???? 在管理方面，創(chuàng)造一個(gè)可以讓生產(chǎn)線上的每位工人控制產(chǎn)品質(zhì)量并且無(wú)后顧之憂地進(jìn)行生產(chǎn)的環(huán)境，取決于我們。

──《豐田模式2010》

2008年，似乎是豐田年，豐田轎車、大排量越野車以及卡車的銷售都創(chuàng)下新紀(jì)錄。其中，美國(guó)是豐田最賺錢的市場(chǎng)，新的工廠即將投產(chǎn)以增加其產(chǎn)能（其目的是提高利潤(rùn)以及降低貨幣風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@樣可以在減少?gòu)娜毡竞＿\(yùn)汽車時(shí)仍能滿足市場(chǎng)需求）。

但是，到了春天，油價(jià)大幅增長(zhǎng)，而且沒(méi)有停止的趨勢(shì)。其中美國(guó)遭受的打擊尤為沉重，因?yàn)槊绹?guó)人偏好大排量車，同時(shí)從全球的角度來(lái)看美國(guó)的油價(jià)偏低。2008年夏天，美國(guó)油價(jià)翻了一番，在調(diào)整通貨膨脹因素后，超過(guò)了20世紀(jì)70年代石油危機(jī)后的最高價(jià)。大多數(shù)國(guó)家普通汽油一加侖的價(jià)格增長(zhǎng)超過(guò)4美元；像加利福尼亞和紐約這樣的州，增長(zhǎng)則超過(guò)了5美元。這意味著加滿20加侖或者更大容量的油箱要多花費(fèi)100多美元，因此，美國(guó)人開(kāi)始思考，購(gòu)買大排量車的代價(jià)如此高是否真的值得?？梢韵胂螅笈帕寇嚨匿N售幾乎停滯。對(duì)美國(guó)汽車行業(yè)來(lái)說(shuō)，這次打擊類似于1973年石油禁運(yùn)，那次石油禁運(yùn)使得美國(guó)市場(chǎng)較大幅度地向日本小型汽車及其日本制造商開(kāi)放。

但是，豐田不再是一個(gè)在美國(guó)市場(chǎng)上尋求立足點(diǎn)的微不足道的挑戰(zhàn)者，它是世界第一的汽車制造商。它銷售的大排量汽車、SUV以及卡車在美國(guó)市場(chǎng)獲得了非常大的市場(chǎng)份額。因此，當(dāng)諸如坦途皮卡、紅杉這類排量大且利潤(rùn)高的車型銷售額不可避免的大幅下降時(shí)，豐田受到了沉重打擊。

但是，與“底特律三巨頭”（通用、福特、克萊斯勒）不同的是，豐田不是全部依靠大排量車贏利。豐田擁有重要的緩沖器：它的小型、節(jié)油汽車像卡羅拉、普銳斯、RAV4都是贏利的，且能夠從需求的改變中獲益。因此，豐田能在利潤(rùn)減少時(shí)，仍然能夠在全球市場(chǎng)上獲利，甚至在美國(guó)市場(chǎng)，卡車和SUV銷售額下降時(shí)也仍然能維持贏利。這就是為什么該公司不僅能在小排量車上贏利，而且可以通過(guò)不斷提高，使利潤(rùn)穩(wěn)定或有所增加。所以2008年夏天，當(dāng)?shù)滋芈上萑牖炭謺r(shí)，豐田僅僅調(diào)整了生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，平衡了供求，然后繼續(xù)前進(jìn)。

但是，隨后市場(chǎng)出現(xiàn)的狀況是豐田沒(méi)有預(yù)料到的。到了2008年秋天，毫無(wú)疑問(wèn)的是，全球經(jīng)濟(jì)衰退開(kāi)始了。信用市場(chǎng)緊縮──突然之間好像都沒(méi)有了貸款。這對(duì)汽車業(yè)來(lái)說(shuō)確實(shí)是一場(chǎng)危機(jī)，因?yàn)榇蟛糠仲?gòu)車都是需要貸款的。如果消費(fèi)者不能獲得汽車貸款，他們就不能購(gòu)車。這不僅僅是一個(gè)信貸緊縮的問(wèn)題，甚至那些已獲得貸款或者通過(guò)其他途徑融資買車的消費(fèi)者也會(huì)停止購(gòu)車，因?yàn)閾?dān)心汽車未來(lái)的價(jià)值。各地的顧客捂緊了他們的錢袋子。

