??? 豐田的董事們開始用他們常用的深入細(xì)致的分析來制定應(yīng)對(duì)危機(jī)的方法。他們傾聽外部專家關(guān)于經(jīng)濟(jì)在短期和長期發(fā)展趨勢的意見，管理層制定其轄區(qū)內(nèi)的詳細(xì)報(bào)告，董事和經(jīng)理到世界各地進(jìn)行實(shí)地調(diào)研。

2009年春天，豐田的分析報(bào)告所識(shí)別的長期經(jīng)濟(jì)趨勢是（節(jié)選自豐田資料）：

油價(jià)上漲：一段時(shí)期內(nèi)，石油短缺會(huì)更加嚴(yán)重，驅(qū)使油價(jià)和天然氣價(jià)格上漲。在美國，巨大的聯(lián)邦預(yù)算赤字造成了對(duì)石油增稅的壓力，使得美國油價(jià)和其他國家的油價(jià)趨同。油價(jià)將重新達(dá)到甚至超過2008年的峰值。

環(huán)保意識(shí)：全球變暖已經(jīng)從科學(xué)奧秘變成了人們普遍接受的事實(shí)，此外，關(guān)于空氣質(zhì)量、循環(huán)和再利用的環(huán)境意識(shí)逐漸成為主流。尚不清楚私人購買者是否愿意為環(huán)保車支付額外的費(fèi)用，但是要求低排放的立法將會(huì)越來越嚴(yán)格。

識(shí)別的短期經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢是：

競爭減弱：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，多數(shù)競爭者的狀況比豐田還糟?？s小規(guī)模、削減開支等措施將進(jìn)一步降低其設(shè)計(jì)與開發(fā)競爭性產(chǎn)品的能力。在美國，“底特律三巨頭”處于脆弱狀態(tài)，這是豐田獲得市場份額的機(jī)會(huì)。

被抑制的需求：最近幾年，北美汽車以每年135萬輛的速度報(bào)廢。而2009年的年產(chǎn)量是900萬～1000萬輛，因此，走出危機(jī)后，預(yù)期將會(huì)出現(xiàn)一個(gè)需求浪潮。

根深蒂固的危機(jī)感：豐田的員工不需要再灌輸危機(jī)感，他們可以從周圍人的身上感受到。因此，他們隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)快速變化帶來的挑戰(zhàn)。

這一分析指導(dǎo)了“2020全球愿景”的形成。該愿景對(duì)豐田的期望是豐田能夠成為一家整合自然周期和行業(yè)周期的企業(yè)。豐田未來幾十年的目標(biāo)將會(huì)是“致力于造物（monozukuri，指的是做事的藝術(shù)性），促進(jìn)其與自然的和諧以保持全球環(huán)境的可持續(xù)性”，其口號(hào)是“通過人與技術(shù)的力量，開拓明天的新天地”。

“2020全球愿景”的長期目標(biāo)為應(yīng)對(duì)衰退指明了方向──什么樣的投資合適且與公司的長期愿景相一致，什么樣的投資不合適?！?020全球愿景”為聚焦于節(jié)能環(huán)保車的研發(fā)設(shè)立了一個(gè)日程。豐田正在進(jìn)行的混合動(dòng)力技術(shù)的投資包括電池系統(tǒng)、電動(dòng)車等其他技術(shù)以及類似于氫燃料的技術(shù)都將得到進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)，公司尋求與其他領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的合作──最終導(dǎo)致了同特斯拉（Tesla Motors）的合作，特斯拉雖然是一家小公司，但其在電動(dòng)車領(lǐng)域發(fā)展迅速。

在起草“2020全球愿景”的同時(shí)，董事會(huì)的EPIC委員會(huì)積極地通過降低成本、調(diào)整產(chǎn)量和鎖定公司新暴露出的弱點(diǎn)等措施盡可能地使公司轉(zhuǎn)虧為盈。

顯然，豐田的制造工廠是其關(guān)注的主要領(lǐng)域之一，其成本占到了公司運(yùn)營成本的很大比例。歷史上，豐田一直力求用80%的產(chǎn)能獲得贏利（大多數(shù)制造公司需要用85%～90%的產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)贏利）。這個(gè)80%的目標(biāo)是建立在傳統(tǒng)需求波動(dòng)模型之上的；公司通過雇用臨時(shí)工和加班的方式來實(shí)現(xiàn)高峰期的100%的產(chǎn)能。這次大蕭條向EPIC和執(zhí)行董事們表明了20%的緩沖是不夠的；需求波動(dòng)的幅度之大超出了他們的預(yù)期。因此，EPIC認(rèn)為樹立新的目標(biāo)是必要的，即以70%的產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)贏利。這一數(shù)字的基礎(chǔ)是豐田全球最有效率的工廠，該工廠略超70%的產(chǎn)能就能實(shí)現(xiàn)贏利。

