??? 完成并購(gòu)程序后，新聯(lián)想集團(tuán)進(jìn)入全面整合階段，也是聯(lián)想真正憑借“蛇吞象”的并購(gòu)，實(shí)現(xiàn)其公司品牌、產(chǎn)品和管理全面國(guó)際化的關(guān)鍵階段。聯(lián)想一開始就摒棄了發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)并購(gòu)西方企業(yè)的通常做法，即建立一個(gè)子公司，讓其獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，規(guī)避整合的困難與風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想要建立一個(gè)“新聯(lián)想”，即融匯IBM和聯(lián)想各自的優(yōu)勢(shì)，還要吸納國(guó)際的最佳實(shí)踐。這一階段的整合主要包括組織架構(gòu)整合、高層管理整合、管理方式整合、公司文化整合、財(cái)務(wù)資源整合、營(yíng)銷體系整合、供應(yīng)鏈整合、ERP整合、技術(shù)體系整合和人力資源整合。

1.新聯(lián)想集團(tuán)的組織架構(gòu)、高層管理、管理方式整合

（1）組織架構(gòu)整合

首先，新聯(lián)想選擇了公司制，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行了組織整合，設(shè)立美洲區(qū)、歐洲區(qū)、中東和非洲區(qū)、亞太區(qū)、大中國(guó)區(qū)等區(qū)域事業(yè)部；原聯(lián)想及原IBM的全球業(yè)務(wù)產(chǎn)品運(yùn)作、供應(yīng)鏈和銷售體系統(tǒng)一整合到全新的組織架構(gòu)中，全球臺(tái)式產(chǎn)品中心、供應(yīng)鏈中心全部轉(zhuǎn)移到中國(guó)。其次，新聯(lián)想融匯各方優(yōu)勢(shì)：發(fā)揮IBM在全球財(cái)務(wù)體系等方面的優(yōu)勢(shì)；將原聯(lián)想供應(yīng)鏈效率的核心思想移植到全球系統(tǒng)，并對(duì)全球IT系統(tǒng)進(jìn)行改造；融合了IBM的高端客戶銷售模式和聯(lián)想的大眾客戶銷售模式；還吸收了戴爾的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)。

（2）高層管理班子的整合

并購(gòu)后，聯(lián)想集團(tuán)首先對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了整合。

首先，劃分董事長(zhǎng)與CEO的權(quán)限。在新聯(lián)想，董事長(zhǎng)楊元慶直接管理戰(zhàn)略，即不僅僅管宏觀的戰(zhàn)略制定，還管所有的管理流程變革（后稱運(yùn)營(yíng)），通過(guò)企劃部決定什么時(shí)候開會(huì)，誰(shuí)來(lái)參加會(huì)，研究什么樣的流程再造。所以，楊元慶在涉及公司并購(gòu)和變革（transformation）的關(guān)鍵宏觀決策上，都能參與。而CEO則全權(quán)負(fù)責(zé)公司日常的運(yùn)營(yíng)（daily operations），董事長(zhǎng)絕不插手。

最初，楊元慶接任董事長(zhǎng)，CEO則由IBM公司高管、個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)資深副總裁史蒂芬·沃德接任。這樣安排有助于并購(gòu)整合初期穩(wěn)定IBM的隊(duì)伍，穩(wěn)定國(guó)際市場(chǎng)份額。在新聯(lián)想的13位高級(jí)管理者中，原聯(lián)想和IBM公司PC舊部的管理者比例為7∶6，與雙方股權(quán)的比例相似，形成這樣一個(gè)組合是雙方溝通和妥協(xié)的結(jié)果。

但是，收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部半年之后，新聯(lián)想的并購(gòu)整合依然沒有達(dá)到扭虧為盈的目標(biāo)，于是有了學(xué)習(xí)戴爾經(jīng)驗(yàn)，高層換帥的新舉措。2005年12月20日，聯(lián)想集團(tuán)宣布：董事會(huì)任命原戴爾公司高級(jí)副總裁威廉J.阿梅里奧為集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官，接替此前的CEO史蒂芬·沃德。這項(xiàng)任命得到了董事會(huì)絕大多數(shù)股東，特別是投資銀行的支持，因此過(guò)渡平穩(wěn)順利。威廉J.阿梅里奧帶了戴爾的管理經(jīng)驗(yàn)和一支執(zhí)行力很強(qiáng)的中層隊(duì)伍，加強(qiáng)了聯(lián)想在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)直銷的力量，完善了客戶結(jié)構(gòu)和銷售模式。