這是汽車銷售上史無(wú)前例的下跌。不僅是發(fā)生在美國(guó)市場(chǎng)上，也發(fā)生在全球汽車市場(chǎng)上，不僅是大排量汽車，也包括所有類型的汽車。豐田遍布全球的工廠以及能夠帶來(lái)贏利的多種車型理論上可以保護(hù)其不受經(jīng)濟(jì)衰退的影響。一些地區(qū)或市場(chǎng)銷售額的下降可以被另一些城市或市場(chǎng)的上升所抵消。但是，在這種情況下，七國(guó)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)下滑，其他國(guó)家緊隨其后，沒(méi)有哪個(gè)國(guó)家可以幸免。

隨著時(shí)間的推移，豐田北美年銷售量直線下滑。截止到2009年5月，其銷售額比上一年下降了40%。雪上加霜的是，在2008年7～12月，美元對(duì)日元貶值了15%。美元每貶值1%意味著豐田用日元結(jié)算的營(yíng)業(yè)收入減少3600萬(wàn)美元。銷售額下降以及匯率變動(dòng)的雙重打擊導(dǎo)致豐田自1950年以來(lái)首次出現(xiàn)虧損──2009財(cái)政年度，豐田在全球760萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的銷售額損失超過(guò)40億美元。2008年以來(lái)，豐田關(guān)閉了130萬(wàn)個(gè)銷售點(diǎn)。（我們注意到，2008年通用虧損了309億美元，僅第四季度就虧損了96億美元，公司為了生存，請(qǐng)求美國(guó)政府接管，并且裁掉了數(shù)以萬(wàn)計(jì)的工人。與此同時(shí)，福特就虧損了150億美元，自2006年開(kāi)始的3年間累計(jì)虧損300億美元。）

當(dāng)豐田宣布虧損后，記者開(kāi)始每天打電話尋求解釋。他們提出的問(wèn)題有：“在危機(jī)中，豐田將采取什么行動(dòng)？是誰(shuí)決定引入坦途車型以及建立新工廠專門生產(chǎn)這些耗油汽車的？誰(shuí)會(huì)被解雇？總裁會(huì)被解雇嗎？”

當(dāng)一家公司宣布40億美元虧損后，這些問(wèn)題是媒體最常問(wèn)的問(wèn)題。我們對(duì)企業(yè)虧損后的反應(yīng)受一套常規(guī)處理法的影響：解雇管理層、關(guān)閉工廠、裁減員工、取消項(xiàng)目、變賣資產(chǎn)。這是可以預(yù)期到的處方。事實(shí)上，大部分汽車生產(chǎn)廠商都會(huì)這樣做，包括那些贏利能力不強(qiáng)的美國(guó)汽車公司。例如日產(chǎn)，削減了12種車型并且裁掉了2萬(wàn)多名員工，2010年7月CNN的一篇文章報(bào)道說(shuō)，由于工廠倒閉，僅美國(guó)汽車行業(yè)就裁掉了30萬(wàn)工人。（Chris Isidore,“790萬(wàn)工人失業(yè)—未來(lái)將更多”，CNNMoney.com，2010年7月2日，http://money.cnn.com/2010/07/02/news/economy/jobs_gone_forever/index.htm.）克萊斯勒、通用、起亞的CEO也被解雇。勉強(qiáng)保住工作的CEO都進(jìn)行了大幅度裁員。福特的CEO艾倫8226;穆拉利（Alan Mulally）被列入薪酬最高、裁員最多的名單榜首，2009年比2008年又多裁員近5000名工人。（Huffington Post,“10位薪酬最高且裁掉的工人最多的CEO：政策研究機(jī)構(gòu)”，2010年9月1日，http://www.huffingtonpost.com/2010/09/01/ceo-pay-layoffs_n_701908.html#s133350.）

