從零開始創(chuàng)辦汽車公司的方法。與這兩位奠基人一樣，每個(gè)雇員都被寄予期望，不僅能在自己的角色里超越自我，而且也能滿懷熱情地接受不斷改善這一挑戰(zhàn)。正如《豐田模式2001》所指出的那樣：“我們用創(chuàng)新精神和勇氣接受挑戰(zhàn)，滿懷熱情去實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想?！?/p>

持續(xù)改善思想

改善（kaizen）是不斷提高業(yè)績(jī)的指令。改善如今已經(jīng)是一個(gè)相當(dāng)著名的概念，這個(gè)詞對(duì)很多讀者來(lái)說(shuō)非常熟悉。但是我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)人誤解了改善的意思，常常認(rèn)為它意味著凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)處理一個(gè)具體的改進(jìn)項(xiàng)目或者組織一次改善事件來(lái)作出一系列的改變。在豐田，改善不是一系列的項(xiàng)目或特殊事件，它是公司員工在最基本的層面思考問題的方式，可以追溯到戴明的永不終止的PDCA循環(huán)。

有兩種類型的改善。第一種是維持改善（maintenance kaizen），旨在處理不可預(yù)見的日常事務(wù)。維持改善是對(duì)不可避免的錯(cuò)誤、失敗、改變和每天日常變化的回應(yīng)過程，目的是滿足今天所期望的標(biāo)準(zhǔn)（比如產(chǎn)量、質(zhì)量、成本和安全性）。

參觀豐田工廠的人常常對(duì)其高水平的行動(dòng)感到驚奇──包括全廠生產(chǎn)線上的員工在第一眼看到異常情況時(shí)的頻繁拉按燈系統(tǒng)的反應(yīng)。這種緊張的行為以及所導(dǎo)致的問題解決就是維持改善。因?yàn)檫@些問題有關(guān)閉生產(chǎn)線的潛在危險(xiǎn)，所以維持改善是緊急的和立即的，目標(biāo)是將情況盡快恢復(fù)到標(biāo)準(zhǔn)狀況。

第二種改善是提高改善（improvement kaizen），要求不僅維持改善而且還要進(jìn)一步提高。豐田灌輸給每個(gè)員工的理念和目標(biāo)就是完美，因此每個(gè)過程都可以被改善。

一個(gè)主要的誤解在于豐田在日常付出多少努力來(lái)進(jìn)行提高改善。很多外部人士大多這樣推理，即他們認(rèn)為豐田已經(jīng)完善了其大部分過程──在改善了幾十年之后，已經(jīng)沒有太大的改善空間。甚至豐田的每位員工也要和這種想法作斗爭(zhēng)，這也許是改善思想成為豐田核心價(jià)值觀的原因之一。如果你要維持你的所得，就必須不遺余力地嚴(yán)格專注于持續(xù)改善的過程。正如大野耐一所宣稱的那樣，無(wú)論你已經(jīng)改善了多少次，生產(chǎn)線上的每一個(gè)過程都存在著浪費(fèi)，即使今天很完美，條件明天就會(huì)改變，所以浪費(fèi)仍會(huì)蔓延。改善緣于這樣一個(gè)真理：沒有什么是完美的，任何事物都可以被改善。

這種價(jià)值觀和思考問題的方式常常導(dǎo)致媒體對(duì)豐田的誤解。縱觀豐田的歷史，你將會(huì)看到許多高層管理人員所做出的公司需要“回歸基礎(chǔ)”的表述。張富士夫甚至在發(fā)言中說(shuō)公司需要“重塑自我”。這些表述經(jīng)常被解讀為承認(rèn)公司正在衰落。改善的思想意味著同過去相比無(wú)論現(xiàn)在你有多輝煌，回歸基礎(chǔ)、重新專注質(zhì)量以及客觀評(píng)價(jià)今天的條件總是正確的。

現(xiàn)地現(xiàn)物

看起來(lái)親自到現(xiàn)場(chǎng)觀察是一次實(shí)踐（盡管大多數(shù)公司并不能做到現(xiàn)場(chǎng)觀察），但不是一件有價(jià)值的事情。現(xiàn)地現(xiàn)物的價(jià)值不在于去現(xiàn)場(chǎng)親自觀察特定行動(dòng)，而是領(lǐng)導(dǎo)者如何進(jìn)行決策的哲學(xué)。在這種意義上，現(xiàn)地現(xiàn)物有兩個(gè)重要的方面。第一，決策的做出要以對(duì)問題的觀察為基礎(chǔ)，而不是直覺、假設(shè)或者認(rèn)識(shí)。目的就是所有的事情和問題都要在公司掌握事實(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行處理，而且這些事實(shí)要來(lái)自親身的經(jīng)歷和感受。第二，決策應(yīng)該掌握在那些與問題聯(lián)系最為緊密的人手中以及那些親自考察或了解事情原因及解決方案可能產(chǎn)生什么樣影響的人手中。高層領(lǐng)導(dǎo)者的角色不是去判斷哪個(gè)解決方案可行，而是去判斷用于得到解決方案的問題解決過程是否正確。