但是，2008年的全球金融危機(jī)對(duì)新聯(lián)想的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)帶來(lái)了巨大沖擊，年底形成了聯(lián)想無(wú)法承受的高達(dá)2.2億美元的實(shí)際虧損。柳傳志認(rèn)為：“金融危機(jī)僅僅是導(dǎo)火索，真正的炸藥桶是職業(yè)經(jīng)理人的短期行為導(dǎo)致戰(zhàn)略制定出了問(wèn)題。由于薪酬與股價(jià)有關(guān)，CEO威廉J.阿梅里奧不愿意在研發(fā)和品牌上投資，不愿意執(zhí)行3年投資7億美元改造消費(fèi)市場(chǎng)供應(yīng)鏈和ERP系統(tǒng)的計(jì)劃，因此所謂利潤(rùn)由1.4億美元上升到4.8億美元是虛高。”為了把握聯(lián)想的戰(zhàn)略方向，重振斗志與信心，柳傳志決定借助大股東之位再次出山，接替董事會(huì)主席一職，讓楊元慶出任CEO，并調(diào)整CFO（chief financial officer，CFO，即首席財(cái)務(wù)官）等職位的人選。起初，因擔(dān)心跟隨威廉J.阿梅里奧來(lái)到聯(lián)想的其他原戴爾高管離去，這一意見遭到了董事會(huì)中國(guó)際投行股東的反對(duì)。為了留住他們，聯(lián)想制定了力度非常高的4年激勵(lì)計(jì)劃。盡管將信將疑，但是薪酬誘人，加上金融危機(jī)期間不好找工作，他們留下了。2009年2月，新的8人執(zhí)行委員會(huì)（以下簡(jiǎn)稱執(zhí)委會(huì)）由4位外國(guó)人和4位中國(guó)人組成，楊元慶任CEO。楊元慶秉持“班子、戰(zhàn)略、隊(duì)伍”的聯(lián)想管理傳統(tǒng)，采取了完全不同于前任的領(lǐng)導(dǎo)方式：每個(gè)月，執(zhí)委會(huì)8人都會(huì)在世界的某個(gè)地方連續(xù)開三天會(huì)，充分討論和交流公司的重大問(wèn)題，每個(gè)人都有充分的發(fā)言權(quán)，由虛到實(shí)地制定公司戰(zhàn)略。以市場(chǎng)增長(zhǎng)率和利潤(rùn)率為兩個(gè)維度，形成了中國(guó)、歐美、新興商務(wù)和新興交易四個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，形成了清晰的戰(zhàn)略對(duì)策，執(zhí)行力大大增強(qiáng)。半年之內(nèi)，公司業(yè)績(jī)提升了，外國(guó)高管如約拿到了獎(jiǎng)勵(lì)，積極性大增，也不走了。2010年，當(dāng)全球電腦同行的平均市場(chǎng)增長(zhǎng)率是2.6%時(shí)，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了22.9%的增長(zhǎng)率。

（3）管理方式的整合

1）聯(lián)想與IBM PC事業(yè)部管理模式的深刻差異

聯(lián)想與原IBM PC事業(yè)部的管理模式存在深刻的差異。例如，在管理風(fēng)格上，聯(lián)想形成了子弟兵作風(fēng)，不僅參與戰(zhàn)略制定、強(qiáng)調(diào)大局觀，而且干部之間能建立相互影響和配合的信任關(guān)系，崇尚不達(dá)目的絕不罷休的執(zhí)行力。而IBM則崇尚職業(yè)經(jīng)理人作風(fēng)，專業(yè)精深、分工負(fù)責(zé)、執(zhí)行戰(zhàn)略、重視績(jī)效。又如，在戰(zhàn)略制定方面，原聯(lián)想強(qiáng)調(diào)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子在反復(fù)深入討論的基礎(chǔ)上，中高層達(dá)成共識(shí)。而IBM則更強(qiáng)調(diào)CEO的決策權(quán)威和戰(zhàn)略執(zhí)行官（VSP）的嚴(yán)密分析，進(jìn)行自上而下的宣傳、貫徹。再如，在薪酬制度上，聯(lián)想強(qiáng)調(diào)分配與業(yè)績(jī)掛鉤的激勵(lì)因素，而原IBM則強(qiáng)調(diào)保健因素（指工作環(huán)境與條件因素，它的固定比例高，浮動(dòng)比例小）。最后，IBM的供應(yīng)鏈建立在全球多業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上，遵循全球公司（Globalizational Corporate）的資源調(diào)配和組織原則，因此規(guī)則極其復(fù)雜，總體運(yùn)行效率比較遲緩。而聯(lián)想的供應(yīng)鏈則基于中國(guó)本土，業(yè)務(wù)種類相對(duì)簡(jiǎn)單，體現(xiàn)聯(lián)想對(duì)PC業(yè)務(wù)“是鮮果不是干果”的理解，強(qiáng)調(diào)高流動(dòng)性和高效率，等等。

2）管理模式整合的指導(dǎo)思想

柳傳志以務(wù)實(shí)的態(tài)度強(qiáng)調(diào)──為了確保股東利益，為了確保聯(lián)想干部學(xué)習(xí)跨國(guó)公司管理，為了保證并購(gòu)初期人員穩(wěn)定、市場(chǎng)穩(wěn)定，首先需要做必要妥協(xié)，并積極適應(yīng)，其次再考慮更深刻的變革。

妥協(xié)首先體現(xiàn)在干部的安排上。例如，原聯(lián)想的副總裁王曉巖在建設(shè)和管理聯(lián)想后臺(tái)方面可謂功勛卓著，她曾經(jīng)一人負(fù)責(zé)人力資源、財(cái)務(wù)和IT三個(gè)領(lǐng)域的工作，為聯(lián)想高效的ERP系統(tǒng)立下汗馬功勞。但是，整合中，她接受了責(zé)權(quán)縮小、位置下降的調(diào)整。原聯(lián)想負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈采購(gòu)的副總裁喬松也是如此。妥協(xié)還體現(xiàn)在整合時(shí)所選擇的主導(dǎo)管理模式上。例如，新聯(lián)想整合之初，在國(guó)際市場(chǎng)上沒有觸動(dòng)原IBM PC事業(yè)部的薪酬制度。

最初的適應(yīng)是艱苦的。中國(guó)本土干部需要學(xué)會(huì)用英文交流；需要飛到美國(guó)總部去匯報(bào)；需要參加時(shí)差8～9個(gè)小時(shí)的全球電話會(huì)議；需要學(xué)會(huì)忍受美國(guó)同事的自信；需要不斷回答他們刨根問(wèn)底的詢問(wèn)；等等。而IBM的干部員工則需要承受被出售的痛苦，被中國(guó)公司并購(gòu)的失落與不甘，等等。整合初期的溝通成本是巨大的。為了提高溝通效率，聯(lián)想邀請(qǐng)參與并購(gòu)策劃、對(duì)聯(lián)想和IBM都有深入了解的麥肯錫公司資深顧問(wèn)吳亦斌博士擔(dān)任“首席整合官”，后又擔(dān)任“首席變革官”等職務(wù)，主導(dǎo)關(guān)鍵整合領(lǐng)域的工作。

