??? 昨天晚上我一時失言，把老公的名字叫成了前男友，真是尷尬死了。

我也好不到哪兒去，本來想對老公說：“把土豆遞給我?！苯Y果卻說成：“去死吧，你個衰人！”

正所謂麻煩一籮筐，棘手的問題很少單獨出現(xiàn)，單獨出現(xiàn)的問題并不是我們需要關注的核心，我們關注的應該是那些聚集在一起出現(xiàn)的問題。例如，一家人正在吃晚飯時，你的娘家親戚突然不請自來。雖然你已經(jīng)告訴過他們最好事先通知，特別是在晚飯時拜訪更要提前通知，可他們根本不聽，仍隨著自己的性子來打擾你。這時，你要面對哪些問題呢？

首先，你準備的食物可能不夠招待他們，這個問題比較好說。他們曾再三承諾到訪之前會通知你，但卻總是食言，讓你失去信任，這個問題就不便明說了。最后，謝絕了你的入席邀請，他們繃著臉在角落里暗自嘮叨起來，這個問題可以說更是麻煩了。

再來看一個工作場合的案例，你的老板答應給你加薪，然后又說話不算數(shù)。這已經(jīng)是他第二次做出加薪承諾但又反悔了，只不過這一次他是在公司會議上宣布的，這下子你連申訴的機會都沒有了。會議結束后，你在走廊上攔住老板談這件事，他一再推脫說事務繁忙，并告誡你“要學會長點眼色”。你不依不饒地問能否回頭再談，老板氣急敗壞地說：“嘿，我的工資還沒漲呢！”

在這些案例中，你在開口表達觀點之前必須面對兩個同樣的問題，即目標和意義的問題。首先，你要真正解決違反承諾的問題是哪些？你該怎樣把一系列問題進行拆分，從中選出希望面對的關鍵沖突？顯然，你要面對的問題有很多，不可能全部解決，至少不可能一次性全部解決。其次，你必須決定是否有必要開口表達自己的觀點。你要思考的是兩種相反的情況，表達自己的觀點是否會帶來新的問題，保持緘默是否會導致問題無法得到解決？

下面我們就來對這兩個重要的方面依次進行說明。

選擇目標

應當在關鍵沖突過程中討論那些問題，這大概是本書最為重要的概念了。當很多問題同時涌現(xiàn)時（通常情況下都是這樣），要想弄清楚準備解決哪個或哪些問題并非易事。

例如，女兒在出門赴約時答應父親一定會在晚上12點之前回家，結果直到凌晨1點鐘才回來。當務之急是，這位父親要面對的是什么問題？也許有人會說：“這還不簡單？就是回家晚了的問題嘛?！辈诲e，這的確是描述問題的一種方式，不過我們還可以通過其他方式來看待這件事情。

她違背了自己做出的承諾，辜負了父親的信任，這種做法可能讓父親非常擔心，擔心她遇害或是遭遇車禍。她也可能是故意不遵守家庭規(guī)定，公開挑戰(zhàn)父親的權威，以此方式擺脫父母的控制。又或者，她這樣做是想報復上個星期父親禁止她周末出門的做法，她知道如果和滿身打孔的小癟三廝混肯定會把老爸氣瘋，因此故意這樣去做。

由此可見，盡管女兒比規(guī)定時間晚歸一個小時，這是不容爭辯的事實，但這個現(xiàn)象本身未必是父親希望和女兒當面討論的唯一問題。因此，如果選擇了錯誤的目標，結果往往南轅北轍。比方說，在上述種種可能性中，如果父親選擇了錯誤的問題作為討論目標，看上去問題似乎得到了順利解決，這位父親會感覺自己的做法很正確。但是，如果讓問題解決大師來應對這件事，他們肯定會分析其中最關鍵的問題是什么，否則你認為成功的做法很可能是在做無用功，問題并沒有得到根本解決，而是會繼續(xù)發(fā)生。有鑒于此，我們必須考慮的第一個問題是：哪些才是我們需要在關鍵沖突中面對的正確問題？

選擇錯誤問題的標志

解決方案無法實現(xiàn)你期望達到的目標

為了解如何選擇正確的問題，請看一個我們最近在組織小學校長培訓中遇到的真實案例。有一天在課間休息時，老師看到兩個二年級的女生在玩單杠。名叫瑪利亞的女生用手推搡了前面的薩拉，催促她動作快點兒，薩拉喊道：“別碰我，你這又臟又矮的墨西哥佬！”瑪利亞回敬道：“至少我不是個肥婆！”于是，一場爭執(zhí)開始升級了。

校長給雙方家長打了電話，介紹整個事情的經(jīng)過，告訴他們學校準備對兩個孩子進行處罰?，斃麃喌母改笡]有異議，對校長表示感謝，談話告一段落；薩拉的母親則表現(xiàn)不同，她問道：“每個孩子會受到什么樣的處罰？”校長稱按照規(guī)定，她們會受到和冒犯行為相應的處罰形式。

第二天，薩拉的母親突然趕到學校，在校園里攔住校長大聲吵嚷，希望學校不要處罰她的女兒，說她自己會對女兒進行處罰。校長向她解釋，學校是受公共管理政策約束的，必須按照規(guī)定行事。實際上，薩拉明天將會和小朋友隔離開，在老師的監(jiān)督下到媒體教室單獨吃午飯，這就是學校規(guī)定的處罰方式。薩拉的母親仍不依不饒，表示明天要接孩子到學校附近的餐館去吃飯。

在這個案例中有幾個不同的問題。在培訓過程中我們講述了這個案例，很多校長都表現(xiàn)得很情緒化。有人說：“這件事好辦，把問題提交給學區(qū)紀律委員會處理。此外，由于涉及種族歧視問題，完全可以投訴干涉學校規(guī)定的母親?！笔聦嵉拇_如此，不過處理這個問題的目標并不是要讓孩子的母親陷入麻煩，那這位校長究竟該怎么做呢？

各位校長陷入了熱烈的討論，提出了各種潛在的問題。例如：“首先這是干涉學校事務，她沒有權力詢問其他孩子的處罰方式，這件事完全屬于私事?！薄拔也贿@樣看，更大的問題是她的做法試圖取代學校處罰學生的權力，這才是無法接受的。”“讓孩子到校外就餐，這明明是獎勵不是處罰嘛！”“這位母親的做法非常粗魯而且獨斷專行，這一點非常不好?！?/p>

最后，一位副校長提出了一個大家都認為非常重要的問題：“我擔心的是在處理這件事的過程中家長和學校無法進行合作。我更希望能和這位母親一起想辦法解決問題，否則她會把學校領導視為敵人，用不了多久她的孩子也會產(chǎn)生這種印象?！?/p>