團(tuán)隊(duì)合作

大部分公司都認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作是成功的重要因素，但是說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。更進(jìn)一步地來(lái)挖掘，無(wú)論一家公司或一個(gè)團(tuán)體，你都會(huì)發(fā)現(xiàn)人們?cè)谡務(wù)搱F(tuán)隊(duì)合作，但他們首先是對(duì)個(gè)人的成功感興趣。在豐田，個(gè)人的成功只能在團(tuán)隊(duì)中取得以及團(tuán)隊(duì)得益于每個(gè)人的成長(zhǎng)，這種觀念根植于其提拔過程（專注于團(tuán)隊(duì)行為）和對(duì)績(jī)效的激勵(lì)（個(gè)人的激勵(lì)僅僅是一小部分，團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)才是主要的）。團(tuán)隊(duì)合作并不意味著個(gè)人沒有責(zé)任，豐田成功的關(guān)鍵是單點(diǎn)責(zé)任制（single-point accountability）──在一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃旁邊，每一項(xiàng)都相應(yīng)標(biāo)注負(fù)責(zé)人的名字。但是為了取得成功，每個(gè)人都有責(zé)任為團(tuán)隊(duì)工作，利用集體的智慧，聆聽團(tuán)隊(duì)成員的意見，建立共識(shí)和堅(jiān)信團(tuán)隊(duì)成功的信念。

尊重

在很多方面，尊重是核心價(jià)值觀的基礎(chǔ)。尊重是一個(gè)比尊重人更為廣泛的概念，前者始于期望通過生產(chǎn)最好的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)奉獻(xiàn)社會(huì)。尊重可以擴(kuò)展到社區(qū)、消費(fèi)者、雇員和所有的商業(yè)伙伴，它意味著豐田的每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都必須對(duì)自己的行為和別人的影響負(fù)責(zé)。TPS一個(gè)被低估的方面就是它是如何滋養(yǎng)豐田模式的；同樣，豐田模式是怎樣滋養(yǎng)TPS的也被低估了。一方面，豐田文化擁有挑戰(zhàn)精神；另一方面，挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)擺在公司的每個(gè)員工面前。TPS有意創(chuàng)造一種穩(wěn)定的挑戰(zhàn)流（flow of challenges）。這看起來(lái)非常奇怪──大多數(shù)公司對(duì)來(lái)自挑剔的顧客、不斷變化的市場(chǎng)和咄咄逼人的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)已經(jīng)感到非常頭疼了。但是大野耐一對(duì)“及時(shí)生產(chǎn)”的理解是，庫(kù)存是如此之少，因此沒有產(chǎn)生錯(cuò)誤的余地。這就是為什么標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和系統(tǒng)的問題解決法對(duì)公司來(lái)說(shuō)是必需的。當(dāng)你手頭有庫(kù)存時(shí)，如果機(jī)器壞了或低于其完全生產(chǎn)能力生產(chǎn)時(shí)，你就會(huì)有一個(gè)緩沖的時(shí)間，但是當(dāng)你在公司上下完全實(shí)行及時(shí)生產(chǎn)時(shí)，任何中斷都會(huì)影響整個(gè)生產(chǎn)線。這就意味著你不能用權(quán)宜之計(jì)或所謂“足夠好”的方案去解決問題。生產(chǎn)線的生產(chǎn)有賴于問題得到根本性的解決，因此，他們沒有退路。

反過來(lái)說(shuō)，尊重也是改善的動(dòng)力。豐田需要員工時(shí)刻思考怎樣改善流程──持續(xù)改善──以和日常的TPS保持一致。當(dāng)然也需要員工愿意現(xiàn)地現(xiàn)物，并對(duì)真實(shí)的情況作出改善，以期通過團(tuán)隊(duì)合作創(chuàng)造出一個(gè)更完美的整體。所有這些都需要一個(gè)尊重員工的文化，無(wú)論他們?cè)诠镜穆毼蝗绾?。如果要使TPS運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，管理者和精益生產(chǎn)的專家需提供的問題解決的數(shù)量與質(zhì)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。生產(chǎn)線上的每個(gè)團(tuán)隊(duì)每天都不得不有效地解決問題。

這意味著豐田不得不在團(tuán)隊(duì)成員上投入巨資，目的是使他們能夠成為問題解決者，同時(shí)尊重團(tuán)隊(duì)成員所找到的解決方案。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在解決問題時(shí)所使用的TPS和TBP的技能使他們成為公司最重要的資產(chǎn)。無(wú)論什么原因，失去員工都會(huì)真正損害公司的經(jīng)營(yíng)模式，這和資本資產(chǎn)的流出沒有任何區(qū)別。通常來(lái)說(shuō)，“人力資本”這個(gè)詞語(yǔ)似乎是貶低人類，把人類等同于機(jī)器和金錢，但是在豐田，資本實(shí)際上就是人。機(jī)器可以很快被取代。一個(gè)擁有10年TPS和TBP工作經(jīng)驗(yàn)的員工要是被取代，必須對(duì)新員工投入10年的培訓(xùn)才能實(shí)現(xiàn)。員工不是公司最大的可變成本，他們是公司最大的增值資產(chǎn)。

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