???? 1.“以蛇吞象”的非對稱式并購，跨越式提升企業(yè)的國際化程度

所謂非對稱式并購，指并購方與被并購方在綜合實力與競爭位勢不對等，但被對方的獨特資源與能力所吸引，因而產(chǎn)生的并購。非對稱式并購又可以分為兩類：其一，“以虎吃鼠”；其二，“以蛇吞象”。前類并購很常見，有無數(shù)成功或失敗的案例；而后者則很罕見，成功或失敗的案例都很少。聯(lián)想對IBM PC事業(yè)部的并購則屬于后者，聯(lián)想不僅要以30億美元的資產(chǎn)消化100億美元的并購價格，而且要面對強勢的IBM文化與管理模式。其難度可想而知。消化不良就是死亡。因此，并購的決策和執(zhí)行需要以準(zhǔn)確的理性分析為基礎(chǔ)，具備巨大的雄心和勇氣。

聯(lián)想集團的國際化軌跡經(jīng)歷了一個以跨國并購為轉(zhuǎn)折點的“之”字形路徑。如前所述，并購IBM PC業(yè)務(wù)之前，聯(lián)想的國際化進程經(jīng)歷了兩個階段：外向的前期階段，即建立合資企業(yè)、海外建廠、海外銷售計算機主板；內(nèi)向的第二階段，在中國本土市場上向國際同行學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗、提升自己的軟實力、與國際同行展開競爭。

并購IBM PC業(yè)務(wù)之舉使聯(lián)想的國際化水平迅速躍升到一個前所未有的高度。并購之后，新聯(lián)想的品牌知名度、組織機構(gòu)設(shè)置、人力資源管理、經(jīng)營管理方式、國際市場競爭力等與并購之前不可同日而語。這種跨越式的提升與聯(lián)想所決定進行的“蛇吞象”式的、非對稱并購有很大的關(guān)系。Lenovo以弱并強的全球媒體放大效應(yīng)、IBM品牌的聲譽和信譽對Lenovo品牌的輔佐效應(yīng)、Lenovo借助北京奧運會贊助商的身份盡享中國成功舉辦奧運會的協(xié)同效應(yīng)，都使原來名不見經(jīng)傳的Lenovo一夜之間成為家喻戶曉的國際品牌；聯(lián)想借助并購，一舉擁有了原IBM PC業(yè)務(wù)的商務(wù)電腦全球銷售網(wǎng)絡(luò)，了解并掌握了管理規(guī)范、體系成熟的國際渠道經(jīng)驗；聯(lián)想借助并購，從一個中國本土企業(yè)一舉成為地地道道的國際跨國公司，借助國際職業(yè)經(jīng)理人管理跨國公司的豐富經(jīng)驗，學(xué)習(xí)和掌握駕馭全球事務(wù)的能力。經(jīng)過一段較長時間的實力積累，聯(lián)想通過并購行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)IBM PC事業(yè)部而快速實現(xiàn)國際化跨越式提升，是聯(lián)想國際化的一個突出特點。一般而言，中國多數(shù)企業(yè)海外并購的對象是規(guī)模和實力相對較小、至少相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，因此并購談判和并購整合的難度會小一些，但這類并購對中國企業(yè)國際化的提升度也會有限。聯(lián)想以弱并強的海外并購之略風(fēng)險大但提升快，不僅在國內(nèi)，在國際上也是較為少見的。因此，聯(lián)想通過跨國并購走出了一條極不尋常的國際化道路。

2.以組織學(xué)習(xí)作為國際化戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)

縱觀聯(lián)想國際化戰(zhàn)略實施的整個進程可以發(fā)現(xiàn)，向國際領(lǐng)先企業(yè)學(xué)習(xí)一直貫穿了聯(lián)想發(fā)展過程的始終。正是由于聯(lián)想堅持不懈的組織學(xué)習(xí)，其國際化戰(zhàn)略才能夠得以順利實施。在國際化的早期和中期階段，聯(lián)想就十分注意通過有目的、系統(tǒng)地向惠普等國際知名企業(yè)學(xué)習(xí)，引進其先進的管理理念、方法和制度，快速提升管理能力和制度的國際化水準(zhǔn)。在并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)后，聯(lián)想繼續(xù)通過向戴爾學(xué)習(xí)，整合并打造了其全新的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；向IBM研發(fā)人員學(xué)習(xí)，提升了大規(guī)模軟件的結(jié)構(gòu)設(shè)計能力；向IBM員工了解IBM企業(yè)文化的精髓，通過有機整合，完成了新聯(lián)想的共同文化和規(guī)則構(gòu)建。聯(lián)想善于向任何值得學(xué)習(xí)的企業(yè)學(xué)習(xí)。這種組織學(xué)習(xí)能力在其國際化全面提升階段發(fā)揮了巨大作用，是其國際化的又一個突出特點。