當確定這個問題是核心問題之后，學校就可以和家長商討解決辦法了，這位校長也實現(xiàn)了自己的目標，即和家長建立一種合作關系，以這種方式幫助孩子面對問題。顯然，如果只是抓住了細枝末節(jié)的問題，問題解決得再好也無法達到想要的效果，整件事帶給孩子和家長的挫敗感會繼續(xù)存在。

因此，我們要提醒大家：如果你采用的解決方案無法滿足你的真正需要，不能讓你得到期望的結果，那么你很可能面對的是完全錯誤的問題。

你必須反復解決同一個問題

我們再來看一個例子，這次的調(diào)查對象是某社區(qū)的一家地產(chǎn)公司。

“在前臺工作的那位女士上班總是遲到?！惫纠习逭f。

“你和她談過這個問題嗎？”你問道。

“都不知道談過多少次了?！?/p>

“那結果呢？”

“她會按時上班幾天，或許是一周，然后又開始經(jīng)常性遲到?！?/p>

“那你對她怎么說？”

“我告訴她不許遲到，我討厭別人遲到?！?/p>

這個案例能充分說明出色的問題解決者和普通人處理問題的區(qū)別。這位老板敢于直接面對犯錯誤的前臺員工，這一點說明他還不算是位糟糕的管理者。不過，必須重復處理同一個問題的事實表明，他離優(yōu)秀管理者還有一定差距。如果認真加以分析，這件事并不像表面看到的那么簡單，其中隱藏的更核心的問題是：這位前臺員工無法兌現(xiàn)自己做出的承諾，她的做法是在藐視公司管理規(guī)定。

土撥鼠日

當人們反復犯同樣的錯誤時，善于發(fā)現(xiàn)問題和面對問題的管理者會在每次員工犯錯時重新確定問題的性質(zhì)。他們不會像電影《土撥鼠日》（Groundhog Day）中氣象預報員菲爾8226;康納斯（Phil Conners）那樣，每天重復一成不變的悲慘生活。面對重復出現(xiàn)的問題，如果管理者每次都視其為新的狀況進行處理，這種感覺就像陷入同一個泥淖無法自拔，盡管你一次又一次地努力，但問題還是無法得到有效的解決。問題解決高手則不會這樣做，第一次發(fā)現(xiàn)員工遲到，那就是遲到問題；第二次發(fā)現(xiàn)員工遲到，要面對的是無法兌現(xiàn)承諾的問題；第三次發(fā)現(xiàn)員工遲到，就要考慮對違反公司紀律的行為進行處罰了。

總而言之，如果你發(fā)現(xiàn)自己一直糾纏于同一個問題無法自拔，那很可能是因為沒有抓到本質(zhì)，忽略了真正需要解決的核心問題。

問題繼續(xù)

面對地產(chǎn)公司老板的難題，你說道：“很明顯，員工遲到是引發(fā)你關注的行為事實，你和對方討論的也正是這件事，但是這里面還有更深入的問題嗎？”

“我也說不準，我沒想到這件事會令人如此困擾，通常情況下遲到行為不會讓我如此氣惱?！?/p>

“你是不是因為遲到現(xiàn)象的升級而氣惱呢？”

“那倒也不是?！睂Ψ接悬c猶豫。

你接著問道：“當你感到非常氣憤，很想對家人、同事或好友抱怨問題時，你會怎么說？”

這個問題好像提醒了對方，他激動地說：“我最受不了的是她在利用我們的朋友關系。這么說是因為她是我的鄰居，以前幫過我不少忙，現(xiàn)在她不肯按照我的要求去做，是因為她知道我們是朋友，而我不會處罰自己的朋友，至少我的感覺是這樣的?！?/p>

瞧！這才是這位地產(chǎn)商真正要面對的核心問題。他之所以對對方每一次的遲到行為感到氣惱，是因為一直都沒有找到解決困擾他的真正問題。換句話說，前臺的遲到行為只不過是露出水面的冰山一角，而利用朋友身份占便宜這個問題才是冰山本身。

面對正確的問題

從上述案例中我們不難看出，學習如何從違反承諾的行為中抓住關鍵問題并不容易，這是一種需要時間去練習的技巧。在日常生活中，由于時間緊迫和激烈情緒造成的壓力，大多數(shù)人在遇到問題時都無法抓住其中的核心。例如，剛才提到的小學校長們花了20多分鐘進行討論，才找到應當面對的關鍵問題。實際上，很多人甚至根本沒有意識到他們要討論的核心問題是學校和家長之間缺乏合作。大家都情緒激烈，把那位咄咄逼人的母親當作了要解決的問題目標。老實說，在實際工作中很多人也的確是這樣做的。

與此類似，對那些坐在家里緊張不安地等待女兒晚歸的家長來說，他們并沒有意識到自己真正擔心的不是晚歸這件事本身，而是女兒的不懂事，不知道應當打個電話通知家里，讓家人不必擔驚受怕?？梢哉f，很多人在面對這個問題時根本不清楚困擾自己的關鍵是什么。

顯然，要想最大程度地減少他人違反承諾的行為，你必須具備足夠的耐心，有冷靜辨別問題輕重緩急的能力以及準確描述問題的能力。首先，你必須花時間整理思路，梳理各種紛繁復雜的問題。遺憾的是，人們總是希望能快速完成這一步，激動的情緒促使他們往往不假思索地行動，很少經(jīng)過認真細致的考慮。其次，在梳理問題的過程中，你必須確定最困擾你的核心問題。無法做到這一點會產(chǎn)生兩種結果，要么你面對的是錯誤的目標，要么你面對的是多個無足輕重的目標。最后，學會言簡意賅地描述問題，將其提煉成簡短的一句話。如果問題描述過于復雜，真正的問題往往會被淹沒其中。實際上，如果在表述之前無法簡明扼要地總結問題，你的長篇大論肯定會讓對方感到不知所云，不明就里。

有助于選擇正確問題的實用工具

盡管你非常努力地解決重復出現(xiàn)的問題，但可以肯定的是，你的情緒只會變得越來越糟而不是越來越好。這時你會發(fā)現(xiàn)，原來自己選擇討論的一直都是那些簡單的、顯而易見的和容易面對的問題，而不是真正重要的問題。簡而言之，事實證明你選擇了錯誤的問題，因此必須日復一日地面對它們。那這種壞習慣該如何改變呢？要想正確命中目標，你可以使用以下方式。

CPR思維法

這種思維方式不但能確定核心問題，而且可以消除重復做無用功的問題。其具體操作過程是，問題初次出現(xiàn)時，你要和對方談論的是內(nèi)容（content），即發(fā)生的事實。例如：“昨天你在午宴上喝多了，神志不清，大聲叫嚷，取笑客戶，讓公司丟盡了臉面?！眴栴}的內(nèi)容只和單獨的事件相關，它關注的是何時何地發(fā)生了何事。

