?? 我的問題是喜歡把所有問題都?jí)涸谛牡祝覠o法表達(dá)憤怒，而是慢慢在內(nèi)心郁結(jié)痛苦。

──伍迪8226;艾倫

在華盛頓市西北部的山腳下，兩位斯坦福大學(xué)研究員來到一家膠合板工廠做調(diào)查。讓他們感到意外的是，工廠內(nèi)停著一輛急救車。對(duì)于長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的調(diào)查來說，他們?cè)诘谝惶煊龅降倪@個(gè)場(chǎng)景似乎預(yù)示著后面的工作會(huì)困難重重。

這兩位研究員來自一個(gè)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)的目的是要研究如何在工作、家庭等不同場(chǎng)合下正確應(yīng)對(duì)不履行承諾和違約失信的問題。例如，企業(yè)管理者該如何面對(duì)經(jīng)常遲到的員工？你該如何面對(duì)經(jīng)常在背后惡語中傷你的同事？或者，當(dāng)女兒非要和一個(gè)小混混參加開學(xué)舞會(huì)時(shí)，作為父母你又該如何應(yīng)對(duì)？

從這一天起，兩位研究員展開了對(duì)企業(yè)責(zé)任這個(gè)領(lǐng)域的探索。他們首先要研究管理者通常是如何處理員工不履行承諾和違反公司期望等問題的，然后他們要尋找和教導(dǎo)企業(yè)掌握應(yīng)對(duì)此類問題的最佳方式。屆時(shí)，管理者將學(xué)會(huì)如何告誡違反安全規(guī)定的叉車司機(jī)，員工將學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)吹毛求疵的上司和極度缺乏工作能力的同事。

兩位研究員走進(jìn)工廠經(jīng)理的辦公室，其中一位問道：“門口的急救車是怎么回事？”不難想象，這位經(jīng)理肯定十分懊惱，眼前這兩位專家是他請(qǐng)來為工廠開發(fā)新的監(jiān)督培訓(xùn)管理方案的，而廠門口的急救車則是來拉受傷的員工的，至于原因嘛，是被工廠監(jiān)督員給打的──你說這兒的管理有多混亂！

經(jīng)理含含糊糊地回答道：“這個(gè)嘛，好像是夜班監(jiān)督員里奧（Leo）把一個(gè)員工打傷了，里奧其實(shí)人不錯(cuò)的，是因?yàn)槟莻€(gè)員工不遵守質(zhì)量管理規(guī)定，兩人出現(xiàn)口角，然后……然后你們都知道了。”

研究員說：“我們并不清楚整個(gè)過程，因此才來這里做調(diào)查的?！?/p>

這位經(jīng)理漲紅了臉，繼續(xù)道：“具體過程嘛，還真不好意思說。里奧朝那位員工打了幾拳，傷者需要去醫(yī)院縫針?！?/p>

我們?cè)賮砜纯戳硪粋€(gè)場(chǎng)景，在松樹谷醫(yī)療中心（the Pine Valley Medical Center），護(hù)士長(zhǎng)薩拉（Sarah）正一動(dòng)不動(dòng)地站在幾位醫(yī)生身旁，聽他們討論一位老年患者的治療方案。多年的護(hù)理經(jīng)驗(yàn)告訴薩拉，現(xiàn)在有兩個(gè)當(dāng)務(wù)之急：第一，病人需要立即注射大劑量的抗生素；第二，即使幾位醫(yī)生討論的治療方案不包括抗生素治療，薩拉也必須做到三緘其口。

不過，回到多年之前剛出大學(xué)校門時(shí)，那時(shí)的薩拉可不是這樣的，她會(huì)對(duì)負(fù)責(zé)治療的醫(yī)生表示不同的觀點(diǎn)，結(jié)果對(duì)方會(huì)停下工作用驚奇的目光看著她，那神情就好像是看到了結(jié)婚蛋糕上的一只蟑螂！而其他護(hù)理人員則一臉驚恐地望著薩拉，仿佛她是天外來客?；仡櫷拢且豢躺钌畹乩佑≡诹怂_拉的心頭，讓她明白了這樣一個(gè)道理：護(hù)理人員無論如何都不能反對(duì)醫(yī)生的觀點(diǎn)，永遠(yuǎn)都不能。現(xiàn)在，有了20多年的工作經(jīng)驗(yàn)和數(shù)百起急救案例，薩拉不由得考慮起這樣一個(gè)問題：醫(yī)生會(huì)按我認(rèn)為的方式進(jìn)行搶救嗎？還是要等到失去最佳搶救機(jī)會(huì)時(shí)才商量出跟我的想法相同的方案呢？想歸想，她可不敢開口?？梢哉f，薩拉的期望并沒有實(shí)現(xiàn)，她只好繼續(xù)保持緘默。

你會(huì)如何處理這些問題

雖然里奧和薩拉從事的是完全不同的工作，但他們遇到的問題是一樣的，即當(dāng)他人無法按照你認(rèn)為的要求去做時(shí)，你該怎么應(yīng)對(duì)？你該如何面對(duì)他人違反承諾、違反期望和其他的錯(cuò)誤行為呢？

在里奧的案例中，這種違反現(xiàn)象是顯而易見的，一位機(jī)器操作員不斷違反質(zhì)量管理規(guī)定，里奧指出了對(duì)方的問題，兩人從言語不合發(fā)展到肢體沖突，最終造成對(duì)方受傷入院治療。而在薩拉的案例中，這種違反現(xiàn)象則比較模糊，兩位醫(yī)生的做法不但效率低下甚至有可能是完全錯(cuò)誤的，至少在薩拉看來如此。她雖然不能百分之百地確定，但經(jīng)驗(yàn)證明她對(duì)自己的觀點(diǎn)相當(dāng)有把握。實(shí)際上，如果她的看法是對(duì)的，這位病人很可能因?yàn)獒t(yī)生的延誤而丟掉性命?？墒撬衷撛鯓犹魬?zhàn)兩位醫(yī)生的觀點(diǎn)呢？如果她真的這樣做了，然后因此失去了工作，以后哪家醫(yī)院又會(huì)用她呢？

