愛華網(wǎng)文章節(jié)選自作者出版作品《傳奇：改變世界汽車工業(yè)的六巨頭》第10章 盧茨遭遇對(duì)手考察一個(gè)人是否是一流大師，要看他是否能夠同時(shí)支持兩個(gè)相對(duì)立的觀點(diǎn)，并且還能正常履行職能——F·斯科特·菲茨杰拉德（F. Scott Fitzgerald）寫道。創(chuàng)造性和規(guī)律性是兩個(gè)相差甚遠(yuǎn)的概念，但是，要想在汽車業(yè)獲得成功，將需要這兩點(diǎn)。亨利·福特二世在戰(zhàn)后創(chuàng)建了新的企業(yè)管理秩序，但是，他的直覺力也很強(qiáng)——他對(duì)事情的感覺和他對(duì)它們的理解總是相同的，而且，他一向憑感覺用事。對(duì)羅伯特·麥克納馬拉和他的團(tuán)隊(duì)以自己的名義制定的制度、處理的數(shù)據(jù)以及所做的分析，福特都予以批準(zhǔn)，而且持贊賞的態(tài)度，然而，他還完全相信直覺的力量——聰明的直覺——在汽車領(lǐng)域尤其如此。1960年，被任命福特公司總裁剛滿一個(gè)月的羅伯特·麥克納馬拉離開福特公司，赴任美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)，當(dāng)時(shí)官方的說法是亨利·福特二世的心情非常煩亂，但是，一位后來在亨利二世身邊工作過很長(zhǎng)時(shí)間的高管人員則提供了另外一個(gè)版本：“亨利·福特二世不喜歡麥克納馬拉，因?yàn)樗麩o法了解真實(shí)的情況，麥克納馬拉將他所有的數(shù)字和論據(jù)都進(jìn)行了整理。你根本無法同他進(jìn)行討論?！?p>盡管如此，亨利二世在福特汽車公司同時(shí)保持了創(chuàng)造性和規(guī)律性，這讓公司得以生存下來。面對(duì)同自己做對(duì)的同事麥克納馬拉和愛德華·倫迪，艾科卡則不得不努力去茁壯地成長(zhǎng)。當(dāng)艾科卡在1978年離開福特公司時(shí)，他明白了同時(shí)運(yùn)用創(chuàng)造性和規(guī)律性在公司中產(chǎn)生最佳效果的重要性，并且，他運(yùn)用自己的這一理解將克萊斯勒公司從廢墟中拯救了出來。在亨利二世入主福特汽車公司后的幾十年里，汽車開發(fā)陣營(yíng)同財(cái)務(wù)陣營(yíng)之間的斗爭(zhēng)每天都在上演，但是，那些戰(zhàn)爭(zhēng)都遠(yuǎn)不如雷德·波林與鮑勃·盧茨之間的斗爭(zhēng)那樣引人注目。這場(chǎng)斗爭(zhēng)的雙方，是兩個(gè)分別代表著亨利二世的左腦和右腦的人。aihuau.com20世紀(jì)70年代末，他們一個(gè)是福特歐洲部總裁，另一個(gè)是前者的老板，福特歐洲部董事長(zhǎng)。他們之間的戰(zhàn)爭(zhēng)對(duì)汽車業(yè)的未來將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。“我和雷德私交甚好，”盧茨說，“在工作上，我們總是產(chǎn)生分歧，因?yàn)槟菚r(shí)雷德總是要求一切都用數(shù)字說話，任何事情他都要數(shù)據(jù)?！?p>有一次，在20世紀(jì)70年代中期，兩人在爭(zhēng)論如何提高德國(guó)的定價(jià)。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)福特德國(guó)公司的盧茨認(rèn)為，在同金屬制造工聯(lián)盟之間的一項(xiàng)全國(guó)性的薪資協(xié)議最終達(dá)成之前，不宜提高公司在德國(guó)一直滯銷的汽車的定價(jià)。“我說，‘雷德，在同德國(guó)工程工會(huì)IG Metall之間的薪資合同簽訂之前，我們不能提價(jià)，因?yàn)檫@在德國(guó)行不通。你一定要等簽訂了薪資合同，然后以此為籌碼來提價(jià)。這是在德國(guó)做事的方式，德國(guó)政府也要求我們這么做。’”波林問盧茨說：“那么，打發(fā)德國(guó)政府我們需要花多少錢?我的意思是，你給我一個(gè)具體的數(shù)字?！?p>