早在經(jīng)濟(jì)衰退到來(lái)之前，豐田就已經(jīng)著手準(zhǔn)備2009年的管理層變動(dòng)：豐田章男將接替渡邊捷昭出任豐田的總裁兼CEO。渡邊捷昭將成為董事會(huì)的副主席。因?yàn)檫@些變動(dòng)發(fā)生在銷售額和利潤(rùn)暴跌的中期，那么很容易作出“渡邊捷昭是被解雇的，而豐田章男的任命是為了重整公司”這樣的推測(cè)。舉個(gè)例子，揣摩一下2009年1月20日來(lái)自CNN一篇報(bào)道的標(biāo)題：“2008年銷售額下滑數(shù)據(jù)被公布后，日本汽車企業(yè)排名面臨重新洗牌?！?/p>

大部分媒體都這樣理解，這源于其對(duì)豐田管理結(jié)構(gòu)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。在日本，少數(shù)企業(yè)保留了擁有一名內(nèi)部董事的傳統(tǒng)，豐田是其中之一。然而在美國(guó)和歐洲，公司管理的黃金法則是董事會(huì)主要由獨(dú)立董事組成，而豐田的董事會(huì)幾乎全部由豐田的管理層組成。因此，當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，豐田章一郎、奧田碩、張富士夫等先于渡邊捷昭的前總裁均是董事會(huì)成員。而其他的董事會(huì)成員主要是現(xiàn)在或者最近負(fù)責(zé)過(guò)公司部分營(yíng)運(yùn)事務(wù)的執(zhí)行副總裁。

如果不是豐田非凡的歷史成就，它的治理結(jié)構(gòu)將會(huì)受到質(zhì)疑──它違背了現(xiàn)代優(yōu)秀公司治理中許多人們公認(rèn)的準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則認(rèn)為，公正的外部眼睛有助于公司作出強(qiáng)有力的決定并保持創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)力。那么，為什么豐田堅(jiān)持這種模式呢？這與“豐田模式”以及“豐田生產(chǎn)方式”有關(guān)。經(jīng)過(guò)50多年后，豐田有充分的理由認(rèn)為，公司以外的人不了解“豐田生產(chǎn)方式”，沒(méi)有實(shí)踐過(guò)“豐田模式”，并且也不會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間在“豐田解決問(wèn)題”模板中提煉解決問(wèn)題的方法，因此，這些公司以外的人也就不能提供保持豐田公司核心優(yōu)勢(shì)所必需的各種真知灼見(jiàn)。外部董事不能理解管理層的決定以及如何作出這些決定，因此也就不能在董事會(huì)中扮演好自己的角色。

也就是說(shuō)，豐田董事會(huì)的作用與歐美董事會(huì)的作用完全不同。美國(guó)公司董事會(huì)的董事主要來(lái)自公司外部，許多人都有自己的全職工作，他們一年當(dāng)中召開(kāi)4～8次會(huì)議審核管理層的提案。相反，豐田董事會(huì)成員的全職工作要么是公司的管理人員，要么就是全職董事。因此，董事會(huì)有充分的時(shí)間密切監(jiān)督內(nèi)部表現(xiàn)和外部力量，豐田認(rèn)為這樣做是合理戰(zhàn)略和計(jì)劃的關(guān)鍵所在。董事們大部分時(shí)間都在逐一地走訪生產(chǎn)線、拜訪全世界的官員和經(jīng)銷商。豐田“現(xiàn)地現(xiàn)物”的理念要求管理者親臨工作現(xiàn)場(chǎng)直接檢查工作過(guò)程。（同時(shí)，豐田有一個(gè)來(lái)自管理人員的全球獨(dú)立“董事會(huì)”，其比高級(jí)管理人員低一級(jí)且為執(zhí)行董事服務(wù)，這些管理者負(fù)責(zé)一個(gè)地區(qū)事務(wù)的具體運(yùn)作，比如生產(chǎn)或銷售領(lǐng)域。豐田美國(guó)銷售部CEO吉姆8226;倫茨和汽車工程與制造北美公司總裁Tetsuo Agata就是高級(jí)管理人員，他們定期向董事會(huì)遞交一份更加詳細(xì)的日常運(yùn)作報(bào)告。）因此，當(dāng)董事會(huì)制定了一系列可操作的目標(biāo)和策略時(shí)，這些目標(biāo)和策略不再是一小群現(xiàn)有管理者的計(jì)劃，這些計(jì)劃需要被更高一級(jí)的外部董事組成的董事會(huì)認(rèn)可。每一位董事會(huì)的董事都密切地加入策略的制定中，而且大多數(shù)董事將會(huì)具體領(lǐng)導(dǎo)這些被通過(guò)的計(jì)劃的實(shí)施。