當問題第二次出現(xiàn)時，你要和對方談論的是模式（pattern），即重復發(fā)生的情況。例如：“這可是第二次出現(xiàn)同樣的問題了，你答應過這種事不會再發(fā)生，現(xiàn)在我覺得你是一個無法兌現(xiàn)承諾的人?！蹦Ｊ奖砻鲉栴}具有歷史性，這種歷史一旦重現(xiàn)問題實質(zhì)便會發(fā)生變化。頻繁而持續(xù)地違反承諾會影響他人對你的行為預測，最終破壞他們對你的尊重和信任。

注意：人們往往會漏掉對問題模式的關注，陷入對問題內(nèi)容的不停爭論。例如，你的老板每次開會都把你的議題放到最后討論，結果往往是草草收場或是完全跳過，對此你已經(jīng)和她提過一次了?，F(xiàn)在你又提出了這個問題，她的答復是會議日程總是排得很滿，讓你靈活一些，把時間留給更重要的問題。如果你接受了這番說辭，那就漏掉了關鍵問題。你要關注的目標不是今天這次會議（即內(nèi)容問題），而是對方長期形成的模式。有時候，模式問題會悄然無息地發(fā)生，為你帶來新的麻煩。你指出問題所在，對方不是破口大罵就是繃著臉生悶氣，結果你和他們的對話慢慢就偏離了目標，這種情況會逐漸發(fā)展成為一種模式。具有影響力的人會敏銳地察覺到這種行為模式，及時想辦法加以解決，而不是任由自己被拖入無休止的對初始話題的爭執(zhí)。

當問題繼續(xù)發(fā)生時，你要和對方談論的是關系（relationship），即這樣做對我們之間有什么影響。關系問題關注的角度要比內(nèi)容和模式問題大得多。這種問題強調(diào)的不是對方再三令你感到失望的事實，而是對方一系列失望的行為已經(jīng)讓你對其失去了信任。你開始懷疑他們的能力，鄙視他們做出的承諾，此舉必然會影響你們之間的交往方式。例如：“這件事開始對我們的合作關系產(chǎn)生壓力了。我必須不斷催促才能保證你在線，我不喜歡這樣做，我擔心你已經(jīng)不再值得信任，無法做到你承諾的責任?！?/p>

同樣，如果你真正關注的是關系問題但卻發(fā)現(xiàn)和對方討論的只是行為模式，這種討論結果也不會讓你感到滿意。更糟的是你還會出現(xiàn)重復面對相同問題的處境，和對方展開同樣的對話。要想理解關鍵沖突中經(jīng)常出現(xiàn)的各種內(nèi)容問題、模式問題和關系問題，你可以從以下三個方面進行考慮，即結果、目的和需求。每個方面都能提供一種獨特的解決方法，幫助你梳理問題，然后排列各種問題的優(yōu)先次序。

梳理問題

結果

違規(guī)者的行為本身幾乎從來不包括結果問題，這種問題經(jīng)常出現(xiàn)于違規(guī)行為發(fā)生之后，即存在于其結果當中。例如，某員工本來應當在中午之前向你提交做好的財務分析，但她錯誤估計了工作時間，直到下午3點才完成任務。

在這個案例中，錯誤行為本身（即未能及時完成任務）并不是問題所在，這種行為帶來的后果才是問題所在。因為這個錯誤你可能失去一位客戶，這才是真正讓你煩心的問題?；蛘撸@是該員工第三次無法及時完成任務，你對她感到失望才是問題的關鍵，因為你要考慮的是這樣的員工是否還值得信任。又或者，因為這位員工總是動作緩慢，你必須親自盯著她干活，為此浪費了你的寶貴時間，同時讓對方感到非常壓抑，這種結果才是問題的關鍵。顯然，所有這些都是錯誤行為之后發(fā)生的，是初始行為的結果，明白這一點有助于我們對問題進行梳理。

如果你想找到真正需要面對的核心問題，不妨問一下自己：這個問題會為我、為我和對方的關系、為工作任務、為其他利益相關者帶來怎樣的結果？對這些結果進行分析可以幫助你確定哪些才是需要和對方討論的最重要的問題。

目的

我們還可以換一個角度對此進行分析。比方說，你的一位同事讓你很不爽，他答應幫你把寫好的報告設計排版格式，結果對方并沒有把完成的稿件交給你，而是直接交給上司了。他在這樣做的時候心里是怎么想的呢？實際上，對此你自有一套看法，你認為他的目的很自私（他想在上司那里邀功）。至少，這是你自己得出的結論。

毫無疑問，你的這個結論并不是毫無來由的瞎猜測，而是有一定證據(jù)的。你肯定暗中調(diào)查過這個問題，對各種消息加以權衡，最終認為此人的動機不純。當這件事發(fā)生時，你的同事的行為本身并不是問題所在，至少不是最關鍵的問題，決定他這樣去做的動機才是問題所在。這才是你需要和對方探討的真正問題，因此你關注的實際上是行為的目的。

其實，我們一直都在解決目的問題。比方說那個擔心女兒晚歸的父親，實際上她這樣做是想報復父親以前禁止自己出門。因此，真正讓這位父親擔心的并不是女兒晚歸的事實，至少不全是這樣，而是女兒這樣做的目的，即她是故意讓父親擔心的。至于那位地產(chǎn)商，他認為前臺也是在故意利用朋友關系來逃避懲罰的。同樣，真正讓他煩惱的其實是對方這種行為的目的。

當然，在這兩個案例中，父親和地產(chǎn)商的主觀臆斷是否屬實我們并不清楚，這要等到他們和“嫌疑人”正面沖突之后才會有結果。顯然，要想確定如何面對這些復雜而敏感的問題并不容易，它們涉及我們討論的隱藏動機。也就是說，我們必須依靠一個人的潛在目的去得出結論。（后面的章節(jié)對此有詳細說明。）無論如何，有一點是可以肯定的，即讓我們的主人公感到煩惱的是他們根據(jù)他人的潛在目的得出的結論，這些才是我們最終需要面對的真正問題

排列問題的優(yōu)先次序

需求

當問題經(jīng)過梳理時（通過分析各種行為的目的和結果），你會得到細節(jié)，但不知道該從哪里著手解決。面對眾多細枝末節(jié)的問題，哪一個才是真正需要面對的，最為重要的問題呢？