“我給不了具體的數(shù)字，”盧茨說，“但是我可以告訴你，那樣做不太好。”波林說：“讓我來告訴你。我可以告訴你，如果我們推遲提價(jià)，我們會(huì)損失多少錢，那將是數(shù)百萬美元。但是，直到你能夠告訴我，搞定德國(guó)政府從而掃平我們的道路具體需要多少錢，我們才能定價(jià)?！?p>“我不會(huì)那么做，”盧茨說。“我不管你做不做。你告訴我需要多少錢才能搞定德國(guó)政府，然后，我們會(huì)用你的那個(gè)損失跟我算出來的損失相比較?！?p>盧茨說：“你的是完全可以預(yù)計(jì)的，而我的則無法預(yù)計(jì)?！?p>“這正是我要說的，我們要定價(jià)?！辈殖脽岽蜩F。“我們定價(jià)后，”盧茨回憶道，“會(huì)有眾多負(fù)面報(bào)道，到時(shí)候我們的聲譽(yù)會(huì)受到嚴(yán)重的影響，最終我們的市場(chǎng)份額大大降低。那將是主要原因嗎？我們不知道，但是，它將肯定會(huì)造成福特在德國(guó)市場(chǎng)份額的下降?！?p>波林事事都要求用數(shù)字說話，已經(jīng)達(dá)到了令人難以置信的程度，這都是分析文化所造成的一種強(qiáng)迫性的后果。20世紀(jì)70年代，福特英國(guó)公司發(fā)生了工人罷工，波林警告當(dāng)時(shí)在福特歐洲部位居自己之后第二把交椅的盧茨說，那次罷工將導(dǎo)致歐洲的福特工廠停產(chǎn)。“我這里有全部的數(shù)據(jù)，我得到了英國(guó)供應(yīng)商為德國(guó)工廠配套的資料，所有的資料都非常詳細(xì)，德國(guó)工廠將在10天之內(nèi)開始受到影響?！?p>“不，不會(huì)的，”盧茨說，“那只是他們給你的數(shù)字，雷德。但是，德國(guó)工廠不會(huì)在10天內(nèi)受到影響?！?p>“你為什么這么肯定？”波林問，他的聲音提高了一個(gè)八度，“這是我得到的信息，我并沒說‘我想，’或者‘我覺得，’之類的話，我是在用確鑿的數(shù)字說話?！?p>“確鑿的數(shù)字經(jīng)常不會(huì)讓你了解一切，”盧茨說，“確鑿的數(shù)字不會(huì)告訴你，福特的雇員會(huì)在英國(guó)工廠中把加工工具塞到自己汽車的后備箱內(nèi)，乘坐晚上的輪渡將它們帶到德國(guó)，這樣我們就可以在歐洲大陸自己制造零部件，你的數(shù)字也不會(huì)告訴你，西班牙的巴倫西亞工廠（Valencia）正在開始全部改用西班牙生產(chǎn)的1.1升發(fā)動(dòng)機(jī)，而不再依靠戴根納姆（Dagenham）發(fā)動(dòng)機(jī)廠，那些數(shù)字也無法讓你知道，數(shù)百人正在努力地發(fā)揮他們的創(chuàng)造性，尋找各種解決方案以阻止歐洲大陸的工廠受到英國(guó)罷工的沖擊?！?p>波林沉默了一會(huì)，然后他又接著說：“10天，”波林說，“10天，10天之后，歐洲大陸的工廠就會(huì)開始下滑?！?p>“5周之內(nèi)，它們?nèi)詫⒄＿\(yùn)轉(zhuǎn)，”盧茨反駁道。波林被惹惱了，“那好，你把你的話記下來，”他命令道。盧茨俯身在波林的桌子上，在他用來寫報(bào)告的紙上寫道：“5周內(nèi)將正常運(yùn)轉(zhuǎn)?！?p>波林拿起那張紙，“很好，我把它放在抽屜里，”他說，“就放在我的抽屜里，我會(huì)好好保存這張紙，因?yàn)槲矣X得，正是你的這種行為最后將讓你失去接替我擔(dān)任福特歐洲部董事長(zhǎng)的資格。”“你這么看這件事，我感到很遺憾，雷德，”盧茨說。5個(gè)星期之后，歐洲大陸的業(yè)務(wù)仍在快速發(fā)展。“我們不在乎英國(guó)工廠是否重新開業(yè)了，”盧茨說，“有一天我跟他說，‘你抽屜里的東西，雷德?！?p>波林把它拿出來，跟盧茨說：“你是正確的，但是你沒說對(duì)原因。你看，你不知道應(yīng)該如何去了解信息，這就是最后的結(jié)論?！?p>盧茨和波林曾做過一次Myers-Briggs 測(cè)試，測(cè)試結(jié)果表明兩人的性格是完全對(duì)立的。心理學(xué)家說，這兩個(gè)人彼此能互相理解，這簡(jiǎn)直是奇跡。“在工作上，我們兩個(gè)是完全對(duì)立的，他會(huì)讓我發(fā)瘋，”盧茨說。有一次，波林對(duì)盧茨說，既然福特在法國(guó)沒有盈利，那么公司應(yīng)當(dāng)撤出法國(guó)市場(chǎng)。福特在法國(guó)的銷售量還是很大的，但是，一加上在那個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)所需要的所有的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，公司在那里最多只能做到盈虧持平。“他說我們?cè)诜▏?guó)沒有純利潤(rùn)，”盧茨回憶道，“我們?cè)诜▏?guó)的銷售量能達(dá)到10萬輛。我說，‘是的，我們是沒有純利潤(rùn)，但是，至少我們可以為固定成本做出很大的貢獻(xiàn)?！?p>波林說：“如果在那里我們得不到純利潤(rùn)，那么我對(duì)它就沒興趣。