??? 2008年春天，豐田的產(chǎn)量直線下滑。Tetsuo Agata被任命為豐田北美汽車公司（TEMA）新總裁。TEMA掌控著豐田的制造、采購及工程環(huán)節(jié)。Agata是從豐田歐洲公司的同級職位中挑選出來的，因為他在調(diào)往歐洲之前，已經(jīng)在TEMA工作了很多年。董事會認(rèn)為，在非常時期，需要一位有經(jīng)驗的管理者去處理北美的生產(chǎn)問題。

在Agata到任前，為應(yīng)對高油價，豐田已經(jīng)決定大幅降低貨車和SUV的產(chǎn)量。在3個月內(nèi)，停止普林斯頓、印第安納、圣安東尼奧和得克薩斯州的裝配線并且在不同工廠間重新調(diào)整生產(chǎn)以實現(xiàn)最大效率（后面我們會討論這項決策）。但是，Agata說：“我從巴黎向我的員工傳遞的第一個信息是，我們要盡最大努力保留我們的員工。”

盡管豐田確實沒有裁減任何一名員工，但是這并不意味著Agata和他的團隊沒有意識到削減人力成本的緊迫性。正如前面提到的，在奉行用80%的產(chǎn)能實現(xiàn)贏利的那段歷史時期，豐田用臨時工和小時工加班的機制來增加產(chǎn)量。在美國，在豐田銷售額穩(wěn)定增長時期，其北美工廠以平均95%以上的產(chǎn)能運營。在經(jīng)濟繁榮時期，小時工大量加班，除了加班費，還會有一筆年度獎金，這是根據(jù)公司贏利和工廠業(yè)績發(fā)放的，其中10%以上發(fā)給了小時工。

隨著產(chǎn)量的下降、生產(chǎn)的大幅削減，不僅臨時工被全部遣散，正式工的加班費和獎金也化為了泡影。對于大多數(shù)工人而言，這意味著實得薪水下降了至少10%。Agata為TEMA構(gòu)建了一個“共同犧牲模式”，如果工人的實得薪水下降幅度為10%，那么管理層就應(yīng)該更大幅度地削減其工資，除了取消獎金，他還構(gòu)建了這樣一種制度，即在這種情況下，副總裁及以上高管人員，包括他自己，暫時將薪水削減30%以上直到公司贏利。

其他削減成本的措施也相繼實施。TEMA賣掉了公司的私人飛機，管理層放棄了旅行中的商務(wù)艙，停止新的招聘計劃并且實施自愿離職項目。TEMA公司的團隊組成“改善組”，尋求降低成本的方法，甚至到了在辦公室節(jié)約用電的地步。Agata告訴我們：“公司許多地方的花費不會影響消費者，例如你看見辦公室的燈亮著而人卻不在。”節(jié)約成本是持續(xù)改善的目標(biāo)，如果每位高層管理者都能夠在眾多小事情上做出微小的努力，而不是大幅削減，那么累積起來就能節(jié)約一大筆費用。

豐田的管理層認(rèn)為，這次危機確實將豐田員工置于一種接受改革的思想狀態(tài)之中，而在危機前，他們是拒絕的。比如位于肯塔基的工廠TMMK，在危機前只知道增長和繁榮，員工的最大抱怨就是加班太頻繁而帶來的工作壓力。石油危機及經(jīng)濟蕭條初期，TMMK受到的影響很小，因為該工廠不生產(chǎn)貨車和SUV，而正是這兩種車型的需求陡降。但是隨著危機的加深和汽車銷售額的普遍下降，工廠車間受到的影響開始顯現(xiàn)。在TMMK工作了15年的小時工團隊領(lǐng)導(dǎo)者蒂姆8226;特納回憶那段時期時感嘆道，危機發(fā)展的程度如此之深，確實震動了他：

2009年2月12日，也就是這一天我們進行了一天的討論會，最終關(guān)閉了工廠（一個不同尋常的事件）。總經(jīng)理介紹了許多數(shù)據(jù)，比如調(diào)整后的季度銷售率，大多數(shù)員工對此一無所知?？偨?jīng)理告訴我們：“8個月前，我的薪酬已經(jīng)被降低了，但是僅局限于我們這些管理人員，但是現(xiàn)在我們將不得不要求每個人的薪水都降低一些以確保大家都可以工作?！闭悄莻€時候，我們才意識到他們對于保持工作崗位的確是認(rèn)真的。

需求的急劇下降以及這些對每位員工意味著什么的殘酷現(xiàn)實使得員工高度關(guān)注成本下降。大多數(shù)公司很少讓小時工看他們的成本數(shù)據(jù)，通常出于政策的考慮，管理者也不想讓他們的員工知道真實的成本。在TMMK，員工可以通過在工廠任何一個角落都張貼的量化指標(biāo)板──通常主要關(guān)注質(zhì)量和安全性的改善項目──找出節(jié)約成本的機會。另外一個改善結(jié)構(gòu)就是質(zhì)量圈（quality circle），在TMMK通常由小時工（超時工作會得到報酬）自發(fā)組織形成。該質(zhì)量圈用TBP來解決較大問題，這樣，在正常工作日，當(dāng)他們生產(chǎn)產(chǎn)品時就可以處理這些問題。有著13年小時工經(jīng)歷的史蒂夫8226;圖雷被任命負(fù)責(zé)全日制職工組織裝配線上的質(zhì)量圈活動。他告訴我們：