要想在諸多可能的問題中進行挑選，最佳的方式是詢問自己內(nèi)心的真實需求。因為要和另一個人進行交談，你應當自問對自我、對對方以及對你們之間的關系有何要求。如果你沒有認真考慮這三個方面，很可能會抓住次要問題而忽略了對主要問題的解決。

例如在兩個女生發(fā)生爭執(zhí)的案例中，很多人關注的焦點是薩拉的母親，直到最后才有人問道：“你們希望薩拉怎樣做？希望在她身上發(fā)生怎樣的變化？”顯然，你肯定希望薩拉接受處罰，不希望和她母親陷入糾紛，不希望限制薩拉的教育選擇權。你肯定不希望為了和她母親斗氣，為了證明誰有控制權而把薩拉轉到另外一所學校。

對于個人而言，你希望能幫助薩拉承擔起應負的責任。公共管理政策要求你必須對此行為做出處罰，如果你對處罰事宜裝聾作啞，就等于默許損害行為的發(fā)生。這肯定不是希望看到的。至于家長關系方面，你希望能和薩拉的母親合作，一起想出最適當?shù)奶幜P方式，而不是向孩子傳達模棱兩可的雙重信息。那你該怎么說呢？你要討論的又是什么問題呢？我們認為，你應該對薩拉的母親這樣說：“如果我們對在處罰方式上爭論不休，我擔心這樣會向薩拉傳遞錯誤的信號?！?/p>

選擇正確問題的方式：

8226;CPR思維法──關注內(nèi)容、模式和關系。

8226;通過分析結果和目的尋找所有可能的細節(jié)問題。

8226;詢問自己內(nèi)心的真實需求，這種需求必須顧及自我、對方和你們之間的關系，以此確定最重要的問題。

應用分析

現(xiàn)在我們把上面的概念應用到實際案例中來看一下。好友準備帶你的兩個孩子去看汽車電影，跟他的孩子一起歡度周末。你答應孩子們可以熬夜，還為他們準備了爆米花，孩子們非常高興。這時，你的好友開著一輛皮卡車來接孩子們了，他們的孩子已經(jīng)坐在車斗里等著了，你的孩子馬上就跳上了車。不過，對于乘坐小貨車，特別是在高速公路上行駛這種危險行為，你們家一直都有嚴格的規(guī)定，你的妻子也非常強調(diào)駕駛時的安全問題。

你向好友提出了自己的憂慮，沒想到對方反而嘲笑你大驚小怪，杞人憂天。沒等你反駁，你的妻子插話了，但是她的話似乎在掩飾問題。她對你的朋友說：“你肯定會加倍小心的，對吧，要知道這些孩子可傷不得?！睂Ψ竭B說不用擔心，然后啟動了發(fā)動機，孩子們在車后面歡快地大呼小叫。

你氣惱極了，你該怎么面對妻子呢？你本來是準備和朋友討論安全風險的，但是這個機會已經(jīng)錯過了?；蛟S，等孩子回來的時候你可以重新討論這個話題，但實際上你覺得真正要面對的問題是妻子的讓步，因為這已經(jīng)是她第二次在有關家庭價值的問題方面放棄立場，讓自己感到難堪了。對，妻子和自己唱反調(diào)是個新問題（不僅僅是孩子的安全問題），而且是一個模式問題。不過，這一點還不是真正讓你惱羞成怒的原因，真正的原因是當你向朋友提出安全問題時妻子突然打斷你的話，這讓你覺得她的目的很荒唐。畢竟，和孩子的生命安全相比，難道跟朋友保持面子上的一團和氣會更重要嗎？

在思考這件事的過程中，你詢問自己內(nèi)心的真正需求是什么。你希望孩子安全，這一點毫無疑問，但是你更想一家人坐在一起討論這個問題。你希望在表達個人關注時不受打擾，你希望妻子能支持你的做法而不是拖你的后腿。你不希望討論變成爭吵；至于家庭成員關系方面，你希望在討論安全問題時全家人能組成統(tǒng)一戰(zhàn)線，然后由你來宣布最終的決定。你關注的模式問題是，你的妻子無意中剝奪了你對家庭重要決策的投票權，這才是問題的關鍵。當你的妻子公開做出決定時，她并沒有考慮是否和你達成了一致的意見。

明白了這一點，你決定把未經(jīng)商量就做出許諾這件事（特別是安全等偏離家庭價值的重要問題）作為討論的重心。你希望能找到一種方式，以便以后在面對外部壓力時能確保團結一致，駕駛安全問題就是一個例子。這就是你要面對的核心問題。

選擇意義

下面我們來分析一下關鍵沖突的意義。經(jīng)過對問題的梳理，從中找出最重要的內(nèi)容，然后將其濃縮成話一句話簡練的表達，現(xiàn)在你已經(jīng)準備好面對關鍵沖突，可以和對方直接交涉了?？墒牵聦嵳娴娜绱藛?？實際上，找到需要討論的關鍵問題并不表示你確實需要和對方進行討論。有時候，在決定向對方提出問題之前，最好能先考慮一下這樣做的結果。

例如，你的兒子剛從外面回來，剃了個雞冠頭，還染成很扎眼的顏色，他對這副形象很滿意，卻把你氣得不輕。面對這種情形，你是準備說教一番呢還是忍忍再說？或許，對于年輕人所謂的時尚，你早就已經(jīng)落伍了。如果為了一個發(fā)型把兒子大罵一頓很可能得不償失，還會讓你們之間已經(jīng)出現(xiàn)的裂縫變得越來越大。也許你應該裝作沒看見，或是讓自己變得更寬容些。

再來看一個工作場合的例子。你的老板在會議上殺氣騰騰，大罵你們的工作不合格，提出的創(chuàng)意不是愚不可及就是傻得冒煙，讓人一看就反胃。她不但否定你們的所有提議，而且動不動就打斷你們的發(fā)言。這種做法一開始讓你有些受不了，不過你很快就坦然接受這樣一個現(xiàn)實，至少她發(fā)火時旗幟鮮明地表達了對問題的看法。于是，你什么都沒有說。不過，今天她居然質(zhì)疑你的信用，還在同事面前羞辱你，這件事可太過分了?；蛟S你是該挺身而出了，這種情況已經(jīng)忍無可忍了。

上述案例表明，對于你確定的種種問題，其中哪些是虛構的，哪些是真實的，哪些是需要面對的，顯然沒有簡單的一刀切式的判斷規(guī)則。通常來說，當你身邊的人違反承諾時，你會和對方展開討論（當情況要求你表達自己的觀點時便采取行動），但并非總是如此。那么，有哪些判斷規(guī)則可供我們利用呢？