2008年年底，汽車市場(chǎng)的發(fā)展觸底，董事會(huì)不能僅責(zé)備渡邊捷昭在新車型和新工廠上的擴(kuò)張投資。因?yàn)槟切┩顿Y計(jì)劃是“2010全球愿景”的一部分，而且那不僅僅是渡邊捷昭作出的決定，也是董事會(huì)作出的。作為總裁，渡邊捷昭對(duì)公司的日常運(yùn)作承擔(dān)額外的責(zé)任，但是其前任張富士夫，和繼任者豐田章男對(duì)公司的策略方向同樣負(fù)有責(zé)任。當(dāng)渡邊捷昭公開(kāi)表示其對(duì)豐田的虧損負(fù)責(zé)時(shí)，這代表的是公司的聲音，而不是作為一名推動(dòng)創(chuàng)新并導(dǎo)致失敗的孤獨(dú)的CEO的聲音。因此，從渡邊捷昭到豐田章男的人事變動(dòng)并不是董事會(huì)對(duì)于危機(jī)所作出的反應(yīng)?！柏S田問(wèn)題解決法”規(guī)定用“5個(gè)為什么”來(lái)更深入挖掘問(wèn)題的根源，而不是用“5個(gè)誰(shuí)”來(lái)找出和解雇有責(zé)任的成員或者團(tuán)隊(duì)。

但是，董事會(huì)不能忽視40億美元的虧損和北美市場(chǎng)銷售額下降40%的事實(shí)。豐田模式不允許公司怪罪其他人甚至當(dāng)時(shí)的外部情況，這似乎超出了公司對(duì)問(wèn)題的控制范圍。焦點(diǎn)永遠(yuǎn)都是找到辦法改善公司進(jìn)而控制外部事件的發(fā)展態(tài)勢(shì)以減少公司的損失。在這種情況下，董事會(huì)認(rèn)為，2008年夏天之前肯定有超常需求泡沫以及在某一時(shí)刻泡沫破滅的跡象。比如，負(fù)責(zé)豐田汽車制造的執(zhí)行副總裁酒井敦并不接受豐田處于不可控危機(jī)中的觀點(diǎn)：

事后的反省之一就是在美國(guó)市場(chǎng)，某一刻，我們突然意識(shí)到卡車存貨在增加，這次增加是從2008年5月底6月初開(kāi)始的。豐田的文化是賣多少生產(chǎn)多少，生產(chǎn)量取決于市場(chǎng)。但是我們沒(méi)有真正遵守這一理念，我們調(diào)整的速度不夠迅速或者說(shuō)不夠快。

豐田對(duì)于大蕭條的應(yīng)對(duì)是積極的，這種積極反映在豐田并沒(méi)有采取人們通常認(rèn)為在這種情形下會(huì)采取的措施，包括：解雇管理層、大量裁員、關(guān)閉工廠。相反，它遵循了豐田問(wèn)題解決法和豐田模式來(lái)尋找解決辦法，使豐田在最壞的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下穩(wěn)住根基并繼續(xù)對(duì)未來(lái)進(jìn)行投資。這包括重新制定該公司的十年計(jì)劃以及用“2020全球愿景”取代“2010全球愿景”，并以此指導(dǎo)短期計(jì)劃的制定，它是由董事會(huì)的營(yíng)利改進(jìn)緊急委員會(huì)（Emergency Profit Improvement Committee，EPIC）制定的，目的是使公司重新贏利?！?020全球愿景”和EPIC委員會(huì)的工作是同時(shí)進(jìn)行的，為了清晰起見(jiàn)，我們按順序討論。

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