過去，在質(zhì)量圈中，我們更關(guān)注質(zhì)量與安全性。但是，危機來臨后，成本成為我們重點關(guān)注的對象，我們檢查設(shè)備以減少報廢與修理。通過檢查運作記錄找出廢棄或摩擦最嚴(yán)重的地方，當(dāng)對其進行修理時也應(yīng)進行記錄，由此可以看出與之有關(guān)的成本。

2009年，在小時工及其領(lǐng)導(dǎo)開展的質(zhì)量圈的努力下，每條（或兩條）裝配線節(jié)約200萬美元。

例如，一個小時工團隊發(fā)明了一種設(shè)備幫助流機架（flow rack，滾筒輸送機將零部件傳遞給裝配工人）實現(xiàn)了循環(huán)再利用，不論裝配線在什么時候發(fā)生改變，流機架必須重新建立。流機架上的滾筒輸送機高度精細(xì)，只要發(fā)生改變，它就會報廢。這個團隊發(fā)明了一個機器，該機器可以分解滾筒并將它們分為鋼箱、塑料和鋁，這樣每個部件都可以回收而不是廢棄。在豐田的其他工廠也可以找到這一發(fā)明的身影，而且該團隊已經(jīng)提交了申請專利的文書。

削減成本的措施都是為了未來贏利。這種想法就是要對那些對消費者或公司未來前景沒有影響的花費進行無情的削減，這也是裁員和削減研發(fā)費用不在范圍之內(nèi)的原因。TEMA和豐田的其他部門發(fā)現(xiàn)，即使是一個致力于不斷尋找和減少浪費的公司也會被其高增長和高贏利所蒙蔽。大野耐一的格言就是，每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)都存在著浪費而且可以得到改善，那么在各個方面降低成本而不產(chǎn)生長期影響的成功實例正是這一思想的有力踐行。

即使在最好的時期，豐田也試圖讓所有員工都建立一種匱乏心態(tài)（scarcity mentality）。事實上，正是這種在經(jīng)濟繁榮時期極端的財務(wù)保守主義的做法，才使得豐田在經(jīng)濟衰退和召回危機的雙重打擊下得到足夠的現(xiàn)金支持，而不至于裁員和削減研發(fā)支出。衰退所帶來的一個積極后果是，現(xiàn)在企業(yè)擁有了一批新的領(lǐng)導(dǎo)和團隊成員，他們親自踐行過這種理念。這作為一個學(xué)習(xí)經(jīng)驗，遠(yuǎn)比繁榮時期的簡單教育更有分量。

未雨綢繆

豐田發(fā)展史上的一次重大事件是20世紀(jì)50年代的大危機。彼時，公司仍然是由豐田公司的創(chuàng)始人豐田喜一郎領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)時已經(jīng)進行了大量的投資，卻沒有出現(xiàn)預(yù)期的快速增長。最后，公司面臨現(xiàn)金緊缺的危機，不能支付員工薪水，導(dǎo)致了公司歷史上唯一一次長時間的工人大罷工。公司的債權(quán)人介入，迫使豐田公司降低了1500多名員工的工資。在尋找到能解決這個問題的人之后，豐田喜一郎和管理層集體辭職，以承擔(dān)導(dǎo)致公司陷入危機的責(zé)任。

在經(jīng)歷過將公司的控制權(quán)轉(zhuǎn)交給銀行后，豐田形成了其特有的豐田模式中的“自力更生”的文化。這條原則使得豐田公司如今保持著非常保守的投資戰(zhàn)略，在繁榮時期，它仍在手頭持有250億～400億美元的現(xiàn)金或現(xiàn)金等值物。因其保守的投資戰(zhàn)略，豐田不止一次受到詬病，并被一些投資顧問降低投資評級，尤其是在其競爭對手大規(guī)模采購、提供巨額獎金、向股東返現(xiàn)的情況下。

無論如何，從長期來看，這種保守的投資戰(zhàn)略使得公司在面臨日本戰(zhàn)后以來最惡劣的經(jīng)濟環(huán)境情況下得到了很好的回報。豐田公司能夠在蕭條時期和在隨后的召回危機中維持就業(yè)、保持對研發(fā)的行業(yè)領(lǐng)先的投資，唯一原因就是它保守的消費和儲蓄方式。

將停產(chǎn)轉(zhuǎn)化為機遇

如之前所述，當(dāng)大排量汽車的銷售遭受大規(guī)模沖擊時，汽車廠商的最先反應(yīng)之一是關(guān)閉這些生產(chǎn)大排量汽車的裝配線，以及將某些車輛的裝配轉(zhuǎn)移到其他工廠，以實現(xiàn)工廠和人員的效率最大化。特別是，美國得克薩斯州圣安東尼奧市的坦途工廠TMMTX和印第安納州普林斯頓市的裝配線TMMI，它們生產(chǎn)坦途和四輪驅(qū)動越野車紅杉，豐田決定從2008年8月到10月，后者停產(chǎn)3個月。在此期間，坦途的生產(chǎn)全部轉(zhuǎn)移到TMMTX。同時，在美國密西西比州建立一個新工廠的計劃被終止，該計劃旨在生產(chǎn)漢蘭達越野車。取而代之的是，一旦新裝配線重新改造完畢，TMMI將生產(chǎn)漢蘭達。停產(chǎn)的決定是在衰退全面到來之前制定的，這樣一來，在數(shù)量上快速恢復(fù)的希望就泡湯了。到2009年過了一大半，在印第安納州和得克薩斯州的大排量汽車銷售的增長率也只有衰退之前的一半。