當對方行為明確違反承諾時

企業(yè)擁有各種各樣的測評工具，如報告、目標、績效指標、質(zhì)量計分卡、預算差異等，它們能準確衡量期望表現(xiàn)和實際表現(xiàn)之間的差距。如果員工未能實現(xiàn)其承諾的工作表現(xiàn)，這種情況當然會形成關鍵沖突。由于這些做法是日常程序，因此管理者在和員工討論時感覺會相對容易一些。

至于在家庭生活中，違反承諾的行為也有明確的衡量指標。例如“你答應過我出去吃飯的”、“你說過會回來為我慶祝生日的”……這些表達都是容易討論的日常性問題。

當違反承諾問題并不清楚時

但是，如果你對問題并不清楚，或是貿(mào)然和對方討論會讓你陷入被動時，你該怎么辦呢？例如，你并不確定想和對方討論的內(nèi)容是否是個問題，提起這個話題可能引發(fā)一場軒然大波，造成關系緊張，丟掉工作或是其他難以預料的可怕結果。換句話說，對于并不清晰的問題或無法預料到結果的問題，你怎么知道是否該貿(mào)然面對它們呢？

要回答這個關鍵的意義問題，我們可以把要面對的問題分成兩種情況。第一種情況，你怎么知道自己在該開口時沒有開口？第二種情況，你怎么知道自己在該沉默時沒有沉默？

該開口時卻沉默

我們先來看第一種情況。很多時候，我們都會面對該開口時卻沉默的問題。誠然，有時候我們的確會在錯誤的時間以錯誤的方式“勇敢”地站出來表達自己的觀點，但對于家庭和企業(yè)來說這種情況絕對不是主流現(xiàn)象。通常情況下，我們在這些場合中都會保持沉默。

為便于檢查你是否屬于這種類型，你可以問問自己以下幾個問題。

8226;我是否經(jīng)常用動作暗示自己的觀點？

8226;我的良心是否總是提醒我是非對錯？

8226;我是否害怕說出內(nèi)心想法，傾向于保持沉默？

8226;我是否總是對自己說孤立無助？

我是否經(jīng)常用動作暗示自己的觀點？

比方說你在工作中觀察到了一個問題，有幾位技術支持員工不遵守朝八晚五的工作時間規(guī)定，而是采取彈性工作制，早上經(jīng)常遲到，晚上又超時加班。因為你是個喜歡按照規(guī)定辦事的人，這種做法讓你很討厭。但是，仔細想想之后，你覺得在這件事情上堅持己見不是什么好主意。畢竟，他們的工作時間并不比別人短，沒必要為此攪得大家都不得安寧。另一件讓你煩心的事情是，他們不守承諾，而且目中無人，說話做事都很傲慢，對此你也只字不提。

但是，對于后面這件事，保持緘默并不是明智的選擇，因為你的選擇不會讓對方有所改變。如果對方食言這件事讓你感到深受困擾，你是不可能天衣無縫地掩飾自己內(nèi)心的負面感受的。你當然可以把怒火強壓下去，但它們遲早會以可怕的方式爆發(fā)出來。換句話說，如果你面對問題選擇沉默，那你的行為必將對此做出應對。

關于這個概念，演員約翰8226;拉莫塔（John LaMotta）曾給我們留下了深刻的印象。有一次在制作培訓視頻時，我們請他扮演片中經(jīng)理的角色。在排練過程中，他總是把語氣正常的開場白變成咄咄逼人的對話。后來我們才知道，因為和他配戲的人沒有完成自己的工作，約翰認為這個人是個滑頭。因此，無論我們怎么指導（告訴他軟化語調(diào)，不要表現(xiàn)憤怒等），約翰還是對對方十分輕蔑。盡管他的每一句臺詞和劇本絲毫不差，但約翰內(nèi)心先入為主的偏見導致他下意識地流露出特定的非語言行為，先是改變語調(diào)，然后是假笑，舉起拳頭等。直到最后導演告訴他那位同事工作很努力，是個很受歡迎的人，這時約翰才準確地演出了導演要求。由此可見，如果無法改變主觀認識，他是根本無法改變自己的表演行為的。

保羅8226;艾克曼（Paul Ekman）1是一位研究人類面部表情和情緒長達30年之久的學者，對此他也得出了相同的結論。當人們試圖掩飾內(nèi)心真實感受，假扮另外一種情緒時，艾克曼發(fā)現(xiàn)虛假表情使用的面部肌肉和真實流露的表情有所不同。例如，歡樂帶來的真實笑容會牽動眼部周圍的肌肉，而虛偽做作的笑容不會牽動這些肌肉。因此，人們一眼就能看出實情，你是很難掩飾內(nèi)心真實情緒的。

除此之外，當你觀察到一個問題，感到非常懊惱，但決定保持沉默時，你的感受不僅會通過面部表情和其他非語言行為得到流露，而且會以其他方式宣泄出來，如冷嘲熱諷、損人玩笑或是不合邏輯的推論等。例如，晚餐桌旁，已經(jīng)29歲卻長期失業(yè)在家的兒子提醒母親臉上沾了一根面條，母親沒好氣地答道：“是嗎？我在你這個年紀時已經(jīng)有兩份工作了?！边@話不是明顯透露出讓她煩心的問題了嗎？

可見，當你試圖保持沉默時，你的身體語言卻在不斷發(fā)出相反的信號，或是通過諷刺挖苦的語氣來暗示真實情緒，這些現(xiàn)象說明──你應當開口表達內(nèi)心想法了。

我們?yōu)槭裁磿@樣思考問題？

面對種種重要問題，為什么我們會選擇沉默呢？難道是希望它們能自動得到解決嗎？實際上，這種行為就像是在冰箱里發(fā)現(xiàn)一桶腐敗變臭的奶酪，我們把它拿出來在廚房案板上放了幾天，結果對自己說：“唉，還以為這樣味道會變好些！”

我的良心是否總是提醒我是非對錯

有時候，人們不愿說出內(nèi)心的想法是因為他們感到很孤立。你發(fā)現(xiàn)了一個問題，但是擔心自己是唯一關注該問題的人，其他人對此根本不感興趣。你心中暗想這可怎么辦？例如，為什么醫(yī)院里的其他同事不在乎洗手時間不夠長的問題？面對公司最大客戶違反行業(yè)規(guī)定的做法，為什么其他會計師睜一只眼閉一只眼？為什么我的鄰居、妻子和孩子不認為坐在小貨車后面是很危險的舉動？對于這些問題，盡管你很擔心，盡管你的良心在蠢蠢欲動，但你還是選擇了沉默。