面對(duì)此類困擾的人不只是里奧和薩拉。想想看，你是如何應(yīng)對(duì)下列問題的：

8226;員工對(duì)你說話的語氣非常粗魯，既充滿諷刺又目中無人，作為管理者你怎么辦？

8226;老板剛給你安排了一項(xiàng)肯定無法按時(shí)完成的任務(wù)，而且明確表示不想聽到任何抱怨，作為員工你怎么辦？

8226;你的兒子剛從外面回來，身上五顏六色的文身讓你一下子怒火上升，作為家長(zhǎng)你怎么辦？

8226;對(duì)于違反法律的客戶，作為他們的會(huì)計(jì)師你怎么辦？

8226;如果爺爺不顧自己的承諾仍時(shí)常駕車外出，作為擔(dān)心他的安全的家人，你該怎么辦？

由此可見，我們?cè)谏钪忻繒r(shí)每刻都要面對(duì)關(guān)鍵沖突。我們?cè)O(shè)定了明確的期望值，但身邊的人總是無法實(shí)現(xiàn)自己的承諾，因此我們會(huì)感到非常失望。對(duì)于此類事件，律師會(huì)稱之為違反協(xié)議；在工作中，人們稱其為承諾違約；在朋友眼中，此舉表示違反約定；對(duì)青春期的孩子來說，這種行為經(jīng)常表現(xiàn)為違背公德。

無論稱呼如何變化，這些現(xiàn)象中蘊(yùn)含的問題是一樣的：當(dāng)他人令你失望時(shí)，你該怎么做？對(duì)此，里奧做出的是一種選擇，他選擇了暴力相對(duì)；薩拉做出的是另一種選擇，即保持緘默。顯然，除此之外我們認(rèn)為還存在著第三種選擇，即在高度兩極化的“對(duì)抗或逃避”之間建立微妙平衡的能力。實(shí)際上，本書要討論的正是如何形成這種能力。我們要探究的是，如何以更好的方式來應(yīng)對(duì)各種違反承諾的行為，令人失望的舉動(dòng)和其他表現(xiàn)差異，幫助大家學(xué)會(huì)如何面對(duì)和掌握關(guān)鍵沖突。在進(jìn)入正題之前，我們先要了解一下這個(gè)表達(dá)的定義。

關(guān)鍵沖突是什么意思

當(dāng)我們使用“關(guān)鍵沖突”表達(dá)時(shí)，其具體含義如下：沖突意味著要和某人進(jìn)行面對(duì)面對(duì)抗，讓對(duì)方承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。盡管這個(gè)說法有些令人不快，但在我們看來并無不妥之處。實(shí)際上，當(dāng)沖突得到正確處理時(shí)，沖突雙方完全可以做到開誠(chéng)布公地交流觀點(diǎn)，對(duì)彼此坦誠(chéng)相待尊重有加。由此產(chǎn)生的結(jié)果是：

8226;問題得到解決；

8226;人際關(guān)系得到提升。

為說明本書作者如何應(yīng)對(duì)違背承諾問題，如何實(shí)現(xiàn)解決問題和提升人際關(guān)系的目標(biāo)，我們不妨回到本章開始部分的工廠，大家肯定早就猜到了，那兩位調(diào)查員正是本書創(chuàng)作團(tuán)隊(duì)中的成員。

25000位成功者帶給我們的經(jīng)驗(yàn)

得知里奧打傷員工后，我們問經(jīng)理能否花時(shí)間調(diào)查一下那些體格并不魁梧的監(jiān)督員。畢竟，我們要調(diào)查的目標(biāo)是工廠內(nèi)能力最強(qiáng)的管理者，而不是最孔武有力的管理者。我們必須根據(jù)最佳管理者的做法設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，而不是以最差的管理者為目標(biāo)。

這位經(jīng)理帶領(lǐng)我們來到監(jiān)督員辦公室，向我們介紹廠內(nèi)最好的管理員。讓我們感到驚奇的是，這位最受好評(píng)的一線監(jiān)督員竟然是個(gè)身材嬌小，負(fù)責(zé)短期監(jiān)督生產(chǎn)線的女工程師。這位工程師名叫梅麗莎（Melissa），別看個(gè)頭小，在督促員工承擔(dān)責(zé)任方面她的工作能力卻是最出色的。梅麗莎和其他幾位管理者組成了我們的第一個(gè)調(diào)查小組，之所以選擇這些人是因?yàn)樗麄儾坏苡行У刈寙T工對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)（這些員工并不是軟柿子），而且還能用令人信服的方式完成任務(wù)，而不是像里奧一樣靠暴力解決問題。

實(shí)際上，梅麗莎及其同事是我們25000位調(diào)查對(duì)象中的第一批代表，我們?cè)陂L(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間里對(duì)來自各種企業(yè)和機(jī)構(gòu)的對(duì)象進(jìn)行了深入調(diào)查。我們?cè)谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)和機(jī)構(gòu)中可發(fā)揮影響力的人并不局限于領(lǐng)導(dǎo)者，為此我們把研究范圍擴(kuò)展到了所有的意見領(lǐng)袖。在他們當(dāng)中，有些人身居領(lǐng)導(dǎo)職位，有些人則是普通員工，但他們的共同特點(diǎn)是都是同事眼中最有權(quán)威和最有效力的人士。之所以對(duì)這個(gè)群體進(jìn)行研究，不是因?yàn)樗麄兪亲詈玫臏贤ㄕ?、最受歡迎的員工或是職位最高的管理人員，而是因?yàn)樗麄兪亲钣杏绊懥Φ娜?，我們想了解的是到底是哪些原因造就了他們的這種特質(zhì)。

我們花了10000多個(gè)小時(shí)的時(shí)間對(duì)梅麗莎和其他意見領(lǐng)袖進(jìn)行跟蹤，觀察他們每天的工作行為。我們時(shí)刻不停地跟著他們，直到他們感到厭煩為止。我們觀察他們?nèi)绾谓M織會(huì)議，當(dāng)他們慶祝成功時(shí)我們坐在角落里靜靜體會(huì)。對(duì)于他們?nèi)绾巫屗顺袚?dān)起責(zé)任，我們做了詳細(xì)的筆記。

在眾多被調(diào)查的企業(yè)和機(jī)構(gòu)中，我們很快就發(fā)現(xiàn)了意見領(lǐng)袖和常人的不同之處。這種不同并不在于他們的技術(shù)能力和職位，甚至和看不見摸不著的所謂的“領(lǐng)導(dǎo)魅力”也無關(guān)。意見領(lǐng)袖之所以能發(fā)揮重要影響力，是因?yàn)樗麄冏钌瞄L(zhǎng)直接面對(duì)同事、員工和老板，勇于讓對(duì)方承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。

梅麗莎及其同事的做法讓我們理解了“直面沖突”這個(gè)詞的含義。為了讓對(duì)方承擔(dān)起責(zé)任，他們必須面對(duì)面地和對(duì)方針鋒相對(duì)，而且這種場(chǎng)合通常都是令人感到不快的。他們的特點(diǎn)是不但能夠面對(duì)和快速解決問題，更重要的是（這一點(diǎn)才是他們與眾不同之處）能夠在此過程中提升人際關(guān)系。