這些關(guān)閉裝配線的決定聽起來很像面對處理需求放緩時，傳統(tǒng)生產(chǎn)實踐的慣用方法，除了豐田并沒有解雇這些裝配線上的團隊成員或讓他們休假。這些員工每天繼續(xù)上班，投入8個小時的輪班。這就提出了一個問題：所有這些員工在做什么？豐田如何通過繼續(xù)向這些不工作的員工支付薪水的方式來重新實現(xiàn)贏利？

贏利改進緊急委員會（EPIC）的目標(biāo)之一是使得所有的工廠能夠?qū)崿F(xiàn)70%的贏利能力。除了員工和機器的成本，一個工廠的贏利能力還取決于其他因素，其中當(dāng)然包括維護成本，但是也包括瑕疵、庫存、管理復(fù)雜性等的成本。汽車生產(chǎn)的復(fù)雜性由多個因素決定，其中包括在同一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)的汽車種類、不同種類汽車的差異程度（如不同種類的發(fā)動機、變速器、內(nèi)飾）以及這些差別生產(chǎn)引進的頻率。其中，最大的因素是生產(chǎn)線速度變動的頻繁程度。

當(dāng)不能有效處理這種復(fù)雜性時，將會造成很多錯誤和瑕疵，降低贏利能力。但是，一個能正確地處理這種復(fù)雜性的工廠是最具贏利能力的──當(dāng)需求上升或放緩時，它能動態(tài)地調(diào)整生產(chǎn)什么去適應(yīng)需求的變動（即使在經(jīng)濟景氣的情況下，過度生產(chǎn)也會導(dǎo)致價格下降，這會降低贏利能力）。

日本的豐田工廠在保證質(zhì)量和處理復(fù)雜性的能力方面堪稱傳奇。每個工廠都在裝配線頻繁變動的情況下，生產(chǎn)大量的不同品牌的汽車（包括針對不同國家的不同車型）。盡管在北美豐田工廠的生產(chǎn)效率始終排在北美工廠效率的首位，但是，在處理復(fù)雜性和實現(xiàn)高品質(zhì)率方面，它們遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上日本工廠。例如，在2008年，TMMI實現(xiàn)了在一條生產(chǎn)線上最多生產(chǎn)兩種不同車型、每100輛汽車出現(xiàn)150個瑕疵的生產(chǎn)，這些瑕疵包括當(dāng)汽車在裝配線上移動或者在汽車離開工廠之前的最終檢驗中發(fā)現(xiàn)和改正的，相比之下，在日本最好的豐田工廠，實現(xiàn)了在一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)4～6種不同的車型、每100輛車約20個缺陷的生產(chǎn)。

除了生產(chǎn)坦途和漢蘭達的生產(chǎn)線，TMMI還有一條生產(chǎn)廂式休閑車賽納的生產(chǎn)線仍在運營。但關(guān)閉TMMI的一條裝配線也給TMMI的管理者提供了巨大的挑戰(zhàn)和機遇。挑戰(zhàn)是使一半的工廠雇員，大約1800人，在他們正常的生產(chǎn)工作被擱置時積極參與工作。機遇是在質(zhì)量、靈活性、成本效益方面，和日本最好的豐田工廠相競爭。

在豐田工廠，討論質(zhì)量的議題從來不是偶然的，也從來不是專門的。降低瑕疵在開始于改善和豐田問題解決方法方面進行重新培訓(xùn)，在員工處理復(fù)雜的降低瑕疵的任務(wù)之前，加強每個人解決問題的能力，使員工解決問題的能力提高80%（即使是處于原來的瑕疵率水平，該工廠仍然贏得了美國行業(yè)內(nèi)工廠質(zhì)量獎。）

因為沒有足夠大的場地容納1800人開設(shè)培訓(xùn)課，工廠的領(lǐng)導(dǎo)者決定在車間的小房子里展開培訓(xùn)，以現(xiàn)有的工作組培訓(xùn)員工。他們使用掛圖而不是投影儀。他們首先需要培訓(xùn)培訓(xùn)人員，因為所有的培訓(xùn)都是由經(jīng)理和組長進行的。事實上，這預(yù)示著更好地展開工作，因為它使得培訓(xùn)更具有可行性和互動性，同時允許公司將理念應(yīng)用到實際生產(chǎn)中。它也可以顯著提高管理團隊的培訓(xùn)技能、擴大收益，這對豐田是非常重要的。在豐田，管理者意味著老師。

不管接受了多少企業(yè)培訓(xùn)的人都難免要問，3個月的培訓(xùn)是如何降低成本、提高質(zhì)量的，更不用說3個月的培訓(xùn)是否值得。畢竟，沒有明確目標(biāo)的培訓(xùn)實踐很快會成為為了培訓(xùn)而培訓(xùn)──為員工提供了偷懶的機會，這對于他們學(xué)習(xí)以后可以實踐的技能來說是不必要的。

為了對抗這種趨勢，TMMI將課堂培訓(xùn)和動手改善項目相結(jié)合。在3個月培訓(xùn)結(jié)束時，在提高安全性、質(zhì)量、生產(chǎn)效率等方面設(shè)定具體的目標(biāo)，使團隊員工可以聚焦于他們的活動。在許多案例中，這些動手實踐能刺激工作，盡管生產(chǎn)線沒有真正運行，但是組長和工廠的經(jīng)理在關(guān)閉之前，有對問題的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，對每一個職位都有標(biāo)準(zhǔn)化的工作，所以他們能在安全性、質(zhì)量和生產(chǎn)效率方面做出努力。