當(dāng)聯(lián)想發(fā)現(xiàn)，單純整合不能扭虧為盈、不足以提升新聯(lián)想的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，董事會(huì)及時(shí)提出“優(yōu)化”（transformation）的任務(wù)，即真正融匯IBM和聯(lián)想雙方的優(yōu)勢(shì)、吸納行業(yè)最佳實(shí)踐。此時(shí)，供應(yīng)鏈、IT系統(tǒng)、薪酬體系等更深刻的改革才真正開始。

2.新聯(lián)想集團(tuán)的企業(yè)文化整合

企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會(huì)文化背景下，在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐步形成的基本信仰和價(jià)值觀，并以此為核心所生成的行為規(guī)范和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格等。企業(yè)文化具有排異性和融合性的特征。企業(yè)文化作為國(guó)家文化的一個(gè)子文化，帶有鮮明的國(guó)家文化特征。聯(lián)想集團(tuán)文化整合過(guò)程中面臨著雙重文化差異。

（1）并購(gòu)后聯(lián)想文化整合的困難

首先，中國(guó)企業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)明顯的文化差異加大了整合難度。一般認(rèn)為，國(guó)家文化的差異主要體現(xiàn)在個(gè)人主義和集體主義、權(quán)力距離、對(duì)不確定性的接受程度等方面，而中國(guó)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的接受程度更高，有遠(yuǎn)離權(quán)力中心的傾向，強(qiáng)調(diào)集體主義。一般認(rèn)為，西方跨國(guó)公司的管理模式更成熟，更科學(xué)規(guī)范，而中國(guó)企業(yè)的管理模式則更依賴人治，更靈活變通。顯然，如果簡(jiǎn)單搬用中國(guó)方式來(lái)管理西方企業(yè)則是行不通的。

其次，海外被并購(gòu)企業(yè)對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的認(rèn)同度低。目前，在中國(guó)企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)展的過(guò)程中，被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的員工、媒體、投資者甚至是工會(huì)往往對(duì)中國(guó)企業(yè)持一種懷疑的態(tài)度，存在偏見?！皟r(jià)格低廉的產(chǎn)品”和“效率低下的企業(yè)”往往還是中國(guó)產(chǎn)品和企業(yè)在海外社會(huì)公眾心目中的基本形象。在這樣的印象中，被并購(gòu)企業(yè)普通員工會(huì)擔(dān)心自己的就業(yè)；管理人員會(huì)擔(dān)心自己的職位；投資者會(huì)擔(dān)心自己的回報(bào)。像IBM這樣有悠久文化傳統(tǒng)的國(guó)際著名企業(yè)的員工，往往對(duì)自己文化的認(rèn)同度高，如果將聯(lián)想文化強(qiáng)加給被并購(gòu)企業(yè)，其結(jié)果是陷入各持己見的獨(dú)立或沖突狀態(tài)。這樣會(huì)使雙方在業(yè)務(wù)及組織上的整合受到阻礙，整合的難度大為增加。所以，聯(lián)想需要用國(guó)際化的文化視野，使自己的文化更具有包容性、開放性，在現(xiàn)有文化揚(yáng)棄的基礎(chǔ)上共同發(fā)展出新的文化。

（2）新聯(lián)想文化整合的初期措施

首先，聯(lián)想集團(tuán)并購(gòu)整合初期成立了專門的全球文化整合小組。在楊元慶和史蒂芬的指導(dǎo)下，成立了全球文化整合領(lǐng)導(dǎo)小組，由比爾·馬特森（Bill Matson）和喬健任組長(zhǎng)，執(zhí)行組長(zhǎng)由具有深厚跨文化管理背景的聯(lián)想人力資源部學(xué)習(xí)總監(jiān)伊敏擔(dān)任；小組成員由聯(lián)想、IBM、麥肯錫三方的戰(zhàn)略和文化專家共同組成。聯(lián)合工作小組力求深入研究雙方歷史文化,在深刻理解新公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，運(yùn)用先進(jìn)的跨文化整合工具與方法，協(xié)同推進(jìn)聯(lián)想新文化整合。

其次，以雙方共同的企業(yè)文化要素為根基進(jìn)行深入交流溝通。文化整合小組認(rèn)識(shí)到，整合的關(guān)鍵在于彼此的交流溝通，只有通過(guò)深入交流才能產(chǎn)生真正的理解與認(rèn)同。注重誠(chéng)信和講究規(guī)則，是聯(lián)想和IBM共同的文化基礎(chǔ)。在雙方共同努力下文化交流很快初見成效。并購(gòu)交易結(jié)束后不久，新聯(lián)想的文化整合小組就迅速開展了一系列文化交流活動(dòng)，促進(jìn)了雙方的文化理解。

第一，文化整合小組幫助IBM的人員了解聯(lián)想。2005年1月初，在李嵐的策劃和幫助下，企業(yè)推廣部贈(zèng)送給IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)（以下簡(jiǎn)稱PCD）1000本英文版聯(lián)想歷史，發(fā)送到PCD的每一位經(jīng)理手中。隨后，PCD將聯(lián)想歷史的英文網(wǎng)絡(luò)版放在自己的內(nèi)部網(wǎng)站上，幫助全體員工了解聯(lián)想20年的歷史。為了讓PCD新同仁都能時(shí)刻感到自己是一位新聯(lián)想人，為聯(lián)想的名字而自豪，文化整合小組專門定做了1萬(wàn)個(gè)聯(lián)想奧運(yùn)五環(huán)標(biāo)徽，準(zhǔn)備發(fā)給所有新加盟聯(lián)想的員工。IBM按照習(xí)慣不給同事安排接機(jī)等事宜，認(rèn)為這是個(gè)人自己的事。在聯(lián)想方面的提議下，PCD成立了聯(lián)想接待小組，專門學(xué)習(xí)和研討接待來(lái)自中國(guó)同事的禮儀，使中國(guó)同事來(lái)美國(guó)的接待、住宿、餐飲都有保障。