可見，能否讓他人對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)，其關(guān)鍵在于一個(gè)人施加影響力的能力。明白了這一點(diǎn)，我們開始關(guān)注意見領(lǐng)袖是如何處理能力不足、下屬反抗和種族偏見等敏感問題的。我們最感興趣的是意見領(lǐng)袖如何面對(duì)更為強(qiáng)勢(shì)的對(duì)象，比如說監(jiān)督員怎樣和公司副總針鋒相對(duì)。再比如，如果他們要面對(duì)的違反承諾的對(duì)象總喜歡自我保護(hù)或是惡語相對(duì)，他們又該怎么辦？（我們?cè)龅竭^一個(gè)技術(shù)人員，稱其某同事為“穿刺者弗拉德（Vlad the Impaler，15世紀(jì)羅馬尼亞某諸侯國(guó)國(guó)王，即德庫拉公爵，以行為殘忍著稱。他的處罰方式是把犯人掛在頂部削尖的長(zhǎng)木棍上慢慢折磨而死，由此得名。）”，由此可見對(duì)方的脾氣有多么暴烈。）我們非常希望看到這樣的場(chǎng)景，因?yàn)檫@種人際互動(dòng)正是我們想要研究的目標(biāo)。

我們的確觀察到了這些場(chǎng)景：我們看到一位公司副總?cè)绾蚊鎸?duì)挪用公款的首席財(cái)務(wù)官；我們看到醫(yī)生如何告訴醫(yī)療總監(jiān)不稱職，以至于每次安排醫(yī)生做危險(xiǎn)手術(shù)時(shí)對(duì)方都不當(dāng)值；我們看到一位中層經(jīng)理如何面對(duì)公司高級(jí)副總，指責(zé)對(duì)方違反法律規(guī)定，讓價(jià)值數(shù)十億美元的業(yè)務(wù)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)……在觀察這些行為的過程中，讓我們感到精彩紛呈的不僅僅是這些對(duì)話的順利進(jìn)行，更重要的是它們使問題得到了有效解決，人際關(guān)系得到進(jìn)一步提升。

當(dāng)然，并不是每個(gè)意見領(lǐng)袖總是能取得成功。我們無法保證本書介紹的技巧能讓你永遠(yuǎn)得到想要的一切，或是奇跡般地把身邊的人轉(zhuǎn)變成你喜歡的類型。但毋庸置疑的是，學(xué)會(huì)如何應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突可以為我們帶來更大的成功機(jī)會(huì)，無論我們要面對(duì)的是什么問題、什么對(duì)象或什么場(chǎng)合。

報(bào)紙頭條中的關(guān)鍵沖突

讀到這里，各位讀者或許會(huì)想，原來這本書是討論溝通技巧的。畢竟，我們著重研究的是如何與他人打交道。其實(shí)，這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的，本書關(guān)注的內(nèi)容并非溝通而是結(jié)果，特別是那些至關(guān)重要的結(jié)果。這也正是我們稱其為“關(guān)鍵結(jié)果”的原因。下面，我們不妨用幾個(gè)例子來說明一下。

當(dāng)表現(xiàn)禮貌釀成慘劇時(shí)

1982年1月13日上午，一架大型噴氣式客機(jī)墜毀在連接華盛頓和弗吉尼亞州的大橋上，機(jī)上79名乘客只有5人幸運(yùn)逃生。造成這場(chǎng)慘劇的原因是什么？官方調(diào)查報(bào)告稱事故是由飛行員失誤造成的。由于飛機(jī)在地面等待時(shí)間過久，機(jī)翼上積累了大量冰塊，從而造成事故發(fā)生。但是經(jīng)過進(jìn)一步調(diào)查，人們又發(fā)現(xiàn)了更深入的原因。

當(dāng)飛行員準(zhǔn)備起飛時(shí)，副駕駛員已經(jīng)注意到了問題，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)和機(jī)翼上的結(jié)冰速度非常快。他認(rèn)為這種情況很危險(xiǎn)，甚至根本無法起飛。但是，這位副駕駛員并沒有向飛行員坦然相告，告訴對(duì)方這樣起飛是非常魯莽和不負(fù)責(zé)任的，而是不疼不癢地暗示道：“你看到掛在機(jī)翼上的冰柱了嗎？這么多冰怎么清除啊，肯定會(huì)讓人對(duì)安全情況做出誤判?！?/p>

當(dāng)飛行員將飛機(jī)駛向跑道開始滑行時(shí)，副駕駛員繼續(xù)含糊不清地表達(dá)著自己的憂慮：“我覺得情況有些不對(duì)，你覺得呢？”顯然，他不愿直接面對(duì)飛行員，即權(quán)威人士，不敢貿(mào)然越界行動(dòng)。他不敢說：“這樣起飛太危險(xiǎn)了，我覺得這樣要出人命的！”雖然他的確是這么想的，按終究沒有說出口，他覺得最好對(duì)飛行員保持禮貌。1

讀到這里大家肯定知道慘劇發(fā)生的真正原因了吧。沒錯(cuò)，真正原因在于，副駕駛員不知道如何以既坦率又尊重的方式面對(duì)飛行員。對(duì)這位副駕駛員來說，和飛行員直接對(duì)抗顯然是難以想象和欠缺考慮的。簡(jiǎn)而言之，他不知道該如何面對(duì)關(guān)鍵沖突，不知道如何游刃有余地化解此類危機(jī)。

當(dāng)人們不敢質(zhì)疑權(quán)威時(shí)

一位中年男人來到診所檢查耳朵疼痛的問題，結(jié)果卻被推上手術(shù)臺(tái)做了輸精管切除手術(shù)。2這是怎么回事呢？我們想提醒各位的是，你絕對(duì)沒有看錯(cuò)，這里也沒有任何排版印刷錯(cuò)誤，此人的確是被切除了輸精管。根據(jù)醫(yī)生的說法，當(dāng)醫(yī)院準(zhǔn)備手術(shù)時(shí)，這位患者非常清醒，完全清楚醫(yī)院要做什么，包括把除耳朵之外的全身毛發(fā)剃掉，可即便如此他還是沒有表達(dá)任何質(zhì)疑。醫(yī)生告訴我們：“我實(shí)在搞不懂，他怎么也不問問到底發(fā)生了什么情況?！憋@然，這位患者已經(jīng)習(xí)慣了服從醫(yī)生的命令，根本不敢質(zhì)疑權(quán)威。

當(dāng)實(shí)言相告表明軟弱無力時(shí)