例如，按小時工作團隊小組自稱為“凹痕之王”。因為團隊成員試圖消除沖壓鋼體時的凹痕，這些鋼體在生產(chǎn)車間被焊接成面板。從生產(chǎn)的成本來說，小的切口、凹痕是質(zhì)量問題出現(xiàn)最多的方面。

豐田解決問題方法（TBP）的第一步是定義問題，在這一步，團隊成員對汽車不同部位的凹痕進行歸類，他們發(fā)現(xiàn)在紅杉車的背面艙門有一系列的凹痕，并開始調(diào)查根本原因。一個團隊成員認(rèn)為是由連接部件的夾具引起的。一項調(diào)查證實了這個猜測。該團隊通過加強夾具，取代硬塑料塊，使用更軟的、更具延展性的銜段。4個月的跟蹤顯示，這一方式解決了這個問題──零缺陷。

截至關(guān)閉生產(chǎn)線之前，像“凹痕之王”一樣的很多團隊，在工廠的各個角落工作，分別關(guān)注安全性、質(zhì)量、生產(chǎn)效率，在需求不振的蕭條期，他們繼續(xù)這樣工作。無論如何，他們所做的都是非同凡響的。在2008年，TMMI每100輛車的瑕疵從150個減少到31個，到2009年中期，TMMI創(chuàng)造了新的紀(jì)錄，將每100輛車的瑕疵率降到20個，這和在日本的豐田工廠一樣好，甚至超過后者。當(dāng)TMMI在2009年秋季重新開啟曾經(jīng)被關(guān)閉的漢蘭達生產(chǎn)線時，它能完全保持這個質(zhì)量紀(jì)錄。

在停產(chǎn)時，TMMI的另一個工作重心是把基本技能提升到一個新的層次。在經(jīng)濟衰退之前，工廠噴涂部門已經(jīng)為團隊員工建立了一個特別的培訓(xùn)項目。在豐田生產(chǎn)線上的工作培訓(xùn)意味著對崗位的標(biāo)準(zhǔn)化工作很熟悉，且實踐必要的步驟。其他工作崗位如噴漆、焊接、組裝都被分解，能廣泛應(yīng)用到這些崗位的基本技能已經(jīng)被確定?；炯寄芘嘤?xùn)在人造的計算機終端施行模擬任務(wù)（如給焊接的車身涂防漏劑），然后在靜止的車輛模型上操作任務(wù)，最后在運動的模擬車輛上操作。TMMI的噴涂部門已經(jīng)進一步訓(xùn)練這種標(biāo)準(zhǔn)的方法，它用零部件模擬了一條環(huán)形裝配線，這條裝配線足夠大，足以移動真實的車輛，讓團隊成員可以在真實的車上進行標(biāo)準(zhǔn)化工作的實踐。在關(guān)閉生產(chǎn)線之前，一個裝配部門已經(jīng)建立了相似的環(huán)形培訓(xùn)線來模擬裝配線的實際操作。

在停產(chǎn)期間，按照實際規(guī)模建成的環(huán)形培訓(xùn)線可以讓所有部門的員工為漢蘭達的新車發(fā)布進行培訓(xùn)，這就是工廠可以以極少的瑕疵率進行生產(chǎn)的原因。

注重培訓(xùn)和改善活動的成功還遠(yuǎn)不只這些。TMMI也在安全方面創(chuàng)造了紀(jì)錄。在2004年，安全事故的發(fā)生率是每20萬工作小時19.8起；在2009年2月，整個月的工作小時已超過20萬小時，但只發(fā)生了1起安全事故。

當(dāng)2008年豐田轉(zhuǎn)移坦途的生產(chǎn)、關(guān)閉TMMI的一條裝配線時，它預(yù)期需求將會在秋季全面反彈，但經(jīng)濟衰退使得這個希望成為泡影。到2008年年底，TMMI的產(chǎn)出和上一年度相比下降了48%。2009年3月，即距最初停產(chǎn)8個月之后，裝配線仍只實現(xiàn)了先前生產(chǎn)線產(chǎn)能的60%，剩下40%的企業(yè)員工開展培訓(xùn)和改善活動。一位豐田小時工，也是一位團隊領(lǐng)導(dǎo)，這樣解釋說：

豐田和其他公司的不同在于，它并沒有逼迫我們離開，而是對我們進行投資，強化我們的技能和思維，我認(rèn)為公司的每個人都意識到這是一項難以置信的投資。

如果不是走進2009年3月的豐田工廠，你會很難相信，40%的員工不是在造車。在工廠的各個角落，工程師、經(jīng)理、小時工都是全神貫注地忙碌著。任何不在從事生產(chǎn)的人都在計劃著裝配線速度的改變、為新款車型的推出做準(zhǔn)備或者致力于安全性的提高、工廠運營的改善、成本的削減或者質(zhì)量的提高。

新款漢蘭達從坦途原有的裝配線中選用設(shè)備進行生產(chǎn)，以創(chuàng)紀(jì)錄的速度、創(chuàng)紀(jì)錄的低成本推出。在大多數(shù)情況下，在工廠停止生產(chǎn)某種車型之前，投入車輛生產(chǎn)的機器人和設(shè)備至少已經(jīng)使用8年了，已接近其生命周期的終結(jié)。然而，TMMI的坦途停產(chǎn)了兩年，因此，舊的焊接機器人和光幕可以被收集起來重新利用。小推車和支架通常情況下以前會從外面購買，而當(dāng)時卻用在車間的金屬廢料制造甚至一個舊的用于維護的展臺也被收集起來，改造成小推車。通過團隊成員的創(chuàng)新和合作，生產(chǎn)線的預(yù)算從400萬美元削減到70萬美元。

