???? TBP和TPS與豐田模式的相互融合成了豐田的競爭優(yōu)勢，使得豐田不僅成為日本最大的汽車生產(chǎn)商，也逐漸向亞洲其他市場擴張。但是，在20世紀60年代，整個亞洲市場和美國相比還是微不足道的。

在20世紀50年代末期，當豐田開始計劃進軍美國市場時，其策略對豐田之外的任何人來說都像是個笑話。在世界上最強大、最有經(jīng)驗的汽車生產(chǎn)商的大本營同它們競爭？豐田首次在加利福尼亞嘗試銷售進口的豐田皇冠汽車并遭受失敗時，這種認識被強化了。這款車以日本的標準來說性能非常好，但是在美國，它沒有足夠的動力爬上加利福尼亞的山坡。之后這款車被很快召回，已經(jīng)售出的幾百輛也被海運回國進行升級。豐田是以更適合美國公路的改進車型重返美國市場的。到1970年時，豐田是繼大眾公司之后的美國第二大汽車進口商。當1973年的石油禁運導(dǎo)致石油缺乏時，美國人逐步開始購買小型節(jié)油車，這使豐田得到了巨大的發(fā)展。

然而，豐田并不滿足于在美國市場上這種微不足道的地位。豐田的高管們認為，如果在美國市場不能占據(jù)主導(dǎo)地位，那么公司將沒有足夠的實力在其他市場上擊退其他的一些大型汽車制造商。但是，擴大公司在美國市場的份額需要在美國進行生產(chǎn)──如果所有銷售的汽車都需要越洋運輸?shù)脑挘揪筒豢赡軐崿F(xiàn)未來在美國市場上成為主要汽車制造商競爭者的目標。然而，在日本國外生產(chǎn)是一項前景很不確定的投資。豐田的成功是建立在其獨特的公司文化和模式之上的，沒有人清楚豐田模式的跨國生產(chǎn)是否會成功?？鐕a(chǎn)將使用美國的工人，而美國工人并沒有將他們的整個職業(yè)生涯都浸淫在這種文化中。

豐田決定以最小的風險來試驗在美國工人中實行TPS是否行得通，即與美國的汽車生產(chǎn)商進行合資。豐田知道在引入TPS方面，它必須占據(jù)主導(dǎo)地位，但是合資公司的合作伙伴可以提供如何與美國供應(yīng)商打交道的必要技能以及美國金融監(jiān)管體系的必要知識。

1983年，豐田與通用汽車公司合資，一間倒閉的通用汽車工廠在加利福尼亞重新開張，該合資公司被命名為新聯(lián)合汽車制造公司（NUMMI）。與通用的合資協(xié)議規(guī)定了合資公司將生產(chǎn)雪佛蘭魯巴（Chevy Novas）。豐田負責設(shè)計和生產(chǎn)，通用汽車提供設(shè)備、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和資金。這樣，通用將獲得小型的高品質(zhì)汽車，而豐田將獲得一個低風險的途徑在美國建立自己的文化。

鑒于這些不確定性──TPS首次在美國工會組織勢力非常強大的勞工中（的確，該工廠被關(guān)閉的原因之一，就是當?shù)氐膭诠ぴ谫|(zhì)量和基本紀律方面在美國都是最差的。然而，作為重新開張的條件，雙方最終達成的協(xié)議是必須有80%以上的工人重新被雇用。）嘗試，以及豐田和通用的首個合資企業(yè)──NUMMI的風險很大，根本不能保證成功。這個項目由豐田達郎負責管理，豐田達郎是豐田喜一郎的兒子，之后出任豐田總裁，當時是豐田董事長。

結(jié)果證明，NUMMI取得了巨大的成功。通過與馬薩諸塞州現(xiàn)有的通用公司小排量汽車工廠的比較就會發(fā)現(xiàn)，在通用工廠裝配一輛車需要31個小時，而NUMMI僅僅花費了19個小時，且后者的缺陷率僅是前者的1/3。并且，NUMMI僅有20%的庫存，在投產(chǎn)的第一年，其業(yè)績就和日本的母工廠相當。（數(shù)據(jù)來源于James P.Womack，Daniel T. Jones, and Daniel Roos, The Machine That Changed the World(New York:Rawsons Associates,1990).）正是這種在美國雇用美國工人生產(chǎn)出如此高質(zhì)量和高水平汽車的能力，才使得全球開始關(guān)注豐田為制造業(yè)帶來的革命性方法。暢銷書《改變世界的機器》的很大一部分內(nèi)容描述的是NUMMI，該書介紹了精益生產(chǎn)的概念，并且把豐田模式描述為一種范式，其重要性可以同手工制作向大規(guī)模生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變相提并論。

NUMMI的成功足以說服豐田可以將生產(chǎn)擴展到北美市場。僅僅幾年之后，豐田就宣布了在肯塔基州的喬治城建立第一個豐田獨資的北美汽車制造公司。從那時起，豐田就取得了一個又一個成功。新工廠，著名的肯塔基州豐田汽車制造公司，獲得了一個又一個質(zhì)量獎。同時，豐田的市場份額逐步穩(wěn)定上升。公司推出的新產(chǎn)品在質(zhì)量和銷量方面都很快成為行業(yè)的引領(lǐng)者。