盡管人們的判斷正確但最終卻采取保持沉默的做法，關于這種現(xiàn)象不少學者曾做過深入研究。例如，所羅門8226;艾斯克（Solomon Asche）2曾列舉過一些情景，在這些情景中人們不但會因為觀點和他人不同而保持沉默，他們甚至寧愿說謊也不愿表達自己的異議。斯坦利8226;米爾格拉姆(Stanley Milgran)3的實驗更進一步，他把普通人換成權威人士，實驗中對受試者的利用也遠遠超過了欺騙行為。米爾格拉姆對回答錯誤的人實施電擊并不斷提高電壓，直至達到受試者無法忍受的程度，可即便如此，受試者仍不愿表達和專家不同的觀點。

羊群效應和服從權威意識可以迫使人們做出違背內(nèi)心真實想法的舉動。這些現(xiàn)象對關鍵沖突的影響方式是，如果社會壓力會導致人們說謊，那它也一定能迫使人們保持沉默。面對這種情況，你必須學會留意內(nèi)心時而泛起的良知，它的出現(xiàn)意味著你應當挺身而出面對關鍵沖突了。

因此，當你保持沉默但內(nèi)心卻備受良心煎熬時，你應當開口表達內(nèi)心想法了。

我是否害怕說出內(nèi)心想法，傾向于保持沉默？

在決定是否應當坦率說出內(nèi)心想法時，我們總是習慣于欺騙自己，一次次地犯同樣的錯誤。我們寧愿面對正在自己身上發(fā)生的事實（無論這種事實多么殘酷），也不愿接受袒露心聲可能遭遇的不確定結果。這種情況肯定會迫使我們在需要開口的時候保持沉默，無奈地接受痛苦。這種情況到底是如何發(fā)生的呢？

當我們試圖搞清楚是否應當開口時，我們經(jīng)常想象會出現(xiàn)可怕的失敗結果，這種心理讓我們馬上決定保持沉默。在為保持沉默尋找理由時，我們的思路是這樣的：我們會問自己“我能否成功應對這次沖突”而不是“我是否應當嘗試一下去面對”。顯然，當內(nèi)心對“能否成功”這個問題做出否定回答時，我們便會選擇不必嘗試的結果。

對于這種情況，問題解決高手的做法完全相反。只有在決定應當展開對話之后，他們才會問自己：“我該怎么做？怎樣才能把事情解決好？”如果我們把“是否嘗試”和“能否成功”的順序搞顛倒，我們肯定總是會違心地背叛自己的原則，選擇對不公平現(xiàn)象保持緘默，然后為自己的不作為尋找借口。

至于如何說服自己保持沉默，我們通常有兩種常用手段，一是忽略沉默的代價，二是夸大開口的代價。

忽略沉默的代價

我們是如何在思維判斷過程中不斷縱容不公平的現(xiàn)實問題，忽視這些問題造成的代價的呢？首先，我們的目光過于狹隘，只看到了問題對自我的影響，沒有考慮其總體影響。比方說，如果你的老師是個非常令人乏味、極不公平而且滿腦子封建思想的人，這又有什么大不了呢？有必要和他當面沖突嗎？我們不也能挺過來嗎？可是，這種思維方式其實非常自私，因為你忽略了這樣一個事實，即20年后或許會有成千上萬的學生因為這個老師的不夠格而受到巨大的負面影響。

其次，由于已經(jīng)習慣對負面影響逆來順受，我們往往會低估當前問題的嚴重性。隨著時間的發(fā)展和問題的反復出現(xiàn)，我們會認為這種悲慘現(xiàn)象是無法改變的，是每個人都注定要接受的。因此，我們會繼續(xù)被頤指氣使的老板奴役，繼續(xù)同在身體和精神兩方面?zhèn)ξ覀兊陌閭H維持婚姻，繼續(xù)同忽視和羞辱我們的同事一起工作，因為我們會在潛意識里對自己說其實沒那么糟糕，生活本來就是這樣。

最后，如前所述，當無法保持沉默時，我們看不到自己的錯誤行為。例如，我們自以為在默默承受老板的吹毛求疵，但實際上當管理者詢問工作細節(jié)時我們消極應對的做法也是不對的。當老板試圖提出建議時，我們總是毫不猶豫地打斷對方，說自己知道該怎么工作；我們總是挑釁般地選擇按自己的方式去工作，殊不知這樣其實貶低了我們的行為。在這種情況下，我們不但低估了保持沉默的代價，甚至可以說完全無視這種代價的存在。

夸大開口的代價

另一方面，如果挺身面對他人違反承諾的錯誤行為，我們又常常會高估由此帶來的負面影響。人是一種很奇怪的動物，非常善于想象可能發(fā)生在自己身上的壞事情。在思考如何開口面對問題的時候，我們經(jīng)常會認為自己會承受非?？膳碌暮蠊呐逻@種情況可能根本不會出現(xiàn)），然后為這些并不存在的念頭深深困擾。在虛構各種可怕事件的過程中，我們會使用很多“弄不好”之類的表達，盡管其中很多都是毫無來由的。例如：

老板讓我們每人出20塊錢給尚未謀面的副總裁買禮物，這事兒弄不好是個麻煩。我們誰都不想這么做，可如果我開口反駁肯定會被臭罵一頓，弄不好還得出錢，弄不好還會讓老板鄙視，弄不好還會丟了工作，弄不好甚至會搞得妻離子散。

當注意力全部集中在這些可能會降臨的可怕想象中時，我們肯定會失去現(xiàn)實感?？赡艹霈F(xiàn)負面后果的嚴重性會扭曲我們對概率事件的認知。也就是說，如果某種不太可能出現(xiàn)的結果足夠糟糕的話，我們往往會在大腦中將其描述成必然事件而非概率事件。

或許，關于夸大面對關鍵沖突造成的代價，我們所犯的最大的錯誤源自一種不正確的理念，即這個世界總是懲罰那些“傻”得冒煙，敢于面對錯誤暢所欲言的人。我們已經(jīng)見過太多槍打出頭鳥的案例，發(fā)現(xiàn)凡是仗義執(zhí)言的人都沒有好下場，于是失望地認為除了明哲保身之外別無其他出路。令人深思的是，本書作者曾向各大公共論壇表示，這本書可以教會大家如何面對任何桀驁不馴或位高權重的人，無論對方多么難以對付；而且還能保證結果讓雙方都非常滿意──沒想到，很多人居然認為我們是在自欺欺人。他們說：“你們是在說夢話吧，現(xiàn)實生活中坦然面對沖突哪有這么簡單？‘刺兒頭’的下場多半都是身敗名裂。”

一開始，我們還以為這些經(jīng)過廣泛證明的技巧不適用于反駁者所說的特定案例，于是我們問道：“這么說，你們公司從來沒有人在沖突中成功面對某個問題或領導，而且沒有因此而受到處罰嗎？”對方遲疑了一下，尷尬地說這種情況還是有的。有一位職位低微的員工的確是這樣做的，而且并沒有因此陷入麻煩。