以70%的產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)贏利意味著豐田要削減工廠以及所有提供支持功能的機(jī)構(gòu)的固定運(yùn)營成本。正如所有的工廠經(jīng)理都會(huì)告訴你的，將運(yùn)營成本降低，哪怕是幾個(gè)百分點(diǎn)都是非常困難的。削減12.5%的運(yùn)營成本是一項(xiàng)長期工程，尤其對(duì)于全球那些高效、高產(chǎn)的公司而言，2年之內(nèi)完成是難以置信的。然而這就是該委員會(huì)設(shè)立的目標(biāo)。

大幅削減運(yùn)營成本最顯著，也是為世界上多數(shù)公司所采用的方法就是裁員。對(duì)2009年的新聞故事作一個(gè)快速調(diào)查，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)：《福布斯》百強(qiáng)公司中，有65%的公司宣布大幅度裁員。豐田本來可以通過在未來依賴更多臨時(shí)工和加班的方式進(jìn)行大幅度裁員以實(shí)現(xiàn)其贏利目標(biāo)。但是，正如第1章提到的，豐田認(rèn)為擁有“豐田生產(chǎn)方式”和“豐田解決問題法”經(jīng)驗(yàn)的員工是一筆增值資產(chǎn)。在這一觀點(diǎn)支撐之下，沒有理由為了解決短期問題而裁員。而且，豐田也的確沒有裁員。到了2011年3月，沒有一位豐田員工被非自愿性解雇。不幸的是，與通用共同投資的NUMMI，由于通用宣布破產(chǎn)并且放棄其在該投資中的負(fù)債和工人而不得不關(guān)閉（關(guān)于NUMMI的討論隨后進(jìn)行）。然而，MUMMI的損失最終在圣安東尼奧、得克薩斯州得到了彌補(bǔ)，那里的豐田工廠接手了塔科馬（Tacoma）的生產(chǎn)，增加了超過1000個(gè)工作崗位。最終在密西西比，由于大蕭條而被推遲開工的藍(lán)泉工廠（Blue Spring Plant）接管了卡羅拉的生產(chǎn)，創(chuàng)造了4000多個(gè)工作崗位。（Chester Dawson,“Toyota Revives Dormant Plant,”Wall Street Journal,December 27,2010.）

一個(gè)值得注意的有趣現(xiàn)象是，媒體對(duì)于豐田蕭條時(shí)期不裁員的策略采取了漠視甚至是負(fù)面的態(tài)度。比如，《汽車新聞》的一篇文章悲嘆道：“面對(duì)損失加劇，豐田竟沒有大膽計(jì)劃?！保℉ans Greimel,“As Losses Mount,No Bold Plan at Toyota,”Automotive New,March 2,2009.）這篇文章批評(píng)了豐田過時(shí)的“慢速有機(jī)增加”的政策（這在某種程度上是具有諷刺意味的，未來幾個(gè)月人們都將關(guān)注的是豐田“增長得太快”），指責(zé)公司沒有取消新車型的研發(fā)，沒有關(guān)閉日本的工廠、大幅度裁員或者將研發(fā)轉(zhuǎn)至低工資國家。根本性的重組和大幅度裁員對(duì)于這個(gè)行業(yè)的大多數(shù)人來說是唯一合理的計(jì)劃。對(duì)于豐田來說，解雇那些在持續(xù)改善及解決問題方面接受了多年培訓(xùn)的員工會(huì)弄巧成拙。如果說公司找到了削減成本、提高效率的方法，那么需要這些訓(xùn)練有素、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工來踐行。

需要重點(diǎn)指出的是，豐田并沒有保證對(duì)其員工實(shí)行終身雇用。它承諾的是所有員工都會(huì)實(shí)現(xiàn)其價(jià)值并得到尊重，這種尊重是指公司在解雇正式員工時(shí)必須有充足的理由。在美國，豐田為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，采取的不常用措施是提供自愿離職協(xié)議──這一協(xié)議的設(shè)計(jì)初衷是為了確保雇員的選擇是完全出于自愿的。最終，一項(xiàng)調(diào)查顯示，在約18000名符合條件的員工中有1200名接受了自愿離職（低于7%）。