2008年夏季，汽車市場極度低迷的時候，圣安東尼奧的TMMTX也停產(chǎn)了3個月。但是，和TMMI不同的是，TMMTX只生產(chǎn)坦途，所以整個工廠，加上在當(dāng)?shù)氐?1個供應(yīng)商在這段時期內(nèi)沒有生產(chǎn)任何產(chǎn)品。而與TMMI相同的是，TMMTX在這段時間內(nèi)進行了組織培訓(xùn)和日常的改善活動。工廠收集了所有的、在開始時使用過的培訓(xùn)模塊。無論如何，現(xiàn)實情況和開始的培訓(xùn)計劃總是有差別的，工廠另外開發(fā)了30種培訓(xùn)模塊去彌補這種差別。最終，這次培訓(xùn)涉及團隊成員、團隊領(lǐng)導(dǎo)者、集團領(lǐng)導(dǎo)，包含了約90種模塊。培訓(xùn)內(nèi)容廣泛，類似于一些兩年制學(xué)位的課程設(shè)置。例如，用于質(zhì)量控制的統(tǒng)計方式、工程學(xué)分析、工作風(fēng)險訓(xùn)練、平衡生產(chǎn)線和設(shè)備維修。

一旦培訓(xùn)開始，豐田希望團隊成員達到的水平和現(xiàn)實水平之間的差距就非常明顯了。甚至在豐田問題解決方面的核心競爭力方面，技能水平也遠(yuǎn)低于理想水平。TMMTX工廠經(jīng)理丹8226;安蒂斯解釋道：

在停產(chǎn)之前，我們有針對經(jīng)理及經(jīng)理以上級別管理者的豐田問題解決方法的培訓(xùn)，一些針對工程組的培訓(xùn)也已經(jīng)展開，且做得非常好。但是，對基層員工來說，并沒有進行過關(guān)于解決問題方面的培訓(xùn)。就這方面來說，我們是不幸的，但是我們也是幸運的，我們可以利用這段時間來開展這方面的培訓(xùn)。

隨著培訓(xùn)的推進，工廠能發(fā)揮每個人特有的知識優(yōu)勢。例如，保衛(wèi)部門的經(jīng)理助理以前是洛杉磯的偵探。有一次，他和質(zhì)量部門一名雇員就如何從犯罪現(xiàn)場著手調(diào)查進行的交談最終導(dǎo)致他開設(shè)了一門課程，課程涉及如何用偵探手段研究質(zhì)量問題，包括如何處理現(xiàn)場，如何用照片記錄證據(jù)，甚至如何清潔車身以及指紋，以使得凹痕和劃痕更為清楚。

在TMMTX，質(zhì)量圈計劃仍然是非常重要的。當(dāng)工廠全速運行時，團隊成員在換班期間很少有時間積極參與改善活動。結(jié)果，很少人有機會為解決問題做出努力。他們可以為自己的工作提出改善建議，但是很少能為更大范圍的、更有影響力、影響多個崗位的問題提出改善建議。

這對TMMTX是非常重要的，因為很多員工都是新進入豐田的，工廠仍需要識別出團隊成員中誰有潛力成為團隊的領(lǐng)導(dǎo)者或是集團的領(lǐng)導(dǎo)者。質(zhì)量圈給最好的團隊成員提供了一個快速學(xué)習(xí)和提高的機會，給工廠經(jīng)理提供了更好的評估團隊成員潛能的機會。

在2008年年初，TMMI只引入了8個試驗質(zhì)量圈，這些質(zhì)量圈由在其他的豐田工廠有過經(jīng)驗的助理經(jīng)理負(fù)責(zé)。這次停產(chǎn)給在整個工廠開展質(zhì)量圈提供了機會。長期的目標(biāo)是使得質(zhì)量圈由小時工負(fù)責(zé)，但是他們的直接領(lǐng)導(dǎo)，也叫小組領(lǐng)導(dǎo)，必須是專家，這樣可以使得由專家來監(jiān)管團隊成員。豐田要求每個小組領(lǐng)導(dǎo)參加培訓(xùn)，然后指導(dǎo)一個質(zhì)量圈。結(jié)果，工廠開展了94個質(zhì)量圈，分別涉及安全性、質(zhì)量以及生產(chǎn)率等各個方面。TMMI將整個團隊的力量投入問題解決而不是解雇員工，使工廠能夠在成本削減、質(zhì)量、安全性方面提前一年實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，并且為工廠的長期贏利能力的提高作出貢獻。

學(xué)習(xí)管理復(fù)雜性

另外一個提高工廠長期贏利能力的舉措就是停止把日本工廠作為美國工廠緩沖的做法。在北美市場上銷售的所有汽車不都是由北美工廠生產(chǎn)的。美國的產(chǎn)出是相對穩(wěn)定的，且低于美國市場的實際需求，所以日本工廠不斷地調(diào)整產(chǎn)量，提供剩余的車輛去滿足美國的需求，以緩解美國工廠在改變車輛組合復(fù)雜性或生產(chǎn)線速度方面的壓力。