在20世紀90年代，豐田逐漸蠶食通用汽車的市場份額。世紀之交，每個人都看到了豐田的口號。不久之后，豐田取代通用汽車成為世界領(lǐng)先的汽車公司。這正是豐田《全球愿景2010》的內(nèi)容，這是豐田的十年愿景，于2002年公布。

和所有的公司一樣，設(shè)定公司目標和十年戰(zhàn)略是公司高管與董事會的任務(wù)，但是豐田的團隊是獨一無二的──董事會由將近30位強有力的現(xiàn)任或前任公司高層管理人員組成。每一位豐田汽車公司（TMC）的執(zhí)行副總裁都是董事會的董事和離任后仍然在董事會掛職的前任總裁。因此，公司的目標不是由現(xiàn)任總裁和一小撮顧問設(shè)定的。制定的目標是由現(xiàn)任的、前任的及未來的高層管理人員（他們是公司的終身員工）和經(jīng)營全球日常業(yè)務(wù)的高層管理者達成的共識。

豐田2010年的高層目標包括在車輛和經(jīng)營上更加環(huán)保，創(chuàng)新性地制造一批有新意且令人激動的新車，成為世界上最受尊敬的公司。當然這些目標相當含糊，但是被分解為一系列與贏利能力、質(zhì)量和平均耗油量及市場份額相關(guān)的目標──特別是在這種情況下，15%的全球份額這一數(shù)字將使豐田超越通用汽車成為全球最大的汽車制造商。雖然在2002年，很少有人會質(zhì)疑豐田實現(xiàn)目標的能力，但是這仍然是一個大膽的目標，它要求豐田的規(guī)模增加一倍。

從2002年到2007年，一切都顯得是那么明顯和理所當然。實際上，2003～2007年是豐田歷史上贏利最多的5年。2008年年初，豐田滿懷信心地朝著2010年的愿景邁進。例如，豐田以全尺寸卡車坦途、紅杉和漢蘭達侵入了原來由美國汽車生產(chǎn)商盤踞的根據(jù)地，RAV4越野車的推出也取得了巨大的成功，雖然這一成功被混合動力車普銳斯的瘋狂熱銷所超越。

推出坦途后不久，豐田宣布將在得克薩斯州的圣安東尼奧建立一個大型的綜合性公司，目的是與印第安納州的TMMI聯(lián)合生產(chǎn)坦途。此外，一些新廠已經(jīng)投入生產(chǎn)或者計劃建立在加拿大安大略省、密西西比州的藍泉和墨西哥的德巴哈。當然，讓豐田與眾不同的是，當大部分制造業(yè)從美國和加拿大轉(zhuǎn)移到低工資的發(fā)展中國家的時候，豐田卻選擇在這些國家投資建廠。

2008年，凱美瑞是美國最暢銷的車型，在12年內(nèi)11次獲得銷量冠軍。雷克薩斯自世紀之交以來也已連續(xù)多年成為最暢銷的豪華車。

危機到來之后，很多權(quán)威人士都認為豐田在此期間發(fā)展得太快才引起了質(zhì)量問題，削弱了公司的文化，但是豐田在2009年危機來臨之前并未出現(xiàn)質(zhì)量下滑的跡象：豐田品牌因為在各個車型細分市場的卓越表現(xiàn)而獲得了10個令人垂涎的J.D.Power質(zhì)量獎，比其他任何汽車制造商都多。日本東富士的豐田裝配廠因為生產(chǎn)最少缺陷和最少故障的汽車而榮膺了“鉑金廠質(zhì)量獎”，豐田車平均每100輛車中只有29個問題，而當時汽車行業(yè)的平均水平是每100輛車中有108個問題?！断M者報告》2009年汽車可靠性排名（當然這個排名考察的是前一年的車輛）顯示，在最可靠的5種品牌中就有3種是豐田制造的（豐田、賽恩和雷克薩斯）。普銳斯是總體最滿意的車型，雷克薩斯是總體最可靠的車型（20年累計8次），賽納廂式休閑車是最優(yōu)秀的非豪華車。

隨后，當頂點看起來唾手可得，而且公司各個方面看起來比任何時候都要強大的時候，豐田突然遭遇了歷史上最困難的時期。從2008年春季和夏季的石油價格飆升到美國的經(jīng)濟衰退，再后來對質(zhì)量和安全性的指控導(dǎo)致了豐田百萬車輛的召回。外部和自身的挑戰(zhàn)接踵而至。

豐田怎樣渡過這些難關(guān)，又怎樣將其作為持續(xù)改善的機遇是后面3章要講述的內(nèi)容。豐田的經(jīng)驗對于任何在危機來臨時想要做好充分準備的公司來說都是非常有借鑒意義的，因為它為甚至是最優(yōu)秀的公司提供了如何做和做什么的新視角。

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