第二，細(xì)心接受IBM員工的建議。并購(gòu)消息宣布后，PCD很多員工開始自發(fā)地對(duì)新公司提出創(chuàng)意和期望。例如，有的員工自發(fā)制作了帶有新聯(lián)想標(biāo)志的胸卡。又如，有的員工建議PCD的內(nèi)部溝通部門設(shè)立一個(gè)“垃圾桶”，鼓勵(lì)員工們一起來(lái)思考，找出過(guò)去IBM哪些方面不好，把它丟棄到“垃圾桶”里，將新的氣象帶入新聯(lián)想。有員工認(rèn)為，IBM太官僚了，循規(guī)蹈矩，人與人之間的關(guān)系過(guò)于“冷”，總是通過(guò)郵件來(lái)溝通，這些都應(yīng)該摒棄到“垃圾桶”；另一些員工則期望新聯(lián)想能夠更加靈活和敢于冒險(xiǎn)，給員工更大的發(fā)展空間，人們之間的關(guān)系也“溫和”一些，多一些面對(duì)面的溝通。

第三，全員動(dòng)員積極打造新聯(lián)想的新文化。為了給新聯(lián)想的文化和遠(yuǎn)景提供確切依據(jù)，文化整合小組邀請(qǐng)部分員工參加訪談、座談和抽樣問(wèn)卷調(diào)查活動(dòng),熱情邀請(qǐng)全體員工通過(guò)聯(lián)想的大頭猴信箱(即bigmonkey@lenovo.com)，表達(dá)自己對(duì)新文化的想法和建議。文化整合小組尊重和認(rèn)真對(duì)待每個(gè)人的想法和建議，所有意見都被收集和分析，并送交會(huì)議討論，最終作為確定公司核心價(jià)值觀的參考。在確定公司新價(jià)值觀之后,文化整合小組組織全體新聯(lián)想同仁參加一系列持久而豐富多彩的聯(lián)想新文化建設(shè)活動(dòng)。

文化小組認(rèn)為，注重誠(chéng)信和講究規(guī)則，是聯(lián)想和IBM共同的文化基礎(chǔ)，也是新聯(lián)想文化的基石。文化小組在法律和審計(jì)專家們的幫助下，起草了員工守則，作為未來(lái)新聯(lián)想員工在世界各地開展業(yè)務(wù)的行為指南。此外，通過(guò)一次次會(huì)議的磨合和總結(jié)，逐漸形成了一些折中雙方習(xí)慣的會(huì)議規(guī)則。

楊元慶提出在新公司整合過(guò)程中要遵循三個(gè)原則“坦誠(chéng)、尊重、妥協(xié)”。

經(jīng)過(guò)多次的磨合和反復(fù)的調(diào)查修改，新聯(lián)想將其企業(yè)文化重新確定為如下幾條。

成就客戶：致力于客戶的滿意與成功。

創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新：追求速度和效率,專注于對(duì)客戶和公司有影響的創(chuàng)新。

精準(zhǔn)求實(shí)：基于事實(shí)進(jìn)行決策與業(yè)務(wù)管理。

誠(chéng)信正直：建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系。

（3）新聯(lián)想文化整合的后期措施

在全球金融危機(jī)中面臨巨額虧損，2009年年初,聯(lián)想果斷更換了董事長(zhǎng)和CEO。

楊元慶作為新任CEO，將老聯(lián)想的戰(zhàn)略制定方式帶到了新聯(lián)想，形成了一種“權(quán)力距離短、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)高、集體主義強(qiáng)”的戰(zhàn)略決策與執(zhí)行模式，大大提高了聯(lián)想在全球四大細(xì)分市場(chǎng)上的戰(zhàn)斗力和戰(zhàn)略協(xié)同性。

董事長(zhǎng)柳傳志則不僅聽取戰(zhàn)略匯報(bào)，而且走向公司各大區(qū)域事業(yè)部主持圓桌會(huì)議，侃侃而談之際，把聯(lián)想遇到的困難統(tǒng)統(tǒng)交底，闡述今后應(yīng)該怎么做，什么對(duì)，什么不對(duì)。他強(qiáng)調(diào)個(gè)人發(fā)展要融入企業(yè)發(fā)展之中，要求海外員工有責(zé)任心、信守承諾，海外干部有上進(jìn)心、帶隊(duì)伍、敢于創(chuàng)新迎挑戰(zhàn)。柳傳志的領(lǐng)袖氣度和真知灼見令外國(guó)同仁刮目相看并折服。

現(xiàn)在，新聯(lián)想上下形成了中西共識(shí)的核心價(jià)值觀：說(shuō)到做到，盡心盡力。（We do what we say,We own what we do.）想清楚再承諾，承諾就要兌現(xiàn)！公司利益至上！每一年每一天我們都在進(jìn)步！（We plan before pledge,we priorie company first,we perform as we promise,we practice improving every day.）