3.整合和利用全球資源，保障國際化戰(zhàn)略的實施

充分利用和整合全球資源來實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略是聯(lián)想的另一個特點。無論是早期的中外合資還是后期的跨國并購，無不體現(xiàn)了這一點。尤其是通過海外并購來提升國際化的階段，這一特點更為突出。眾所周知，海外并購的成功率之所以非常低，是因為跨國并購是一項復(fù)雜的投資活動，不僅涉及跨文化管理的種種問題，而且并購過程涉及方方面面的專業(yè)知識，因此，僅靠并購企業(yè)單槍匹馬是難以完成的。并購企業(yè)需要中介機構(gòu)提供服務(wù)，如麥肯錫、高盛、普華永道等著名機構(gòu)協(xié)助調(diào)研與談判等。聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)時就聘請了多家咨詢公司，包括戰(zhàn)略咨詢公司、律師事務(wù)所、投資銀行、人力資源顧問公司、會計師事務(wù)所，等等。所有咨詢機構(gòu)在國際上均享有極高的聲譽，共同特點是：熟知市場化運作慣例、具有豐富的國際操作經(jīng)驗、精通國際并購游戲規(guī)則。這些機構(gòu)組成了一個強有力的智囊團，輔佐聯(lián)想實現(xiàn)其并購計劃，至少幫助聯(lián)想在遵循基本規(guī)則方面不會出現(xiàn)重大的失誤。這些咨詢機構(gòu)所提供的服務(wù)，大到戰(zhàn)略制定，小到英語培訓(xùn)，從并購過程中大量法律文件的起草和審閱，到各種專業(yè)數(shù)據(jù)的計算、預(yù)測，都是聯(lián)想急需而又力所不能及的。這些工作體現(xiàn)了專業(yè)人員的重要性，彌補了中國企業(yè)在并購交易方面知識和能力的不足。聯(lián)想集團并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的過程中，充分發(fā)揮了這些中介機構(gòu)的橋梁和輔助作用，因而順利實現(xiàn)了一個業(yè)內(nèi)稱為“蛇吞象”的跨國并購。懂得和善于利用、整合全球資源實施國際化戰(zhàn)略，是聯(lián)想并購的一個重要特點，對國內(nèi)企業(yè)的國際化發(fā)展也有重要的參考意義。

4.通過成功的品牌運作和管理突破企業(yè)國際化的瓶頸

品牌國際化是國際化戰(zhàn)略實施的高級階段，也是國際化最難實現(xiàn)的一個環(huán)節(jié)和境界。品牌國際化程度的提高會對企業(yè)整體國際化水平的提高有極大的促進和提升作用。聯(lián)想成功地通過品牌的經(jīng)營運作使得Lenovo的國際化程度飛躍式地提升，對其整體經(jīng)營的國際化起到了強大的輔助推動作用。早在并購IBM之前，聯(lián)想就通過重新注冊商標(biāo)的辦法，掃平了聯(lián)想品牌國際化的法律和制度上的障礙。在品牌經(jīng)營和宣傳上，聯(lián)想集團借助中國舉辦2008年夏季奧運會之際，通過成為奧運會電腦設(shè)備贊助商而使得Lenovo品牌馳名全球。并購IBM后，聯(lián)想繼續(xù)擁有IBM原有的商標(biāo)和品牌使用權(quán)，ThinkPad系列手提電腦成為筆記本電腦的知名國際品牌。因此，聯(lián)想的國際化不是簡單的經(jīng)營管理、分支機構(gòu)和管理人員的國際化，而是通過品牌的管理和運作而實施的全面高級階段的國際化。這在中國乃至國際上企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施中也是較為突出和獨特的。

5.憑借出色的跨文化管理消除國際化中文化差異的阻礙

聯(lián)想較為成功地進行了并購后的跨文化管理和融合，是其國際化發(fā)展中另一個較為突出的特點。很多企業(yè)都不可避免地遇到了經(jīng)營和管理中的跨文化管理和整合的問題，尤其是對正在向跨國公司轉(zhuǎn)化的中國企業(yè)更是如此。新聯(lián)想在這方面則做得較為成功。新聯(lián)想在文化整合上提出“尊重、信任、整合”的方針，具體的經(jīng)營管理中聯(lián)想提出了“大原則必須堅持，小問題因地制宜的適當(dāng)妥協(xié)”的原則。在并購后的國際化經(jīng)營階段，聯(lián)想堅持了取長補短、相互學(xué)習(xí)的文化管理策略，而不是單純地以某一方面的文化為強勢文化進行強勢整合。如，新聯(lián)想的高層領(lǐng)導(dǎo)班子共8位成員，中國和西方背景的管理人員各占一半，確保了東西方文化的平衡。在實際管理運行中，聯(lián)想并沒有完全僵化地沿用老聯(lián)想的管理風(fēng)格和辦法，而是充分考慮到了西方國家民主、法制的背景，采用了民主集中的原則：所有的重大事項都要在董事會會議上討論，所有不同的看法也要在董事會會議上統(tǒng)一。但是聯(lián)想并不是一味追求妥協(xié)，在溝通上的耐心是以不妨礙決策和執(zhí)行的效率為前提的。聯(lián)想這種以中西方文化融合為契機、取長補短地進行跨文化的管理也是我國企業(yè)跨國并購整合值得借鑒的。

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