這個(gè)案例更加讓人心痛。1986年1月28日，如果你那一天在看電視肯定會(huì)注意到“挑戰(zhàn)者”號(hào)航天飛機(jī)在空中爆炸的畫面。隨著七位勇士在佛羅里達(dá)上空化為灰燼，這種巨大的恐懼感永遠(yuǎn)地籠罩在了每一位觀眾的心頭。每個(gè)人都想知道，這起悲劇到底是怎樣發(fā)生的？世界上最頂尖的智慧集大成者怎么會(huì)犯下如此可怕的錯(cuò)誤呢？

最后，調(diào)查人員指出“挑戰(zhàn)者”號(hào)事故的罪魁禍?zhǔn)资荗形密封圈。實(shí)際上，如果密封圈問題是在爆炸發(fā)生后首次出現(xiàn)在人們視野的話，這個(gè)問題或許很快就風(fēng)平浪靜了。但出人意料的是這起事故其實(shí)還有內(nèi)情，早在事故發(fā)生之前幾個(gè)月，已經(jīng)有幾位工程師私下表示憂慮，擔(dān)心如果溫度足夠低的話O形密封圈可能會(huì)失效。但是，誰又有膽子把這個(gè)信息報(bào)告給上級(jí)呢？3

17年后，當(dāng)“哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)爆炸時(shí)，這次事故并不是密封圈導(dǎo)致的，但是它也存在同樣的深層原因，即人們不敢公開表達(dá)自己的顧慮。4那么，人們究竟為何如此害怕發(fā)表自己的觀點(diǎn)呢？負(fù)責(zé)調(diào)查第二起爆炸事故的人員表示，原因在于美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）的工作環(huán)境太過壓抑，提出安全問題的員工雖然不會(huì)被炒魷魚，但會(huì)被調(diào)離崗位負(fù)責(zé)其他工作。在這里，沒人傾聽他們的意見，他們被視為“效率低下”5的員工。試想一下，當(dāng)你面對(duì)可能丟掉工作的危險(xiǎn)時(shí)，又該怎樣面對(duì)關(guān)鍵沖突呢？

每日生活中的關(guān)鍵沖突

下面我們換一個(gè)角度，觀察一下更為常見的生活中的場(chǎng)景。如果一個(gè)人無力面對(duì)關(guān)鍵沖突，會(huì)對(duì)家庭和組織機(jī)構(gòu)造成什么影響呢？我們發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵沖突是所有長(zhǎng)期家庭問題和組織問題的根本原因。面對(duì)違反承諾的行為，人們不是視而不見就是處理方法不對(duì)，總是走入兩種極端。

強(qiáng)人所難

比方說，老板無視你的工作量已滿，剛剛又給你分配了一項(xiàng)累死人的新任務(wù)。而且，他還不許你暫停手上的其他工作。實(shí)際上，你的老板想要傳達(dá)的信息是：“我才不管你有多少工作，反正一定要按時(shí)完成交給你的任務(wù)！”你表示這個(gè)任務(wù)太艱巨，根本無法實(shí)現(xiàn)，老板反而要你做個(gè)“團(tuán)隊(duì)合作者”。顯然，對(duì)企業(yè)來說，不配合團(tuán)隊(duì)工作簡(jiǎn)直如同叛變一樣罪不可赦。面對(duì)這種棘手的情況，你該如何應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突呢？

孩子問題

再來看一個(gè)家庭案例。經(jīng)過五年的婚姻生活，查理認(rèn)為是時(shí)候和妻子布蘭迪生一個(gè)寶寶了?？墒牵?dāng)初兩人商量結(jié)婚方案時(shí)承諾的是永遠(yuǎn)不要孩子，而現(xiàn)在查理似乎改變了想法。在他向布蘭迪公布自己的想法時(shí)，查理的方式簡(jiǎn)單粗暴，就好像是在下命令一樣。

布蘭迪為此深受打擊，當(dāng)她表達(dá)自己的顧慮時(shí)，查理經(jīng)常威脅不要孩子就離婚。這樣一來，兩人便陷入了冷戰(zhàn)。試想一下，面對(duì)如此重要的問題，當(dāng)配偶以言語威脅時(shí)你會(huì)做何反應(yīng)？你該怎樣面對(duì)這種關(guān)鍵沖突？

問題小結(jié)

在每一次國(guó)家災(zāi)難、組織破產(chǎn)和家庭糾紛中，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)相同的根本原因，即人們?cè)诿鎸?duì)關(guān)鍵沖突時(shí)往往不知道該如何反應(yīng)。不過，他們很清楚以下兩點(diǎn)：第一，他們必須和對(duì)方面對(duì)面地討論非常重要的問題；第二，如果問題無法得到解決，一件簡(jiǎn)單的小事必將演變成長(zhǎng)期麻煩。

在面對(duì)可能出現(xiàn)的災(zāi)難時(shí)，有些人的反應(yīng)是出奇的平靜。他們不會(huì)直接面對(duì)問題，坦率說出內(nèi)心的想法，而是想辦法拐彎抹角、轉(zhuǎn)變?cè)掝}或是完全退出人際互動(dòng)。內(nèi)心的恐懼會(huì)讓他們表現(xiàn)出不同形式的沉默，他們從不當(dāng)眾表達(dá)自己的觀點(diǎn)，盡管有時(shí)候或許會(huì)以小道消息或流言飛語的形式和他人私下溝通。

還有些人則完全相反，他們擺脫痛苦折磨的方式是訴諸暴力行為。由于擔(dān)心無人傾聽自己的意見，他們會(huì)迫使他人接受其想法。他們經(jīng)常打斷別人的講話，夸大自己的言論，攻擊他人的觀點(diǎn)，制造令人不悅的評(píng)論，直至以辱罵等方式威脅對(duì)方。他們其實(shí)很可悲，內(nèi)心的恐懼讓他們以暴力方式加入討論，但通過這種方式表達(dá)的觀點(diǎn)往往會(huì)遭到別人的抵制。

如何有效應(yīng)對(duì)這些問題

現(xiàn)在你可以做出改變了。從內(nèi)羅畢到新澤西，我們已經(jīng)成功培訓(xùn)了20萬人，他們的行為方式都有了明顯的改善。他們成功掌握了梅麗莎等意見領(lǐng)袖的技巧，現(xiàn)在也能夠面對(duì)各種關(guān)鍵沖突了。其實(shí)，你也可以學(xué)會(huì)同樣的技巧。當(dāng)你掌握這種技巧時(shí)，就可以勇于面對(duì)生活中的陰影，敢于應(yīng)對(duì)令人失望的種種結(jié)果。最重要的是，你能學(xué)會(huì)如何避免陷入極端，擺脫要么沉默要么爆發(fā)的宿命。當(dāng)你充分掌握面對(duì)關(guān)鍵沖突的技巧之后，你完全可以掙脫恐懼的羈絆，解決長(zhǎng)期形成的心理問題。這種幫助絕對(duì)是有百利而無一害的。