如今，海外員工開始熱愛新聯(lián)想，因?yàn)槁?lián)想在危機(jī)中保證了他們的就業(yè)安全和發(fā)展空間。

3.新聯(lián)想集團(tuán)的資金整合

由于聯(lián)想預(yù)料到現(xiàn)金流的壓力，在推進(jìn)并購(gòu)的同時(shí)，聯(lián)想在高盛和IBM的協(xié)助下，與巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家中外資銀行簽訂了6億美元的融資協(xié)議（其中5億美元為定期貸款），募集并購(gòu)交易所需的現(xiàn)金。2005年3月，聯(lián)想又獲得了美國(guó)三大基金3.5億美元的戰(zhàn)略投資（1.5億美元作為收購(gòu)資金，2億美元作為日常營(yíng)運(yùn)之用）。這兩筆交易確保了對(duì)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部的順利收購(gòu)，同時(shí)也使得聯(lián)想有足夠的現(xiàn)金維持并購(gòu)后新企業(yè)的運(yùn)作。

總之，新聯(lián)想集團(tuán)嘗試通過(guò)與國(guó)際知名投資銀行合作，引入戰(zhàn)略投資，以有效利用全球資源對(duì)其可調(diào)動(dòng)的財(cái)務(wù)資金進(jìn)行有效整合，為新聯(lián)想的發(fā)展和順利整合提供有力的資金保障。

4.新聯(lián)想集團(tuán)的營(yíng)銷整合

（1）延續(xù)IBM的高端品牌與塑造Lenovo的公司品牌

根據(jù)雙方約定，新聯(lián)想在并購(gòu)后5年內(nèi)無(wú)償使用IBM的品牌，并完全獲得“Think”系列商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。前18個(gè)月，IBM的個(gè)人電腦事業(yè)部可以單獨(dú)使用該品牌，18個(gè)月到5年之間可以采用IBM和聯(lián)想的雙品牌，5年后打聯(lián)想的品牌。

鑒于IBM是全球品牌、高價(jià)值品牌、高形象品牌，新聯(lián)想在并購(gòu)后大力宣傳ThinkPad（筆記本）品牌和ThinkCentre桌面品牌，以此作為進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的敲門磚。與此同時(shí)，新聯(lián)想確定了在國(guó)內(nèi)，Lenovo品牌主打消費(fèi)市場(chǎng)、IBM品牌主打商用市場(chǎng)的策略，兩條產(chǎn)品線繼續(xù)保持不同的品牌、市場(chǎng)定位，并在性能和價(jià)格方面做出相應(yīng)配合。聯(lián)想既要繼續(xù)鞏固“ThinkPad”、“ThinkCentre”的產(chǎn)品品牌，更要積極提升Lenovo這個(gè)自主品牌。保證IBM原有品牌和Lenovo新品牌的順利接替，既保證老用戶又爭(zhēng)取到潛在新用戶，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

為此，聯(lián)想采取了一系列營(yíng)銷舉措。①體育營(yíng)銷。作為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，聯(lián)想為冬奧會(huì)提供了近5000臺(tái)臺(tái)式電腦、600臺(tái)筆記本、近400臺(tái)服務(wù)器、1600臺(tái)桌面打印機(jī)以及技術(shù)支持和服務(wù)。同時(shí)，簽約冬奧冠軍楊揚(yáng)為代言人，突出了品牌的親和力。后來(lái)，聯(lián)想又簽約國(guó)際巨星小羅納爾多為形象代言人，彰顯了聯(lián)想品牌的激情與成就內(nèi)涵，及其國(guó)際化定位。②合作營(yíng)銷。聯(lián)想集團(tuán)與可口可樂公司結(jié)成市場(chǎng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，就共同助力北京2008年奧運(yùn)會(huì)簽署了合作意向。同時(shí)，雙方表示將在未來(lái)充分利用品牌、渠道及營(yíng)銷等綜合優(yōu)勢(shì)，聯(lián)合發(fā)動(dòng)一系列大規(guī)模的合作推廣活動(dòng)，共同在品牌建設(shè)和市場(chǎng)拓展上謀求雙贏。③公關(guān)營(yíng)銷。聯(lián)想成功贊助2006年博鰲亞洲論壇，不僅以其高性能的產(chǎn)品助力論壇順利進(jìn)行，而且顯示了聯(lián)想品牌中所蘊(yùn)含的權(quán)威與大氣。2008年，聯(lián)想作為北京奧運(yùn)會(huì)的贊助商，盡享了北京奧運(yùn)會(huì)成功主辦的外溢效用，一舉成為全球矚目的電腦供應(yīng)商。

通過(guò)這些營(yíng)銷措施，不僅鞏固了“ThinkPad”、“ThinkCentre”的品牌影響力，而且加深了它們與聯(lián)想的聯(lián)系，提高了品牌關(guān)聯(lián)度。更重要的是，聯(lián)想的自主品牌“Lenovo”在傳播中不斷壯大，提高了自身品牌的認(rèn)知度、美譽(yù)度，擴(kuò)大了國(guó)際影響力。

（2）向海外市場(chǎng)輸出在中國(guó)成功的營(yíng)銷“雙模式”

聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，繼承了個(gè)人電腦業(yè)的著名品牌ThinkPad，并想在競(jìng)爭(zhēng)激烈的電腦業(yè)中打造一個(gè)新的“中國(guó)制造”的全球品牌：Lenovo。聯(lián)想把公司總部遷至美國(guó)，來(lái)自IBM和戴爾的兩位西方高管則先后成為聯(lián)想的CEO。這在中國(guó)主流公司還是頭一回，這一舉動(dòng)吸引了全世界的目光，其開拓效應(yīng)已經(jīng)廣為人知。