豐田、裁員以及NUMMI

NUMMI并不是完全意義上的豐田工廠，它是豐田在北美的汽車組裝工廠。NUMMI是以豐田和通用各持50%股份的形式組建的。在破產(chǎn)后進(jìn)行重組時(shí)，通用宣布放棄NUMMI。豐田為通用提供一切它能給予的，希望通用繼續(xù)持有NUMMI的股權(quán)，包括將塔科馬的商標(biāo)權(quán)歸入通用，但仍無濟(jì)于事。通用最終退出，只留下豐田獨(dú)自經(jīng)營。豐田必須在是否增加投資來彌補(bǔ)通用撤出的損失或者關(guān)閉NUMMI之間作出選擇。豐田全球制造總裁及董事總裁酒井敦闡述了豐田決策的依據(jù)：

NUMMI幾乎沒有贏利過，它能做到的就是籌到足夠的資金去發(fā)布下一個(gè)車型。這就像一輛自行車，它需要不斷前行，否則就會(huì)跌倒。就產(chǎn)量來說，我們?yōu)樨S田生產(chǎn)的超過為通用生產(chǎn)的。但當(dāng)通用決定從NUMMI退出，并且考慮到加州地區(qū)高額的成本結(jié)構(gòu)時(shí)，從長遠(yuǎn)來看，我們也沒有理由再繼續(xù)該項(xiàng)目。

在大危機(jī)中，豐田的產(chǎn)能已經(jīng)嚴(yán)重過剩，所以不得不作出關(guān)閉NUMMI的艱難決定。豐田超出了法律的規(guī)定，向NUMMI的員工支付了2.5億美元的遣散費(fèi)并提供了再就業(yè)服務(wù)。與此同時(shí)，通用、聯(lián)合汽車工會(huì)就此事沒有給予任何幫助。盡管這并不是豐田與NUMMI合作的終點(diǎn)。2010年豐田投資特斯拉后，特斯拉購買了NUMMI，并且決定重新聘用部分被裁的員工。

當(dāng)面臨虧損時(shí)，另一個(gè)常用措施是削減新產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。豐田確實(shí)減少了研發(fā)支出：據(jù)Booz Allen Hamilton的年度全球研發(fā)支出調(diào)查，豐田的研發(fā)支出排名由全球第1降到了第4，盡管如此，按照2009年的研發(fā)支出來衡量，在前10名的公司中，豐田是唯一一家汽車制造企業(yè)。事實(shí)上，豐田在研發(fā)方面的支出比通用高18億美元，比本田和福特高30億美元還多。（Booz Allen Hamilton’s research on global R&D spending can be found at http://www.booz.com/global/home/what_we_think/featured_content/innovation_1000_2010.）“2020全球愿景”構(gòu)建的框架，指出了豐田需要繼續(xù)投資的領(lǐng)域，尤其是與環(huán)保車有關(guān)的技術(shù)。豐田通過推遲新車型的開發(fā)、注重效率以及解除與外部次級(jí)承包商的合作等措施降低成本，但是解雇工程師并不在考慮范圍內(nèi)。事實(shí)上，在密歇根州，豐田技術(shù)中心的員工（豐田自己的公司，擁有1000多名工程師）不適用自愿離職協(xié)議的計(jì)劃。豐田希望保留那些經(jīng)過長期艱苦培訓(xùn)的員工。

優(yōu)先于應(yīng)對(duì)危機(jī)的任務(wù)是在不裁員的情況下削減成本和確保公司加固根基，以便從危機(jī)中走出后比之前更強(qiáng)大。正如即將離職的總裁渡邊捷昭在與豐田章男的交接演講中所強(qiáng)調(diào)的：“我們的力量已經(jīng)變?nèi)酰媾R的固定成本和匯率風(fēng)險(xiǎn)增大，收入對(duì)銷售額以及匯率十分敏感，而且公司的運(yùn)作效率也已降低?！?/p>

豐田是如何改變這些劣勢的？它不是徹底改變方向，而是繼續(xù)加大對(duì)一直奉行的政策的執(zhí)行力度：持續(xù)改善，投資于員工，并且相信員工能夠找到降低成本、提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的可操作方法。

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