但是，如果你無法掌握面對(duì)關(guān)鍵沖突的技巧，你的問題不會(huì)得到絲毫改善。試想一下，如果只是改變個(gè)人表現(xiàn)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，人們自身的行為問題怎么可能得到改善？例如，關(guān)于消除性騷擾問題，你完全可以改變各種規(guī)定，設(shè)置新的指導(dǎo)方案，或是在課堂上滔滔不絕地講述各種理論，但是光靠這些就能消除人際關(guān)系淡漠的問題嗎？

當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，在糟糕的企業(yè)中人們會(huì)以沉默作為逃避方式，在一般企業(yè)中人們只會(huì)向有關(guān)權(quán)威反映情況，在優(yōu)秀的企業(yè)中人們會(huì)隨時(shí)隨地和任何人展開關(guān)鍵沖突。而且，他們的處理方式總是非常嫻熟自如，這無疑是需要一定技巧的。

我們不妨把觀點(diǎn)描述得更清晰一些：我們?cè)诒緯刑岢龅牟⒎枪诿崽没实恼f教，而是非常實(shí)用的技巧，這些技巧能幫助人們解決迫在眉睫的重大問題。這些技巧適用于質(zhì)量違約、安全違約、成本削減問題、醫(yī)療問題、叛逆少年問題和孤僻家人問題。我們想提醒大家的是，不要指望新的規(guī)定、新的體系或新的方法能幫助你實(shí)現(xiàn)個(gè)人改變，至少光靠這些規(guī)定或方法本身不足以發(fā)揮這樣的效力，你必須將它們和一系列的行為技巧結(jié)合起來才行。

例如，某知名制造企業(yè)最近投入幾千萬美元研究和復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)新性的生產(chǎn)系統(tǒng)（老話說得好，這叫打不過別人就服從）。由于工作方式出現(xiàn)了新的變化，員工必須采用新的方式加以應(yīng)對(duì)，因此出現(xiàn)了有人勝任有人不勝任的情況，他們必須學(xué)會(huì)面對(duì)那些無力完成任務(wù)的同事。結(jié)果，實(shí)施變革兩年之后，公司管理層決定重新采用以前的生產(chǎn)系統(tǒng)，原因是新的系統(tǒng)無法發(fā)揮作用。究其原因，新的系統(tǒng)無法工作并不是因?yàn)樗粔蚝茫▽?shí)際上新系統(tǒng)要比老系統(tǒng)功能強(qiáng)大得多），而是因?yàn)椹ぉび霉芾韺拥脑拋碚f是：“員工不知道如何面對(duì)無法勝任工作的人?！?/p>

規(guī)定、系統(tǒng)和程序，這些都是鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)變革的方式，如果人們不知道如何消除彼此之間的行為差異以及由此產(chǎn)生的失望感，那么這些方式本身根本無法正常發(fā)揮作用。組織機(jī)構(gòu)的生存需要不斷的變革，而變革需要設(shè)定新的期望值。無論你是否喜歡，最終肯定有人會(huì)違背新的期望值。對(duì)于那些無法兌現(xiàn)新承諾的人來說，如果你不能直接面對(duì)他們，那任何備忘錄，任何規(guī)定或任何系統(tǒng)都無法解決問題。因?yàn)檫@些制度畢竟是死的，而人是活的。

我們想重申的是，面對(duì)關(guān)鍵沖突的技巧完全是可以通過學(xué)習(xí)來掌握的。只要得到合適的幫助，每個(gè)人都可以學(xué)會(huì)這種技巧，而且也必須隨時(shí)掌握這種技巧。

關(guān)鍵沖突應(yīng)對(duì)能力自測(cè)表

在深入討論之前，我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)評(píng)估表，它能幫助你了解自己應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突的能力水平。請(qǐng)對(duì)下列描述做是與否的選擇。

是　否

□　□1.為避免與他人爭(zhēng)執(zhí)，有些問題的討論我總是能拖多久就拖多久。

□　□2.當(dāng)有人違反承諾時(shí)，有時(shí)候我會(huì)急于斷定他們這樣做是出于何種原因。

□　□3.有時(shí)候我應(yīng)對(duì)問題的方式會(huì)讓對(duì)方感到受不了，讓他們表現(xiàn)出抵觸情緒和自我防御。

□　□4.老實(shí)說，經(jīng)常和我打交道的一些人根本就頑固不化，怎么也無法鼓勵(lì)他們行動(dòng)。

□　□5.當(dāng)有人無法完成任務(wù)時(shí)，我會(huì)馬上提出自己的建議，但對(duì)方其實(shí)只是想找個(gè)機(jī)會(huì)表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

□　□6.和對(duì)方討論問題時(shí)，有時(shí)候我會(huì)轉(zhuǎn)移目標(biāo)，錯(cuò)過一開始討論的問題。

□　□7.有時(shí)候，我雖然解決了問題，但會(huì)忘記說明行動(dòng)計(jì)劃，即何時(shí)由誰做出哪些具體行動(dòng)。

得分說明

統(tǒng)計(jì)上述問題中你的回答有幾個(gè)為“是”？

6~7　此書是你的必讀之作

4~5　你在應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突方面需要一些幫助

2~3　你很擅長(zhǎng)面對(duì)關(guān)鍵沖突

0~1　你可以教我們幾招了

本評(píng)估表的完整版本詳見附錄A或訪問網(wǎng)站www.crucialconfronta-tions.com，該網(wǎng)站有免費(fèi)的自測(cè)表，此外還有視頻片段說明面對(duì)關(guān)鍵沖突的正確和錯(cuò)誤方式。

面對(duì)關(guān)鍵沖突的巨大好處和逃避的巨大代價(jià)

我們不妨想象一下，如果人們都能以更為健康和更為有效的方式應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突會(huì)出現(xiàn)怎樣不同的結(jié)果。這樣意味著每個(gè)人都要掌握梅麗莎和我們研究的數(shù)百名其他意見領(lǐng)袖所具備的每日處理問題的技巧。他們必須了解如何控制自己的情緒，如何以令人容易接受的方式描述問題，如何用輕松而富有激勵(lì)性的手段分配任務(wù)，以及如何巧妙應(yīng)對(duì)迎面而來的種種難題。