在確立海外市場(chǎng)和中國(guó)市場(chǎng)同等重要的理念的同時(shí)，聯(lián)想也前所未有地強(qiáng)調(diào)中國(guó)市場(chǎng)成功經(jīng)驗(yàn)的重要性，認(rèn)為聯(lián)想在中國(guó)成功的文化基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式是聯(lián)想在未來(lái)成功的根基。基于這點(diǎn)，聯(lián)想確定了戰(zhàn)略拓展的方向，重新梳理業(yè)務(wù)流程，并建立新的業(yè)務(wù)模式：把聯(lián)想在中國(guó)的“雙模式”成功實(shí)踐，即面向消費(fèi)市場(chǎng)的交易型業(yè)務(wù)+面向商用市場(chǎng)的關(guān)系型業(yè)務(wù)，復(fù)制到全球市場(chǎng)，以彌補(bǔ)聯(lián)想在海外消費(fèi)市場(chǎng)和中小企業(yè)市場(chǎng)的短板。與并購(gòu)初期對(duì)西方管理文化的被動(dòng)適應(yīng)相比，聯(lián)想主動(dòng)地向全球市場(chǎng)轉(zhuǎn)移文化和業(yè)務(wù)模式更具有實(shí)際意義，成功的前景也更鼓舞人心：聯(lián)想將用中國(guó)管理基因去改造和驅(qū)動(dòng)一家業(yè)務(wù)遍布160個(gè)國(guó)家和地區(qū)、規(guī)模超過(guò)150億美元的全球化運(yùn)營(yíng)企業(yè)。其復(fù)雜程度，絕不亞于郭士納對(duì)IBM的經(jīng)典再造。

但是，要想把中國(guó)聯(lián)想的“雙模式”成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到全球，則是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。海外高管最經(jīng)常問(wèn)的問(wèn)題是：“如果兩個(gè)模式之間發(fā)生價(jià)格沖突和渠道沖突該如何處理？”聯(lián)想的中國(guó)高管們給出的解決方案是：可以通過(guò)產(chǎn)品和渠道管理來(lái)避免價(jià)格沖突。提供給消費(fèi)者和企業(yè)用戶的產(chǎn)品系列如果完全不一樣，也就無(wú)從比較價(jià)格，同時(shí)，面向消費(fèi)者的渠道，一定不會(huì)出現(xiàn)面向大客戶的產(chǎn)品。至于渠道沖突，則需要聯(lián)想把企業(yè)客戶名單縮短，每家客戶都有專門的渠道覆蓋。

困難之處在于，聯(lián)想在中國(guó)掌握著超過(guò)200家經(jīng)銷商的龐大分銷系統(tǒng)，可以借助渠道的力量來(lái)深耕客戶。但是在美國(guó)，全國(guó)性的分銷商只有7家，如何實(shí)現(xiàn)對(duì)于客戶的深耕就成了問(wèn)題，像CDW這種主要面對(duì)中小企業(yè)的IT產(chǎn)品直銷渠道則是中國(guó)聯(lián)想不具備的?！半p模式”在全球市場(chǎng)的復(fù)制并非易事，聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)以大客戶為主，靠銷售前端驅(qū)動(dòng)；消費(fèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)則靠產(chǎn)品部門的后端驅(qū)動(dòng)。要在海外市場(chǎng)復(fù)制“雙模式”，不僅要對(duì)各國(guó)市場(chǎng)的渠道特點(diǎn)和消費(fèi)文化有深刻的理解，更需在此基礎(chǔ)上梳理出清晰的業(yè)務(wù)流程，建造統(tǒng)一的IT系統(tǒng)支撐。

5.新聯(lián)想集團(tuán)的供應(yīng)鏈與ERP整合

能否有效地整合兩個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)是聯(lián)想并購(gòu)整合的關(guān)鍵。公司整合的協(xié)同效應(yīng)不僅來(lái)自文化整合、資金整合、營(yíng)銷整合，還來(lái)自供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)層面的管理流程整合，具體而言就是IT系統(tǒng)的整合與改造。國(guó)際大公司的管理、業(yè)務(wù)、支持系統(tǒng)是與IT系統(tǒng)緊密相關(guān)的，很多流程都是被IT固化的，如果IT系統(tǒng)不能改變，流程就不能改變。在進(jìn)行公司流程整合的同時(shí)，還需要進(jìn)行IT系統(tǒng)的重建。

IBM和聯(lián)想的兩個(gè)ERP系統(tǒng)存在很大的效率差距。IBM的產(chǎn)品線非常長(zhǎng)，除了商務(wù)電腦，還有大型機(jī)、服務(wù)器等產(chǎn)品，其供應(yīng)鏈并不是專門為PC設(shè)計(jì)的，成本高且效率低，無(wú)法滿足激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)效率和成本的要求。例如，如果新聯(lián)想要推出新產(chǎn)品，要發(fā)布一款新型號(hào)或新配置，信息在聯(lián)想國(guó)際的ERP系統(tǒng)里要花幾星期才能完成，而聯(lián)想中國(guó)的ERP系統(tǒng)則可以一天完成兩次。又如，客戶退貨的信息通過(guò)聯(lián)想國(guó)際的ERP系統(tǒng)反饋到后端，往往需要一兩周時(shí)間。而且分布在歐美地區(qū)的供應(yīng)鏈資源、人員、工廠等的成本比聯(lián)想高很多。

并購(gòu)整合初期，聯(lián)想不得不同時(shí)運(yùn)行IBM和聯(lián)想兩套ERP系統(tǒng)。毫無(wú)疑問(wèn)，兼用兩套系統(tǒng)的成本是巨大的，而且兩套系統(tǒng)之間的差距所造成的業(yè)務(wù)分割對(duì)新聯(lián)想的整合是一個(gè)極大的障礙。因此，再造新聯(lián)想的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)勢(shì)在必行。新聯(lián)想的思路和目標(biāo)并不僅局限于簡(jiǎn)單地融合現(xiàn)實(shí)的兩個(gè)ERP系統(tǒng)，而是將眼光投向更具長(zhǎng)遠(yuǎn)和戰(zhàn)略意義的大企業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（以下簡(jiǎn)稱SCM）的建設(shè)上。SCM是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的企業(yè)IT實(shí)施中最困難的一個(gè)環(huán)節(jié)。由于SCM工程龐大且復(fù)雜，只有少數(shù)巨頭企業(yè)如沃爾瑪、惠普、戴爾等才敢涉足。對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，SCM是一座無(wú)法逾越的高山。