將日本工廠作為北美工廠的緩沖器，且將車輛從日本運輸?shù)奖泵赖某杀臼前嘿F的（除了運輸成本，日本工廠還不得不復(fù)制北美工廠的生產(chǎn)設(shè)備），同時還會使公司面臨過大的外匯風(fēng)險。在經(jīng)濟衰退期間，公司停止工廠設(shè)備的復(fù)制，嘗試由美國工廠完全自己生產(chǎn)以滿足美國特有的汽車需求，但全球車型像卡羅拉和凱美瑞仍由日本協(xié)助供應(yīng)，這樣的決策是為了削減成本。這意味著北美工廠必須能像日本工廠一樣，在維持質(zhì)量的同時還能夠管理復(fù)雜性。

從大野耐一時代開始，豐田裝配線上的工作就已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，每一位員工準(zhǔn)確地知道做什么、工作多長時間（裝配線的速度是固定的，就像節(jié)拍，這是根據(jù)消費者的需求來制定的）。然而，如果根據(jù)消費者需求的變化來調(diào)整裝配線的節(jié)拍（takt），就要上下調(diào)整裝配線上工人的數(shù)量，或者調(diào)整每個工人的工作量。盡管看上去是有悖常理的，但是實際上將裝配線的速度調(diào)慢要比將裝配線的速度提高困難。一個更快的生產(chǎn)線可以通過增加員工、分配給每個員工較少的工作量來適應(yīng)。因此當(dāng)裝配線加速時，只有新增加的員工需要進行培訓(xùn)。一個節(jié)拍慢的裝配線意味著將一些員工從裝配線上撤下來，且將他們的工作分配給其他員工，這樣，每位員工都有新的工作以滿足更長工作周期的要求。在這種情況下，每一位員工不得不學(xué)習(xí)新的標(biāo)準(zhǔn)化工作（同時，一些標(biāo)準(zhǔn)化工作需要變更）。生產(chǎn)線速度變更越頻繁，員工維持質(zhì)量和生產(chǎn)率的難度就越大。

TMMK是豐田原先在美國設(shè)立的一家工廠，在衰退來臨之前已經(jīng)經(jīng)營了20多年。因為有日本工廠提供緩沖，TMMK很少改變其節(jié)拍，大多數(shù)變化都是提高裝配線的速度。在衰退到來之前，這家工廠已經(jīng)更好地、更頻繁地調(diào)整了其裝配線的節(jié)拍，但是和日本的豐田工廠相比，仍然改變得很慢，而且真正的改變?nèi)匀皇酋r有的。現(xiàn)在，TMMK已試著根據(jù)需求的變化來調(diào)整裝配線節(jié)拍。不僅如此，在它不斷調(diào)整以適應(yīng)更頻繁的節(jié)拍變動的同時，也趨向于生產(chǎn)更多類型的車（幾種不同類型和內(nèi)飾的凱美瑞、凱美瑞混合動力、豐田小王子和佳美）和實現(xiàn)車型的動態(tài)組合調(diào)整。每天，工廠會根據(jù)市場需求的變動，作出對凱美瑞、小王子和佳美的組合以及其他特殊配置與內(nèi)飾（如是自動還是手動座椅調(diào)節(jié)）的調(diào)整。

第一次重大的裝配線減產(chǎn)計劃涉及以下幾個方面，如所有工廠的員工學(xué)習(xí)裝配線上的每一個崗位上的工作，仔細(xì)查看每項任務(wù)及其持續(xù)的時間，思考瑕疵之間的相關(guān)性以確定對策，將所有的變化合并成標(biāo)準(zhǔn)化的工作，提高生產(chǎn)率和降低瑕疵。然后需要工人在新的工作標(biāo)準(zhǔn)下重復(fù)培訓(xùn)直到他們能按特定的要求完美地完成工作任務(wù)。要實現(xiàn)較慢的節(jié)拍生產(chǎn)，需要6個星期的時間，但和當(dāng)時北美任何一家工廠相比，它仍然速度更快、瑕疵更少、安全性更高。

在加班時間大幅削減、裝配線速度降低的情況下，許多團隊成員都集中精力致力于其他的改變，工廠要經(jīng)歷增加的復(fù)雜性。工廠為引入新的小王子車型建立了改善團隊，這些團隊最重要的任務(wù)是幫助工廠適應(yīng)動態(tài)的車輛組合。在過去，TMMK能夠以最好地利用裝配線為原則安排車輛的生產(chǎn)順序以及各種車型的混合生產(chǎn)?，F(xiàn)在，它需要根據(jù)需求的變動來作出調(diào)整──這意味著當(dāng)工人試著處理多樣性時，就會產(chǎn)生需要的按燈牽引,TMMK工廠組建了一些團隊去分析每一次按燈牽引，探究其根源，尋找解決方法。

另外一些團隊繼續(xù)為提高工廠應(yīng)對節(jié)拍的變化方面的表現(xiàn)而工作。工廠的生產(chǎn)完全暴露在快速需求變化的環(huán)境下，就美國的豐田工廠而言，這是從未經(jīng)歷過的，因此工廠必須頻繁地變動節(jié)拍。事實上，在2009年和2010年兩年間，TMMK做出了8次節(jié)拍變動調(diào)整，比它在之前的整個歷史中的變動次數(shù)還多。到2010年秋天，TMMK成功地將節(jié)拍變動的過程從6周壓縮到4周（當(dāng)然這不是說工廠裝配線停產(chǎn)4周）。這意味著，在未來，工廠將能更快地調(diào)整裝配線的速度以達到滿負(fù)荷生產(chǎn)，繼而實現(xiàn)更大的贏利能力。