如此一來，大家可能會(huì)產(chǎn)生一個(gè)更大的疑問：這樣做到底是否值得？學(xué)習(xí)如何應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突的人，是否會(huì)感覺到這種訓(xùn)練無異于“個(gè)人魅力培訓(xùn)班”？整個(gè)世界是否因此會(huì)出現(xiàn)深刻而長(zhǎng)久的變化？換句話說，我們這樣做的代價(jià)有多大，回報(bào)又有多少？

提升責(zé)任感和員工士氣

要回答這個(gè)問題，我們還是要回到文章開頭的那個(gè)膠合板工廠一探究竟。還記得那個(gè)監(jiān)督員里奧嗎？當(dāng)我們教他（也包括其同事）學(xué)會(huì)如何正確面對(duì)無法按規(guī)定生產(chǎn)的員工之后，整個(gè)工廠的盈利水平、生產(chǎn)率和員工士氣都得到了改善。有人可能還是心存疑慮，認(rèn)為這種改善不一定是由于監(jiān)督技能的提高導(dǎo)致的，但事實(shí)證明的確如此。我們的調(diào)查計(jì)劃共包括十個(gè)工廠，我們對(duì)其中五個(gè)工廠的監(jiān)督員進(jìn)行培訓(xùn)，幫助他們正確應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突；另外五個(gè)工廠未進(jìn)行培訓(xùn)（除此之外這些工廠的生產(chǎn)過程未做任何調(diào)整或改變）。結(jié)果表明，只有那些監(jiān)督員經(jīng)過培訓(xùn)的工廠出現(xiàn)了業(yè)績(jī)提高。

其他組織改善

剛才我們做出的承諾是：人們完全可以學(xué)習(xí)如何面對(duì)關(guān)鍵沖突，一旦掌握了這種能力，企業(yè)和組織機(jī)構(gòu)便會(huì)因此而受益?，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)：企業(yè)和組織機(jī)構(gòu)不但會(huì)因此受益，這種收益甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大多數(shù)人的想象。

下面是VitalSmarts公司對(duì)關(guān)鍵沖突進(jìn)行案例研究得出的一些結(jié)論。

8226;某大型電信公司員工掌握應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突技巧之后，我們發(fā)現(xiàn)該技巧在工作中的應(yīng)用率增長(zhǎng)了18%，公司生產(chǎn)率相應(yīng)增長(zhǎng)了40%。

8226;某IT集團(tuán)改善應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突能力之后，該技巧的應(yīng)用率提高了22%，產(chǎn)品質(zhì)量提高了30%，生產(chǎn)率提高了近40%，成本降低近50%，同時(shí)員工滿意度上升了20%。

8226;某大型國(guó)防產(chǎn)品制造商經(jīng)過培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵沖突應(yīng)對(duì)技巧的應(yīng)用能力每提高1%，公司的生產(chǎn)率提高可實(shí)現(xiàn)150萬美元的新增收益。經(jīng)過培訓(xùn)9個(gè)月之后，公司員工應(yīng)用新技巧處理問題的比例提高了13%，新增收益有多大你自己算算。

8226;某大型企業(yè)對(duì)員工技能進(jìn)行預(yù)測(cè)之后，我們?yōu)閱T工提供了關(guān)鍵沖突應(yīng)對(duì)培訓(xùn)。在四個(gè)月的時(shí)間里，公司員工成功應(yīng)對(duì)難題的比例提升了10%，與此同時(shí)公司驚奇地發(fā)現(xiàn)其員工滿意度、生產(chǎn)率和質(zhì)量水平也出現(xiàn)了類似水平的改善──當(dāng)然，我們對(duì)此絲毫不覺得奇怪。

實(shí)現(xiàn)25%到50%的表現(xiàn)提升

對(duì)于企業(yè)來說，員工行為表現(xiàn)的微小改變?yōu)槭裁磿?huì)造成質(zhì)量和生產(chǎn)率等方面高達(dá)25%至50%的改善呢？首先，這些企業(yè)必須存在可以改善提高的空間；其次，其企業(yè)管理者必須找到可實(shí)現(xiàn)改善的正確方法。

關(guān)于改善空間問題，我們?cè)倩仡^看看里奧的故事。我們知道，大家肯定會(huì)說自己的工作場(chǎng)所要比里奧所在的公司工作環(huán)境健康得多，根本不會(huì)出現(xiàn)監(jiān)督員毆打員工的情況。這個(gè)結(jié)論下得有點(diǎn)早，下面我們就來看看你們的工作環(huán)境到底有沒有區(qū)別。

得知里奧毆打機(jī)器操作工之后，我們很想聽聽那位員工是怎么說的，于是我們和他及其同事進(jìn)行了交流。令人吃驚的是，這些員工居然全都接受使用暴力是家常便飯的殘酷事實(shí)。對(duì)他們來說，監(jiān)督員的工作似乎從來都是在咆哮、羞辱和威脅員工，偶爾拳腳相加也不是什么稀罕事?？墒?，面對(duì)這樣的情形，竟然沒有人起來反抗。

這些員工如此冷靜，其中的原因或許是因?yàn)樗麄冏杂幸惶讏?bào)復(fù)手段。當(dāng)受到監(jiān)督員的冒犯時(shí)，他們會(huì)不做聲色地回去工作，暗中把好好的膠合板磨成毫無用處的廢料。這樣一來，監(jiān)督員的工作就出現(xiàn)失職，很可能因此丟掉工作。監(jiān)督員當(dāng)然知道這是員工們?cè)诟愎?，于是改為偷偷爬到房頂上暗中監(jiān)視。如果發(fā)現(xiàn)問題，他們會(huì)馬上從躲藏點(diǎn)爬下來，對(duì)犯錯(cuò)誤的員工羞辱謾罵。員工們也很聰明，在磨洋工的時(shí)候輪流放哨，一旦發(fā)現(xiàn)監(jiān)督員在暗中監(jiān)視，馬上通知大家變得規(guī)規(guī)矩矩?？吹竭@兒，你還覺得你的工作比他們更麻煩嗎？

我們的觀點(diǎn)是，對(duì)于這些發(fā)生在管理者和員工之間的“攻防戰(zhàn)”，其最大的受害者是企業(yè)。試想一下，登記和處理投訴的成本、詆毀中傷領(lǐng)導(dǎo)的成本、損壞原材料的成本、破壞機(jī)器的成本，以及把精力投入各種毫無價(jià)值的工作所犧牲的成本，累積起來是非常可觀的。正因?yàn)槿绱耍?dāng)監(jiān)督員學(xué)會(huì)如何以正確的方式處理關(guān)鍵沖突，讓員工更好地承擔(dān)責(zé)任之后，這家企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)會(huì)出現(xiàn)巨大提升簡(jiǎn)直是意料之中的結(jié)果。正是因?yàn)榇饲皢T工的士氣低落，生產(chǎn)成本高昂，因此監(jiān)督行為上的小小改變就足以產(chǎn)生巨大的變革影響力。