為了確保新聯(lián)想SCM項(xiàng)目順利進(jìn)行，聯(lián)想選擇了長(zhǎng)期與自己合作的電子商務(wù)呼叫中心供應(yīng)商──惠普作為合作伙伴。盡管惠普沒有在中國(guó)內(nèi)地實(shí)施SCM系統(tǒng)建設(shè)的先例，但在全球范圍內(nèi)同香港和臺(tái)灣的企業(yè)已有多年的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，成功的案例不少，特別是惠普在中國(guó)香港和中國(guó)臺(tái)灣、新加坡都成功地實(shí)施過(guò)相應(yīng)的項(xiàng)目，相關(guān)咨詢顧問(wèn)可以便捷地調(diào)配到聯(lián)想項(xiàng)目中來(lái)。為了解決聯(lián)想新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和技術(shù)上的難關(guān)，聯(lián)想從軟件設(shè)計(jì)中心調(diào)配了30多名技術(shù)人員投入到新系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計(jì)中。新的系統(tǒng)設(shè)計(jì)完全以業(yè)務(wù)人員的需求為導(dǎo)向，同時(shí)，要求提出系統(tǒng)設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)人員都具有IT背景。經(jīng)過(guò)4個(gè)月艱苦努力，新聯(lián)想集團(tuán)完成了SCM新系統(tǒng)的軟件和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并獲得了4個(gè)EAI的發(fā)明專利。這是聯(lián)想集團(tuán)首次在信息化建設(shè)方面獲得專利。

聯(lián)想新的SCM管理系統(tǒng)于2006年6月6日成功上線，使聯(lián)想原有的ERP系統(tǒng)與IBM的ERP系統(tǒng)整合成功，實(shí)現(xiàn)了無(wú)縫對(duì)接。新聯(lián)想70%的供應(yīng)商已經(jīng)納入了新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，同時(shí)，聯(lián)想的庫(kù)存周轉(zhuǎn)從1994年的36天降到20天左右（并購(gòu)IBM PC事業(yè)部前聯(lián)想可做到一星期，并購(gòu)后考慮到歐美工廠的實(shí)際情況而折中為兩個(gè)星期）。通過(guò)打造新的SCM管理系統(tǒng)，聯(lián)想不僅實(shí)現(xiàn)了與IBM PC事業(yè)部原有ERP系統(tǒng)的整合和對(duì)接，也極大地提升了聯(lián)想全球物流配送和柔性生產(chǎn)制造能力。

6.新聯(lián)想集團(tuán)的技術(shù)整合

從2005年10月1日開始，經(jīng)過(guò)5個(gè)月的過(guò)度，新聯(lián)想打散了IBM PC事業(yè)部和聯(lián)想原有的研發(fā)機(jī)構(gòu)，重新構(gòu)建了新的全球研發(fā)架構(gòu)，進(jìn)行世界范圍內(nèi)跨地區(qū)和跨文化整合，形成了全球協(xié)同高效的創(chuàng)新體系。

（1）在比較和學(xué)習(xí)中提升研發(fā)管理水平

IBM PC事業(yè)部的全球研發(fā)管理體系和流程對(duì)于全球產(chǎn)品的交付能力很強(qiáng)，而聯(lián)想較強(qiáng)的交付能力主要限于國(guó)內(nèi)。全球的交付中，各國(guó)標(biāo)準(zhǔn)差別很大（無(wú)論強(qiáng)制標(biāo)準(zhǔn)，還是引導(dǎo)性標(biāo)準(zhǔn)），各國(guó)需求也不一樣（產(chǎn)品要求和規(guī)格存在很大差異），因此需要一整套面向全球的研究開發(fā)管控模式。IBM在這方面已經(jīng)具備了豐富的經(jīng)驗(yàn)和很大的優(yōu)勢(shì)，這正是在國(guó)際化過(guò)程中聯(lián)想所欠缺和需要的。

IBM PC事業(yè)部無(wú)論是軟件還是硬件，都有很強(qiáng)的架構(gòu)能力，而中國(guó)到現(xiàn)在為止，由于很少有機(jī)會(huì)參與頂層和大規(guī)模軟件的架構(gòu)設(shè)計(jì)，自身成長(zhǎng)速度較慢，軟件架構(gòu)能力還比較薄弱，聯(lián)想也是如此。并購(gòu)后的研究開發(fā)體系中，聯(lián)想的員工從IBM PC事業(yè)部員工身上學(xué)到了很多經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)，大大提高了軟件整體架構(gòu)能力。聯(lián)想在中國(guó)滿足消費(fèi)者需求的能力很強(qiáng)，依據(jù)對(duì)客戶需求的深入了解進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計(jì)，并積累了進(jìn)行研發(fā)、設(shè)計(jì)和基礎(chǔ)研究的豐富的人才隊(duì)伍。整合后，原來(lái)沒有機(jī)會(huì)接觸和學(xué)習(xí)國(guó)際一流設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的中國(guó)團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槟贻p且學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，在新的技術(shù)研發(fā)體系形成后，進(jìn)步很快，中外籍員工互相尊重，各有優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)也無(wú)法替代。

