??? 這些在北美范圍內(nèi)和世界范圍內(nèi)的努力使得豐田在2009年夏天開始扭轉局勢。在美國、歐洲、日本等國政府的“舊車換現(xiàn)金”類似政策的幫助下，需求已經(jīng)穩(wěn)定。2009年8月，在美國“舊車換現(xiàn)金”的幫助下，豐田比其他生產(chǎn)商銷售了更多的汽車，在汽車銷售前10種車型中占據(jù)了5席。事實上，銷售量如此之高以至于豐田有了另一個問題：生產(chǎn)的速度不夠快。在北美所有的工廠都在超時工作，但是最受歡迎的汽車（更小型的、更省油的車）零售商的庫存都被銷售一空。8月，銷售量增加到了19.5萬輛，但是波動還遠沒有結束。在政府刺激政策結束后，豐田在9月份的銷售量下降到9.8萬輛，盡管部分原因是用于銷售的庫存有限。

10月，豐田宣稱已經(jīng)恢復贏利，而且未解雇任何員工。豐田的成功是幾十年來建立強大品牌資產(chǎn)的見證，是在經(jīng)濟情況好時，謹慎的消費和儲蓄政策的見證。擁有約250億美元的現(xiàn)金或現(xiàn)金等價物，豐田足以支撐到經(jīng)濟衰退結束，而無須削減研發(fā)費用、關閉工廠、大量裁員。豐田好像進行了一個空前的企業(yè)轉型，拋棄其核心原則或者改變自己原有的戰(zhàn)略。然而，事實上，可能更準確地說，豐田經(jīng)受住大危機，僅僅是更多地做了它在經(jīng)濟衰退以前就一直在做的事情，即實踐豐田模式。

2009年8月，豐田又回到要成為世界上最大的、最受尊敬公司的軌道上，但是接下來在圣迭戈發(fā)生的一起悲劇性的事故改變了所有的事情。

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