改進(jìn)主觀努力程度

實(shí)際上，發(fā)生在膠合板廠的情況在其他企業(yè)中并不少見。有一天，我們來到一家大型公共建設(shè)工地，向經(jīng)理問道：“這里出勤的員工有多少？”這位管理者懶洋洋地答道：“差不多40%?！边@個(gè)答案基本上符合我們的調(diào)查數(shù)據(jù)。

根據(jù)美國(guó)工作者全國(guó)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，有44%的員工稱自己可以在工作中偷懶或缺勤而不會(huì)受到開除懲罰。6

我們的研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，其業(yè)務(wù)表現(xiàn)有20%到80%的比例受制于同一個(gè)因素的影響，即管理者和員工不會(huì)面對(duì)和處理關(guān)鍵沖突問題。例如，我們?cè)儐栠^來自十幾個(gè)行業(yè)的企業(yè)管理者，讓他們估計(jì)高效員工和低效員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)比，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)比例通常是8∶1。在一家高科技公司，我們注意到表現(xiàn)最出色的程序員和最差勁的程序員之間的貢獻(xiàn)比高達(dá)10∶1。盡管工作能力差距如此之大，可那些表現(xiàn)平庸甚至非常差勁的員工還是能拿到同樣水平的工資。對(duì)于這些人無法實(shí)現(xiàn)工作承諾的問題沒有人去大膽面對(duì)，他們就像朽木一樣被人忽視，任由那些出色的員工去承擔(dān)工作重?fù)?dān)。因此，我們不難想象，當(dāng)教會(huì)這些人掌握如何應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突能力之后，企業(yè)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)會(huì)出現(xiàn)20%到40%的提升，因?yàn)檫@個(gè)結(jié)果很可能只是露出水面的冰山一角。

那么你的企業(yè)又如何呢？在你的企業(yè)里高效員工和低效員工的產(chǎn)出比是多少？同樣，家庭和市政機(jī)構(gòu)也不例外，高效表現(xiàn)者總是承擔(dān)超過其合理范圍的任務(wù)。任何企業(yè)和機(jī)構(gòu)都是這樣，從來都是20%的人承擔(dān)80%的工作責(zé)任，這種不公平現(xiàn)象和表現(xiàn)差距是可以消除，也是應(yīng)當(dāng)被消除的。但是，如果廣大的讀者、父母和員工無法掌握如何促使他人有效承擔(dān)責(zé)任的方法，消除這些現(xiàn)象又從何談起呢？

我們?cè)賮砜纯垂卜?wù)領(lǐng)域。還記得前面提到的薩拉嗎？就是松樹谷醫(yī)療中心的護(hù)士長(zhǎng)，其實(shí)，她并不是唯一不敢面對(duì)關(guān)鍵沖突的保健行業(yè)工作者。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過去一年中，由于不愿面對(duì)患者索要藥品的問題，全美范圍內(nèi)有410萬起感冒病情被錯(cuò)誤地采用了抗生素治療方案。當(dāng)患者因?yàn)楦忻暗结t(yī)院檢查時(shí)，他們不愿被告知這種病會(huì)自愈，而是堅(jiān)持要求醫(yī)院開抗生素藥品，哪怕這些藥品根本不起作用。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？因?yàn)獒t(yī)生很難對(duì)開藥行為說“不”。7

在一項(xiàng)令人吃驚的調(diào)查中，研究者假扮醫(yī)生給護(hù)士打電話，讓她們對(duì)患者進(jìn)行藥物治療。這種做法違反了四項(xiàng)醫(yī)院規(guī)定，第一，護(hù)士并不知道醫(yī)生到底是誰；第二，醫(yī)囑不得通過電話下達(dá)；第三，醫(yī)生要求使用的藥物未通過醫(yī)院批準(zhǔn)；第四，醫(yī)生規(guī)定的用藥劑量大大超過允許范圍，可能對(duì)患者造成傷害?？墒?，在明知會(huì)違反規(guī)定的情況下，調(diào)查發(fā)現(xiàn)居然有95%的護(hù)士服從醫(yī)生的命令（當(dāng)然，調(diào)查到此會(huì)終止，不會(huì)讓護(hù)士繼續(xù)進(jìn)行下去）8

這項(xiàng)研究說明了什么問題呢？如果護(hù)士大膽說出心中的真實(shí)想法結(jié)果會(huì)如何呢？另外一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明，面對(duì)同事不注意經(jīng)常清洗雙手的問題，很多護(hù)士和其他醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者都不愿主動(dòng)面對(duì)。這種現(xiàn)象造成的結(jié)果是，在美國(guó)大大小小的醫(yī)院中每年會(huì)發(fā)生200萬起的感染事故，專家認(rèn)為其中絕大部分是由于醫(yī)療工作者不衛(wèi)生的接觸所導(dǎo)致的。9

如果我們能找到一種方法鼓勵(lì)他們按規(guī)定的次數(shù)清洗雙手而不必面對(duì)關(guān)鍵沖突，這難道不是件一舉兩得的事情嗎？帶著這種思路，疾病控制中心規(guī)定醫(yī)院和酒店必須安裝足夠數(shù)量的洗手池，以為這樣就可以皆大歡喜地解決問題了。但令人失望的是，這些洗手池雖然安裝完畢，可原來的問題依然沒有得到有效的解決。這個(gè)案例再次說明，物理設(shè)施和制度規(guī)定的變化并不足以推動(dòng)行為模式的改善。如果醫(yī)療工作者無法坦率指出存在問題的治療方案或處理過程，這些問題會(huì)繼續(xù)存在。因此，我們認(rèn)為疾控中心真正需要推出的一套全新的應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突的技巧。

最后我們?cè)賮砜纯醇彝ド钪械膯栴}。如果夫妻雙方無法以健康的方式解決沖突會(huì)出現(xiàn)怎樣的情況呢？不言而喻，他們肯定要為此付出巨大的代價(jià)。如果夫妻雙方知道如何正確解決難題，知道如何面對(duì)關(guān)鍵沖突并順利將其化解，他們的婚姻肯定會(huì)穩(wěn)定而長(zhǎng)久。與此相反，對(duì)那些習(xí)慣于對(duì)對(duì)方冷嘲熱諷、怒目相對(duì)和動(dòng)輒威脅對(duì)方的夫妻來說，這種婚姻恐怕隨時(shí)都會(huì)走進(jìn)墳?zāi)?。難道不是嗎？