（2）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，分工合作

聯(lián)想的主要研發(fā)人員在中國(guó)，研發(fā)成本比戴爾和惠普相對(duì)低。另外，并購(gòu)IBM PC事業(yè)部后，雙方在文化上都比較認(rèn)同對(duì)方，比較容易協(xié)同，既有合作，又有競(jìng)爭(zhēng)。在聯(lián)想的全球研發(fā)體系里，并非總部派人對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，完成總部派出的項(xiàng)目，而是鼓勵(lì)各公司對(duì)研發(fā)的每一個(gè)部分都進(jìn)行創(chuàng)新?？偛康臎Q策在于平衡各方面的力量，既要看到領(lǐng)先的需求，又要看到更大規(guī)模新興市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)。國(guó)內(nèi)大公司的全球研發(fā)體系中，CTO基本上都是外國(guó)人或外籍華裔，唯獨(dú)聯(lián)想的CTO是中國(guó)人，因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)在聯(lián)想全球布局中舉足輕重，在理解中國(guó)消費(fèi)者需求方面，由原聯(lián)想的管理者做技術(shù)主管具有更加重要的作用。在新的研發(fā)體系中，針對(duì)中國(guó)客戶的產(chǎn)品開發(fā)以中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)為主，日本和美國(guó)團(tuán)隊(duì)提供支持；Thinkpad的開發(fā)決策在美國(guó)，開發(fā)也以美國(guó)團(tuán)隊(duì)為主，中國(guó)和日本團(tuán)隊(duì)提供支持，這是一種互動(dòng)模式。另一種互動(dòng)模式，是按照技術(shù)領(lǐng)域來(lái)分，比如體系架構(gòu)創(chuàng)新，多個(gè)地方研發(fā)團(tuán)隊(duì)都會(huì)參與來(lái)做，根據(jù)題目需要，哪個(gè)團(tuán)隊(duì)更適合做哪方面的東西，就由他們來(lái)牽頭。國(guó)外大部分工程師在自己的領(lǐng)域里是專家，但是稍微跨出專業(yè)領(lǐng)域，了解的就比較有限。在新的體系里，IBM員工也學(xué)到了很多新的東西，也得到了在原有研發(fā)體系下所不具有的能力和優(yōu)勢(shì)。

IBM PC業(yè)務(wù)在商務(wù)電腦領(lǐng)域里堪稱世界頂級(jí)，而聯(lián)想在消費(fèi)電腦領(lǐng)域里圍繞應(yīng)用和產(chǎn)品設(shè)計(jì)下了非常大的工夫。并購(gòu)IBM PC業(yè)務(wù)后的聯(lián)想，力圖使二者的結(jié)合達(dá)到一個(gè)最佳的平衡。以往，在與全球PC巨頭的競(jìng)爭(zhēng)中，聯(lián)想從來(lái)沒有取得過(guò)技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能在中低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。并購(gòu)IBM PC事業(yè)部后，聯(lián)想開始具有技術(shù)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟，借助IBM PC事業(yè)部的研發(fā)力量和研發(fā)成果，牢牢地把握住相對(duì)于戴爾等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。從IBM PC事業(yè)部獲得的兩個(gè)研發(fā)中心大大提升了聯(lián)想的技術(shù)水平，而且IBM PC事業(yè)部先進(jìn)的技術(shù)研發(fā)管理還幫助聯(lián)想原有的技術(shù)研發(fā)部門發(fā)揮了更大的潛能，提升了新聯(lián)想的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。這一切使得聯(lián)想一躍成為PC制造商中的技術(shù)領(lǐng)先者。同時(shí)，也使聯(lián)想擁有了一條從高端到低端的完整產(chǎn)品線。聯(lián)想原先的中低端產(chǎn)品線，在充分利用IBM PC事業(yè)部的技術(shù)優(yōu)勢(shì)得到改進(jìn)后也更具競(jìng)爭(zhēng)力。

7.新聯(lián)想集團(tuán)的人力資源整合

（1）員工整合

2006年3月17日的調(diào)整計(jì)劃中，聯(lián)想在美洲、亞太和歐洲削減1000份全職工作崗位。通過(guò)本次人員調(diào)整，聯(lián)想節(jié)約了開支，降低了成本，加強(qiáng)了集團(tuán)的全球競(jìng)爭(zhēng)地位，提高了運(yùn)營(yíng)效率。人員調(diào)整是對(duì)聯(lián)想戰(zhàn)略布局以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的直接反應(yīng)，更是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要條件。通過(guò)一系列的人力資源部署，聯(lián)想將自己原有的人員優(yōu)勢(shì)嫁接到了新的組織中，并且利用外部招募引進(jìn)了對(duì)東西方文化和市場(chǎng)了解甚深的阿梅里奧作為新的經(jīng)營(yíng)者。聯(lián)想減少內(nèi)耗、直面市場(chǎng)、提高競(jìng)爭(zhēng)力的雄心漸顯。

（2）人力資源政策整合

在整合過(guò)程中，人力資源管理方面設(shè)立了總部人力資源中心、區(qū)域職能人力資源中心和為業(yè)務(wù)單元提供支持的業(yè)務(wù)伙伴。人力資源政策也進(jìn)行了相應(yīng)的整合，其中最顯著的是薪酬福利整合和人力資源發(fā)展計(jì)劃。原IBM PC事業(yè)部的薪酬福利政策更具有“保健性”，而原聯(lián)想的政策則更具有“激勵(lì)性”。薪酬福利關(guān)系員工的切身利益,為了穩(wěn)定并購(gòu)后的國(guó)際市場(chǎng)業(yè)績(jī)，新聯(lián)想對(duì)此非常謹(jǐn)慎，特別制定了3年整合規(guī)劃，對(duì)每一年需要完成的工作進(jìn)行了細(xì)致的計(jì)劃，暫時(shí)保留IBM的政策，逐步推進(jìn)更具激勵(lì)性的政策。而人力資源發(fā)展規(guī)劃在于盤點(diǎn)現(xiàn)有人力資源的整體狀況，評(píng)估目前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和未來(lái)的發(fā)展?jié)摿?，為下一步人才?chǔ)備和開發(fā)做準(zhǔn)備。

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