任何地方都一樣，只要得不到純利潤(rùn)，我們就不會(huì)在那里做生意?！?p>“雷德，我們完全能做到收支平衡——也就是說，我們有10萬輛汽車，每一輛可以吸收4 000～5 000美元的固定成本，”盧茨說。“我不關(guān)心那個(gè)，”波林說，“我們要撤出法國(guó)?！?p>“那么，它們所承擔(dān)的那些固定成本要分到哪里去？”盧茨問，“10萬輛乘以4 000美元——4億美元的固定成本，它們必須要由某個(gè)地方來承擔(dān)?，F(xiàn)在，固定成本要被分?jǐn)偟綌?shù)量更少的汽車上，而且德國(guó)現(xiàn)在處于困境之中，你是否也要停止德國(guó)的業(yè)務(wù)呢？這些愚蠢的計(jì)算會(huì)打亂全局的?！?p>“他下定決心要讓我形成一種肛門期性格 ，有時(shí)這種性格會(huì)發(fā)揮作用。我一向很尊重這樣一個(gè)事實(shí)，汽車業(yè)需要像他這樣的人，這一點(diǎn)我確實(shí)明白?！?p>但是，波林卻絲毫沒有借鑒盧茨的作風(fēng)。盧茨說：“我非常欣賞他那種特殊能力，他能拿過一本報(bào)表，瀏覽一遍之后說，‘某一行里有一欄的數(shù)字跟第14頁不符，總數(shù)不對(duì)，讓他們檢查一下?！钦孀屓四康煽诖?。但是，他卻不欣賞我的特殊能力，因?yàn)槲业哪芰o法具體測(cè)量。我認(rèn)為，他更偏愛可以具體量化的秩序性，而我則更傾向于神會(huì)和感覺——這是一種進(jìn)行預(yù)測(cè)、通過局部信息了解全局的能力，相比較而言，我對(duì)他的偏愛更加寬容?！?p>在福特公司，波林表現(xiàn)出了一種非常注重?cái)?shù)字量化的文化。20世紀(jì)70年代末，大多數(shù)歐洲汽車制造商都推出了5檔手動(dòng)變速箱，盧茨想為1981年款護(hù)衛(wèi)也提供這樣的變速箱。但是，波林讓產(chǎn)品策劃人員做一個(gè)分析，算一算采用五檔手動(dòng)變速箱比4檔手動(dòng)變速箱可以節(jié)省多少燃油。惱怒的盧茨將這個(gè)任務(wù)交給策劃人員，在規(guī)定的期限內(nèi)，他們反饋了波林想要的結(jié)果。普通的歐洲駕車者有90%的時(shí)間都是在城市內(nèi)道路上行駛，在市內(nèi)路面上根本用不著掛5檔。因此，大多數(shù)人都將5檔變速箱當(dāng)作4檔變速箱來用，而且，在他們有限的幾次在市外的高速公路上行駛的過程中，也只能節(jié)省一點(diǎn)點(diǎn)燃油，無法補(bǔ)償那根本不存在的市內(nèi)行駛成本節(jié)約。“因此，你是非常正確的，波林先生，5檔變速箱根本沒有任何意義，”盧茨說，“對(duì)我們來說，唯一的問題就是，這已經(jīng)逐漸成為顧客的要求。‘這輛車配置的是五檔變速箱嗎？’如果經(jīng)銷商不得不回答說不是，那么顧客就不再有興趣。柴油發(fā)動(dòng)機(jī)也是這樣，他讓人做了分析，我們和通用汽車公司都比歐洲汽車公司更聰明，因?yàn)槲覀冇?jì)算出來，并沒有人真正需要柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，因?yàn)槟切┟磕晷旭?、8萬英里的人必須要攤還柴油車與汽油車之間的價(jià)差。但是人們卻不是這么看這個(gè)問題的。他們不會(huì)說，‘哎呀，買這輛柴油車我多花了3 000美元，我得多行駛多少英里才能賺回這些錢來呢？’他們只是看到，自己買了一輛發(fā)動(dòng)機(jī)的燃油經(jīng)濟(jì)性提高了25%的汽車；而且，它的燃油還要便宜一半。他們不會(huì)去分析汽油與柴油之間的平衡點(diǎn)，人們?cè)谫I車的時(shí)候不是那樣考慮問題的?！?p>只要波林還這里主持工作一天——按規(guī)定，波林將在1978年底被調(diào)往美國(guó)，此時(shí)距波林調(diào)任還有幾個(gè)月——福特歐洲部的工程師們就一天不得開發(fā)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，也不得研究5檔變速箱。因此，盧茨讓工程師們隱蔽地搞這項(xiàng)工作，直到1979年1月他被正式任命為福特歐洲部董事長(zhǎng)。當(dāng)盧茨逐漸成為總部設(shè)在迪爾伯恩的國(guó)際運(yùn)營(yíng)部的負(fù)責(zé)人時(shí)，波林為了報(bào)仇，在1984年將盧茨又調(diào)回了歐洲，當(dāng)時(shí)福特歐洲部陷入了危機(jī)。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/396946.html