繼著名婚姻學(xué)者馬克曼（Markman）和諾塔利斯（Notarius）推出相關(guān)研究結(jié)果之后，詹姆斯8226;穆雷（James Murray）教授和心理學(xué)家約翰8226;古特曼（John Gottman）對(duì)700對(duì)夫妻處理關(guān)鍵沖突的方式進(jìn)行了錄像，然后請(qǐng)經(jīng)過培訓(xùn)的研究員對(duì)錄像內(nèi)容進(jìn)行分類，那些善于通過有效溝通方式解決問題的夫妻被分為一組，只會(huì)朝對(duì)方惡語相向的夫妻被分為另一組。10然后，研究人員對(duì)這些夫妻展開長(zhǎng)達(dá)十年的跟蹤，結(jié)果發(fā)現(xiàn)通過錄像對(duì)話判斷婚姻發(fā)展結(jié)果的準(zhǔn)確率竟然高達(dá)94%。事實(shí)證明，那些善于以誠(chéng)懇和尊重對(duì)方的方式與配偶進(jìn)行對(duì)話的夫妻，他們的婚姻都很美滿，10年之后仍在一起。

這個(gè)結(jié)論確實(shí)令人感到震驚，對(duì)于變幻莫測(cè)的人類行為，哪個(gè)人敢自夸能做到94%的預(yù)測(cè)成功率？實(shí)際上，這項(xiàng)調(diào)查更讓人難以置信之處在于，研究者只需觀察夫妻15分鐘的對(duì)話即可判斷出他們的婚姻質(zhì)量。想想看，如果一對(duì)夫妻正在經(jīng)歷關(guān)鍵沖突，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并學(xué)會(huì)正確面對(duì)會(huì)給他們帶來多么巨大的收益？?jī)扇藶榇藭?huì)避免多少痛苦和爭(zhēng)執(zhí)？

子女撫養(yǎng)問題其實(shí)也一樣。無論你是否認(rèn)同，父母和監(jiān)護(hù)人都是孩子學(xué)習(xí)社交技能的主要行為榜樣。因此，當(dāng)兒童進(jìn)入學(xué)校之后男生會(huì)欺負(fù)弱小，女生會(huì)排擠同學(xué)，這都不是什么難以理解的現(xiàn)象。實(shí)際上，沒有哪個(gè)孩子生下來就會(huì)處理沖突問題。導(dǎo)致他們出現(xiàn)這種行為結(jié)果的原因很簡(jiǎn)單，想想看，截至18歲之前這些孩子會(huì)在電視里看到16000多種謀殺場(chǎng)景和20萬種暴力場(chǎng)面，11此外還會(huì)看到父母爭(zhēng)吵的情形（一半的父母在吵架時(shí)都會(huì)對(duì)彼此惡語相向），你說這些孩子進(jìn)入學(xué)校之后怎么可能不用暴力解決問題？

這還沒完，等這些學(xué)生畢業(yè)進(jìn)入就業(yè)市場(chǎng)時(shí)，這些問題依舊存在。一方面，他們還沒有成熟到提升社交能力的地步；另一方面，企業(yè)的人力資源主管在招聘時(shí)也常常良莠不齊，無法清除那些效率低下的工作者。這就好比在機(jī)場(chǎng)過安檢門一樣，攜帶“武器”的員工馬上會(huì)被探測(cè)器發(fā)現(xiàn)，但哪個(gè)企業(yè)會(huì)設(shè)立社交技能檢測(cè)門，去識(shí)別員工是否具備有效應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突的能力呢？

歸根結(jié)底，如果你無法有效應(yīng)對(duì)違反期望的行為，你肯定會(huì)遭受重大的個(gè)人、社會(huì)和組織損失。而且，這種問題是長(zhǎng)期存在的，你無法擺脫它，它就像噩夢(mèng)一樣如影隨形。換句話說，面對(duì)同事不按行業(yè)規(guī)定做事的情況，醫(yī)療從業(yè)者會(huì)繼續(xù)保持緘默；面對(duì)管理者和員工打游擊戰(zhàn)的情況，企業(yè)的生產(chǎn)率會(huì)繼續(xù)保持低下水平；面對(duì)夫妻無法有效解決沖突的情況，美國(guó)的離婚率會(huì)繼續(xù)保持高達(dá)50%的比例。

但是，如果你學(xué)會(huì)如何讓對(duì)方承擔(dān)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任，學(xué)會(huì)在解決問題的同時(shí)讓對(duì)方心服口服，那么你肯定能實(shí)現(xiàn)人生道路上重大而持久的變革。實(shí)際上，只要學(xué)會(huì)如何成功應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突，下次遇到相同問題時(shí)你肯定不會(huì)選擇對(duì)抗或逃避這樣簡(jiǎn)單的處理方式了。

小　結(jié)

何謂關(guān)鍵沖突

8226;關(guān)鍵沖突是指就責(zé)任問題和對(duì)方展開的面對(duì)面交流，也就是說，當(dāng)別人讓你感到失望時(shí)，你必須具備直接和對(duì)方開誠(chéng)布公地進(jìn)行溝通的能力。如果處理方式得當(dāng)，關(guān)鍵沖突會(huì)帶來兩個(gè)結(jié)果：一是問題得到順利解決，二是人際關(guān)系得到提升。

8226;大部分家庭問題、團(tuán)隊(duì)問題和組織問題的核心是當(dāng)事人缺乏面對(duì)關(guān)鍵沖突的能力。無論你是逃避問題還是粗暴解決問題，結(jié)果只會(huì)讓情況變得更糟糕，為此付出重大代價(jià)。

8226;只要學(xué)會(huì)一套行為技巧，即如何化解關(guān)鍵沖突的技巧，你就能游刃有余地應(yīng)對(duì)生活中各種關(guān)鍵沖突，實(shí)現(xiàn)重大而深遠(yuǎn)的人生變革。

8226;簡(jiǎn)而言之，學(xué)會(huì)如何掌握和應(yīng)對(duì)關(guān)鍵沖突，你可以戰(zhàn)勝自己的內(nèi)心恐懼，從此不再逃避問題。

其他資料

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下一步

既然積極面對(duì)和化解關(guān)鍵沖突對(duì)我們的生活有如此之大的影響，那我們?cè)撊绾闻袛嗄男﹩栴}是需要解決的，哪些問題是可以避免的呢？如果你和大多數(shù)人一樣，那可以改善的方面會(huì)有很多。顯然，你不可能和每個(gè)人討論所有的事情，那么你該如何明智地進(jìn)行選擇呢？

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