這種快速變化的情況并不僅限于TMMK。豐田在得克薩斯州圣安東尼奧的坦途工廠TMMTX，在衰退來臨時，僅成立了兩年，幾乎沒有處理這種變化的經(jīng)驗。TMMTX對零部件供應(yīng)商采取了一樣特殊的策略使得情況更加復(fù)雜。豐田的準(zhǔn)時生產(chǎn)制依賴于與供應(yīng)商長期的、緊密聯(lián)系的合作關(guān)系，供應(yīng)商每天不停地向豐田提供零部件。這種系統(tǒng)憑借的是供應(yīng)商在豐田工廠附近有工廠，在日本，這意味著從供應(yīng)商的工廠到豐田工廠的距離在30分鐘的車程內(nèi)。TMMTX距離美國中西部的供應(yīng)商基地很遠(yuǎn)，所以，豐田采取了不同尋常的舉措，將供應(yīng)商安置在自己的廠區(qū)內(nèi)，緊鄰組裝工廠，2/3的大宗零部件在這里生產(chǎn)。也就是說，所有的改變都必須得到供應(yīng)商緊密的配合，這也要求供應(yīng)商學(xué)習(xí)豐田問題解決方法（TPS），因為事實上庫存根本沒有地方存放。21家現(xiàn)場零部件供應(yīng)商中的4家事實上和豐田工廠在同一屋檐下，兩者僅僅相隔幾百米。

當(dāng)創(chuàng)立一個新工廠時，豐田的慣例是把它當(dāng)做一個嬰兒，指定一個母工廠去指導(dǎo)它的成長和進步。在這個案例中，TMMI作為母工廠，已將自己最好的管理者和團隊領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)移到TMMTX，在通常情況下，至少在3～5年內(nèi)，TMMTX可以在重大變化發(fā)生的情況下得到保護，但是，卡車銷售市場的全面崩潰不允許TMMI提供這種保護。當(dāng)工廠經(jīng)歷了3個月的停產(chǎn)后重新開始生產(chǎn)，它也必須調(diào)整節(jié)拍時間，使之慢下來。

TMMTX為2010年坦途新車型的發(fā)布，在過去的幾個月保持較低的裝配線運轉(zhuǎn)來降低經(jīng)銷商的庫存，事實上，坦途在2009年9月就已經(jīng)發(fā)布。隨著汽油價格的顯著下降以及一款受歡迎的車型的推出，需求迅速回升。工廠裝配線的速度從109秒一輛車提高到73秒一輛車，這對北美的豐田工廠來說，是裝配線速度上最大的改變，也許對世界范圍內(nèi)的豐田工廠來說都是如此。這個變化之大，正是得益于經(jīng)濟衰退期間開展的所有培訓(xùn)。面對需求如此大的變化，工廠決定在幾周內(nèi)逐步調(diào)整節(jié)拍時間。工廠仍然能在短短4周內(nèi)全面實現(xiàn)節(jié)拍時間的變動，而不是計劃的6周，這點能和TMMK相媲美。

展開與供應(yīng)商的合作

當(dāng)然，一個大型制造工廠的生產(chǎn)效率和贏利能力不僅取決于企業(yè)內(nèi)部，供應(yīng)商也是決定生產(chǎn)效率和贏利能力的一個主要部分，尤其是對精益生產(chǎn)而言。在精益生產(chǎn)中，工廠中幾乎沒有庫存來提供緩沖。豐田的精益生產(chǎn)取決于可靠的、能符合其品質(zhì)和生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商。由外部供應(yīng)商制作的零部件占豐田汽車的70%，所以將豐田工廠的改善活動限制在本工廠內(nèi)僅僅能影響一輛車的30%。

當(dāng)衰退到來時，令人憂慮的不僅是豐田如何發(fā)展，而且還有豐田的供應(yīng)商如何發(fā)展的問題。如果豐田工廠的任何一家大型供應(yīng)商因銷量下降和信用危機而陷入重大的財務(wù)危機，豐田工廠就將陷入很大的困境。針對這種情況和供應(yīng)商的需要，TEMA的采購部門開始追蹤2006年以來供應(yīng)商的財務(wù)狀況，這需要付出艱苦的努力。采購部門成立了一個工作小組開始更精細(xì)地調(diào)查豐田在北美的每一個供應(yīng)商的財務(wù)狀況。豐田采購部門的一位經(jīng)理杰森8226;雷德說：“我們嘗試去實現(xiàn)從一個反應(yīng)性評價模型向預(yù)測性模型的快速轉(zhuǎn)變，因為我們擔(dān)心如果‘底特律三巨頭’中的一個或多個聲明破產(chǎn)，對供應(yīng)商來說將會發(fā)生什么。我們也擔(dān)心，和轎車相比，哪一個供應(yīng)商更多地面臨來自SUV和卡車的風(fēng)險。所以基于這些預(yù)測模型，我們開始制訂一些應(yīng)急計劃?！?/p>

豐田的目標(biāo)是提高長期贏利狀況，而不僅是削減成本，當(dāng)供應(yīng)商遭受重大打擊時，豐田如何應(yīng)對是其目標(biāo)的一個很好的例證。TEMA采購部門副總裁羅伯特8226;楊認(rèn)為，豐田不僅對供應(yīng)商的財務(wù)狀況感興趣，也對導(dǎo)致供應(yīng)商財務(wù)狀況的根源感興趣，這樣，如果有需要，就可以評估豐田能夠提供的幫助?！叭绻鼈兊睦Ь呈怯缮a(chǎn)效率低下造成的，我們的團隊成員可以到他們那里幫助他們，我們也的確這樣做了。但在大多數(shù)情況下，他們的困境是一個債務(wù)再融資的問題，我們無法提供幫助，因為我們不是銀行?！钡秦S田公司確實有一些措施去幫助那些遭遇現(xiàn)金緊缺的供應(yīng)商。“我們改變措施和支付程序，使得我們對零部件供應(yīng)商的支付能更早、更好地和供應(yīng)商購買原材料的開支保持一致。”換句話說，豐田開始更及時地向供應(yīng)商支付貨款。正常情況下，公司為了恢復(fù)贏利能力都是推遲向供應(yīng)商支付。