當你保持沉默并試圖努力說服自己這樣做完全正確時，你就應當警覺了，因為這種現(xiàn)象表明你正在故意忽略面對沖突的代價，夸大這種行為的風險。當問題出現(xiàn)時，你是否一開始就打算保持沉默，然后經(jīng)過深思熟慮為這種行為尋找理由呢？學會留意這種行為差異，你就可以更好地判斷自己是否需要挺身而出面對沖突了。

我是否總是對自己說孤立無助？

盡管內(nèi)心充滿煎熬但仍決定保持沉默，我們之所以會選擇這樣做，根本原因在于擔心自己無力改變現(xiàn)實。我們常常認為，其他人或情況本身的復雜程度決定了問題無法得到解決，使其超出了個人可以控制的范圍。我們習慣于把問題歸咎于他人而不是自己，從來不肯做出半點主觀上的努力。面對問題時我們經(jīng)常說：“你和那個家伙打過交道嗎？他簡直是個瘋子！”“你跟那位主管說過嗎？她知不知道怎么工作?。烤秃孟襁@么干行得通一樣！”

實際上，很多沖突行為之所以會失敗，并不是因為其他人糟糕透頂或總是犯錯，而是因為我們自己沒有處理好問題，這是我們自己的錯誤。面對違反承諾的錯誤行為，如果我們在應對問題時把目標轉向其他人，會讓他們成為眾矢之的，受到大家的一致攻擊。顯然，轉移目標是一種并不體面的做法，把禍水引向別人以免除或減輕自己應當面對的問題，這種行為并不能解決問題，只會使其逐步升級。

換句話說，這種行為是一種不成熟的表現(xiàn)，就像一個小男孩不敢承擔責任，反而向媽媽告狀說：“是他先打我的！”

即使我們能認識到自己在處理問題過程中扮演的角色，意識到自己應對沖突的能力不夠，但我們?nèi)员憩F(xiàn)得好像從來都是解決問題的高手。我們肯定不會出錯，情況肯定會變好。之所以會有這種想法，是因為我們大多數(shù)人并不完全是社會影響力的產(chǎn)物。我們在學校教育體制下花費大量時間去背歐洲各國的首都，卻很少關注人際互動問題的錯綜復雜性。我們很少認為，影響力技能是一種人們可以習得，而且是應當習得的能力。但是，正如本書所述，此類技能的確是可以通過后天學習掌握和提高的。

當你因為擔心能力不足以應對關鍵沖突而保持沉默時，事實可能的確和你的評估一樣。如果是這種情況，你要做的是提升自己應對問題的能力，而不是一味地忍氣吞聲。注意，千萬不要讓恐懼感影響你的判斷力，本來你是有能力應對問題的，但恐懼感會迫使你隱忍不發(fā)。因此，在考慮保持沉默時，最好先問問自己臨陣退縮是不是合理的選擇。

四種標志

下面我們來總結一下草率決定保持沉默有哪些線索，以及我們應該如何應對這些線索。面對沖突該開口時卻沉默，這種行為包括四種指示性標志：

8226;標志1：你經(jīng)常用行動表達自己的觀點。你覺得自己在默默承受壓力，但實際上并非如此。為識別這種假象，你可以這樣問自己：“我是真的寬容此事還是表面上如此，實際上在釋放各種負面信號？其他人是否受到了我的影響？”如果是后者，這表明你不是在默默承受壓力，而是在用各種行為表達自己的關注，這樣只會讓問題變得更糟。你的非語言行為已經(jīng)說明了問題，你應當考慮的是說出內(nèi)心的想法。

8226;標志2：你的良心總是在提醒是非對錯。你不斷對自己說沉默是金，因為別人對不公平現(xiàn)象也保持緘默，可是你的內(nèi)心卻一直蹦出要挺身而出的想法。我們認為，你應當順從內(nèi)心的聲音，勇敢地面對問題。源自內(nèi)心的忐忑是一種信號，它能告訴我們保持沉默其實得不償失。

8226;標志3：你總是忽略沉默的代價，夸大開口的風險。由于擔心結果令人無法面對，你總是極力壓抑自己的沖動，讓自己逃避面對問題。實際上，這樣做無異于混淆概念，因為面對沖突是否困難和你是否應當挺身而出完全是兩個不同的問題。

8226;標志4：你認為自己的行動于事無補。你始終認為，保持沉默的原因要么是他人難以溝通，要么是自己處理問題的能力已經(jīng)達到極限。然而實際原因是，與其說是無法溝通，倒不如說是我們不知道該如何溝通。通過觀察善于應對棘手問題的人，我們發(fā)現(xiàn)他們能取得成功是因為他們很清楚該表達哪些內(nèi)容以及怎樣進行表達。只要你能提高這種技能，哪怕只是些許的改善，就會發(fā)現(xiàn)其實很多情況下都不用保持沉默，直接面對問題并不像你想象的那么難。

該沉默時亂開口

現(xiàn)在我們來分析一下意義問題的另一個方面，即在不該行動的時候錯誤地面對問題。這種情況似乎和我們上面的討論相矛盾，但它們是的確存在的。在有些場合下，我們最好不要貿(mào)然面對問題，至少不要在未做充分準備之前這樣做。

有時在權衡結果之后，我們會發(fā)現(xiàn)有些問題其實保持沉默反而是上策。例如，你發(fā)現(xiàn)和某位供應商合作有問題，對方的做法違反相關的管理規(guī)定。但是，你和對方只是在某項目中合作過一次，此后就再也沒有聯(lián)系過。對于這種情況，重翻舊賬是完全沒有必要的。

面對此類問題最大的困難是，任何問題都不是在封閉絕緣的環(huán)境下解決的。換句話說，每個家庭和公司都有一本難念的經(jīng)，必須根據(jù)具體情況分析哪些問題可以面對，哪些問題應當順其自然，并不是所有的期望、協(xié)議和承諾都具有相同的約束力。更糟的是，在有些組織機構中人們根本就不重視兌現(xiàn)承諾，至少他們的責任感很低，讓人難以信任和預測其行為方式。

讓自己變得與眾不同

面對責任問題，人們選擇不同的應對方法有時候是因為管理者喜歡選擇阻力最小的方案。畢竟，要大家承擔責任是件費力不討好的苦差事，況且也沒人教他們該怎樣正確處理這種問題。正因為這樣，有時人們面對問題隱忍不發(fā)，其實是出于一種同情心理，認為讓他人承擔責任是一件很難做，很得罪人的工作。