但這不是采購部門向遭受現(xiàn)金緊缺的供應(yīng)商提供幫助的唯一方法。采購部門制訂了一項計劃，在以前這是豐田不惜一切代價所竭力避免的，即有意增加零部件的庫存。通過和一些供應(yīng)商的合作，采購部門增加了訂單，這些訂單訂購的數(shù)量超過了生產(chǎn)所需。然而，團隊不得不去尋找倉庫儲存這些零部件，因為公司沒有自己的倉庫。這個戰(zhàn)略具有雙重意義：通過事先購買超額的存貨，豐田制造了一個安全邊際，以防止供應(yīng)商破產(chǎn)；同時，也通過向供應(yīng)商注入資金，來幫助供應(yīng)商避免陷入危機。

經(jīng)營與供應(yīng)商之間的關(guān)系在TMMTX具有很大的優(yōu)先權(quán)，因為與供應(yīng)商關(guān)系是唇齒相依的。供應(yīng)商不僅大多數(shù)集中在工廠附近，而且很多還是新進入這個行業(yè)的。當(dāng)豐田決定將坦途的工廠建在遠(yuǎn)離傳統(tǒng)的汽車零部件供應(yīng)的大本營時，它需要在得克薩斯州建立一個新的供應(yīng)商基地。豐田啟動了一個項目區(qū)鼓勵少數(shù)人擁有企業(yè)（minority-owned business）的發(fā)展。豐田選擇與這些企業(yè)主合作，他們中的多數(shù)沒有經(jīng)營汽車業(yè)的經(jīng)驗，同時與現(xiàn)有的供應(yīng)商建立合資企業(yè)，合作伙伴占51%的股份。

在經(jīng)濟衰退期間，豐田當(dāng)?shù)氐牟少彶块T和供應(yīng)商進行深入的溝通，鼓勵供應(yīng)商像豐田一樣不要解雇員工。TMMTX團隊邀請供應(yīng)商加入其改善培訓(xùn)和研討會，這樣可以一起進步。

每一個供應(yīng)商都有自己處理就業(yè)保障的方法，但是他們都會安排一些員工進行改善活動，以這樣的方式來增強經(jīng)營能力。當(dāng)?shù)刈畲蟮墓?yīng)商之一說：“改善計劃幫助我們進行工具的改革和工序的改進，它提高了工作效率，提高了生產(chǎn)力，鼓舞了員工的士氣?！?/p>

一些沒有豐田資源的供應(yīng)商，不得不采取積極的措施進行經(jīng)營，為未來做準(zhǔn)備。例如，一家公司承諾繼續(xù)向員工提供完整的福利以換取他們主動離職。很多人認(rèn)為非自愿性裁員是不必要的。當(dāng)銷售量再次回升時，這些員工會再次被雇用。

所以，豐田工廠在經(jīng)歷了經(jīng)濟衰退之后不僅變得更加強大，而且和供應(yīng)商的關(guān)系也更加緊密，因為供應(yīng)商目睹了在情況最糟糕的時候，豐田是如何對待他們的。豐田對員工和供應(yīng)商的承諾不只是說說而已，而是通過TBS和TBP、改善培訓(xùn)來積極實踐的。當(dāng)然，擁有緊密合作的供應(yīng)商關(guān)系是重建公司長期贏利能力的另一個決勝因素。只有擁有強大的供應(yīng)商，在一個更高的生產(chǎn)率和質(zhì)量水平上經(jīng)營，一家公司才能夠更靈活地應(yīng)對不斷變化的市場。

永遠(yuǎn)不要欺負(fù)你的供應(yīng)商、你的伙伴

大野耐一說“欺負(fù)供應(yīng)商是和豐田生產(chǎn)方式的精神是完全相悖的”。在大衰退時期，工廠都自然地使用一些手段把供應(yīng)商當(dāng)做緩沖器，如推遲付款、重新談判合同、將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到成本更低的地方?！敦S田模式》的第11條原則如是說：“通過挑戰(zhàn)你的供應(yīng)商和合作伙伴以及幫助他們改善來尊重你的合作伙伴與供應(yīng)商?！保↗effrey K.Liker,The Toyota Way(New York:McGraw-Hill,2004).）

在蕭條時期，豐田公司向供應(yīng)商提供資金、技術(shù)上的支持和改善培訓(xùn)，豐田這種處理和供應(yīng)商關(guān)系的做法清楚明確地體現(xiàn)了這個原則。豐田在處理合作關(guān)系時，做的是長期投資。例如，當(dāng)豐田將坦途的生產(chǎn)從印第安納州轉(zhuǎn)移到得克薩斯州，Dana公司失去了卡車底盤的業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在TMMTX公司的底盤供應(yīng)商是一家墨西哥供應(yīng)商。但是，盡管豐田將一些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出Dana，但也將另外一些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給了Dana，如已經(jīng)轉(zhuǎn)移到印第安納州生產(chǎn)的漢蘭達的零部件業(yè)務(wù)，這樣對這家公司的凈影響（net impact）來說是非常小的。

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