無論潛在原因是什么，如果你想打破傳統(tǒng)，提高行為標準，改變過去那種一成不變的管理規(guī)定，記住一定要讓人們了解這些情況。你必須公布明確的通知，重新設定期望標準，而且你的做法不能讓大家感到反感。

本書作者科里就曾遇到過這種問題?？评镌且晃缓０毒l(wèi)隊隊員，有一天他換上制服準備去站崗值班，他剛剛被分配到加州某訓練基地做值日官，負責保衛(wèi)工作。

負責值班工作的有幾十人，他們要整夜留在基地“放哨”，在兵營、車場或船庫負責警戒任務，此外也擔任消防工作。早在幾周前接受培訓時科里就已經(jīng)知道，擅離職守者可能會受到法律指控。

那天晚上，科里發(fā)現(xiàn)有幾個哨兵脫離崗位，跑到俱樂部里跟別人閑聊，這種無視紀律的行為讓他感到非常吃驚。幸運的是，就在科里準備去揪出這些害群之馬，對屬下進行嚴厲訓話時，一位老兵把他拉到一旁，向他透露了一些內(nèi)情。首先，當值的士兵有很多都在俱樂部消磨時光，沒人對此小題大做。其次，科里的幾位同僚對此事心知肚明，他們自己也跑去閑聊，擲飛鏢，對下屬擅自離崗的行為睜一只眼閉一只眼。如果科里想殺一儆百大肆整頓，估計很多人都不會買他的賬，甚至厭惡改變現(xiàn)狀的做法。

面對這種情況科里該怎么做呢？他希望屬下做到令行禁止而不是把規(guī)定當做一紙空文，而且他也有權向上級匯報情況。但是，既然其他值日官長期以來一直對這些規(guī)定熟視無睹，現(xiàn)在作為新人的科里如果不分青紅皂白地指控下屬違反命令，這種做法似乎也有失公允。這件事說明，有時候合法的事情未必合乎情理，你的觀點正確不代表能得到別人的支持和擁護。

向上級咨詢之后，科里選擇了下面的做法：他沒有過去抓現(xiàn)行，也沒有吹響緊急號（吹號也沒人聽，大家都不當回事），而是決定做出一定讓步。首先他向下屬聲明，對其他值日官的不同做法表示理解，但不希望自己當值時哨兵出現(xiàn)擅離職守的情況。如果是自己當值，他會挨個檢查每個哨崗，確保每個人都堅守崗位。然后，他把自己的立場轉告給士兵中的意見領袖，讓他們替自己傳話，保證每個人都清楚自己的要求。這樣一來問題便得到了順利解決，科里當值時再也沒有人擅自脫離崗位。

當其他人都保持沉默而你要面對問題時，當你準備讓人們承擔高于常規(guī)要求的責任時，一定要發(fā)出通知，讓別人了解你的要求，表明你和其他人的不同之處。對于那些被調(diào)到新崗位的管理者，以及準備組成混合家庭的父母來說，這是一個非常明智的建議。

注意你的方式

在多年的調(diào)查工作中，與本書作者合作過的管理者可以說數(shù)以千計，其中有些人確有過人之處，他們是企業(yè)中唯一勇于指出錯誤的人，唯一能督促人們遵守質(zhì)量管理規(guī)定、安全標準、成本削減目標等重要承諾的人。企業(yè)在他們的監(jiān)督之下，絕不會出現(xiàn)我們在其他公司看到的情形：人們?nèi)际虏魂P己高高掛起，產(chǎn)品質(zhì)量一落千丈，生產(chǎn)成本直線上升。當其他人遇到問題唯恐避之不及時，他們卻能堅守自己的底線毫不動搖。

但慢慢地我們發(fā)現(xiàn)，固守自我價值誠然十分可貴，但如果這種做法會讓你的同事蒙羞的話（如譏笑他人不夠警覺，吹噓自己的表現(xiàn)等）就有些得不償失了，因為你在堅守自我價值的同時犧牲了另一項重要精神──團隊意識。與此類似，有些父母會對子女提出某種行為要求，但又經(jīng)常取笑孩子缺乏辨別能力，這種做法對孩子的精神健康是很不利的。言行不一必然會導致孩子缺乏安全感。

因此，如果你想為他人設定更嚴格的行為標準，希望以此方式表明自己和配偶或同事的不同之處，千萬不要自命非凡。在設定期望時，很重要的一點是學會對持有不同意見的人表示尊重，這樣才能證明你接受多樣化的思維方式。換句話說，雖然其他人的管理要求不如你那么嚴格，他們的確在這一點上和你不同，但這并不表示他們就是軟弱無用的膽小鬼。試想一下，當你對別人說“不管別人怎么做，我要求你必須這樣做”和“我才不管那些膽小怕事的廢物怎么做”時，這兩句話給人的感覺簡直差了十萬八千里。

小　結

選擇目標和意義

圖1-1是本書每章末尾都會出現(xiàn)的技能模型，每章我們會介紹其中的一個模塊。該模型分三個部分，分別對應本書的三個部分，本章介紹的是第一部分的第一條原則，即確定關鍵沖突的目標和意義。

圖　1-1

對于每一次關鍵沖突，我們都必須從最基本的兩個問題入手，即目標和意義。

8226;目標：當問題初次出現(xiàn)時，你要討論的是問題本身，即內(nèi)容；如果問題繼續(xù)出現(xiàn)，你要討論的是模式；當問題的影響范圍涉及你和他人的交往時，你要討論的是關系。為便于做出正確的選擇，你可以分析問題發(fā)生之后（即結果）和之前（即目的）的情況。隨著諸多潛在問題逐漸浮出水面，要想確定其中最重要的問題，你必須確定自己內(nèi)心的真正需求，關注那些對自我、對他人，以及對你們之間的關系影響最為密切的核心問題。

8226;意義：為確定自己是否錯誤地保持沉默，你可以問自己四個問題：我是否經(jīng)常用動作暗示自己的觀點？我的良心是否總提醒我是非對錯？我是否害怕說出內(nèi)心想法，傾向于保持沉默？我是否總覺得自己孤立無助？為確定自己是否錯誤地面對沖突，你可以思考一下身邊的人是否支持你的做法。如果你必須冒天下之大不韙，一定要學會用正確的方式表達自己的與眾不同。

下一步

決定要面對問題之后，你必須確保自己的思路清晰，必須首先對自我進行分析。要做到這一點并不容易，特別是當對方讓你感到失望時，因為你會一味指責對方，喪失正確思維的能力。這就是我們接下來要討論的問題──在你開口應對沖突之前，如何理智地分析事情的來龍去脈。這樣做有助于你更好地對問題進行討論，顯然要比氣憤地質(zhì)問“這群笨蛋到底怎么了”效果要好得多。

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