愛華網文章節(jié)選自作者出版作品《傳奇：改變世界汽車工業(yè)的六巨頭》盡管艾科卡認為，在20世紀80年代末，日本汽車制造商的競爭手段稱不上是正大光明，但是他不會因此而阻止克萊斯勒從本田的做法中受益。在他職業(yè)生涯的這一重要關頭，艾科卡還應用了他從本田宗一郎那里學習到的第二點經驗，那就是賦予年輕經理們更多的控制權是很重要的。克萊斯勒在1987年收購美國汽車公司之后，艾科卡決定，要保持該公司設計團隊的完整性——此舉受到盧茨的推崇。美國汽車公司的設計團隊已經在開發(fā)吉普系列，因此，艾科卡讓他們另外也負責克萊斯勒的皮卡車。在被收購之前，美國汽車公司曾經通過很少的資源取得過很大的成績，這讓克萊斯勒的高管們很想知道，他們究竟是如何做到的，而讓他們繼續(xù)保持一個完整的團隊將有助于了解這一點。其中一個原因在于弗朗科伊斯·卡斯塔因，他是雷諾公司的高管，像奧迪的皮耶希和本田的CVCC工程師們那樣，他讓這個團隊養(yǎng)成了在賽車設計的濃厚氣氛中的工作習慣。在整個20世紀70年代，卡斯塔因一直在負責雷諾的一級方程式團隊，那是一個規(guī)模小、跨功能的設計平臺團隊，每個人都要涉及到其他人的工作。“根據他以前在設計部門的職務，他將成為一個關鍵人選，幫助我們將從本田學到的經驗付諸實踐，”盧茨有一次寫道。aihuau.com克萊斯勒的設計部門原來是由一系列獨立的單元組成的：車身設計、底盤、動力系、電氣等?？ㄋ顾蚝捅R茨將原來按部件劃分的設計團隊進行了分解，重新形成了一些單元，他們將不僅負責零部件，還要負責整車。但是，授權給卡斯塔因和美國汽車公司團隊，這引起了克萊斯勒公司驕傲的設計人員的憤恨。對于盧茨為什么沒能成為克萊斯勒公司的CEO而進行的推測中，有一部分原因就在于，過多的權力被賦予了卡斯塔因這個從美國汽車公司來的外來者，從而在牢不可摧的克萊斯勒設計部門中引發(fā)了人們的憎恨。艾科卡曾經收到過很多克萊斯勒設計部門的老員工們寫的匿名信，對盧茨和卡斯塔因的所作所為進行抱怨。多年以后，一位不愿意透露姓名的克萊斯勒工程師給行業(yè)出版物《汽車新聞》寫了一封信，談了自己對那段歷史的看法：“來自福特公司的鮑勃·盧茨和美國汽車公司的那些流亡者幾乎是同時來到克萊斯勒的。為了避免重蹈邦基·克努森從通用汽車公司跳槽到福特公司時的覆轍，盧茨和卡斯塔因私下達成了同盟。他們開始說艾科卡的壞話，肅清很多克萊斯勒老員工身邊的人，把自己的人安排進去……”“在幾年前有決定性意義的那一天，卡斯塔因正在同他的密友們開會，有消息傳來說，鮑勃·伊頓將接替艾科卡的職位。你幾乎聽得到當時跌落了一大片眼鏡，那次會議讓他們徹底清醒過來。他們的好朋友鮑勃·盧茨，在CEO的競爭中失敗了?！?p>除本田和卡斯塔因之外，影響克萊斯勒的平臺團隊的，還有一個因素：盧茨曾經創(chuàng)建過一個這樣的團隊——在20年前，他加入寶馬之后不久。“我當時一下子就頓悟過來。在Francois開始談起平臺團隊、并介紹這個概念時，我想，‘那正是我剛到寶馬時在摩托車部門所做的事情?！?p>1971年，盧茨剛到寶馬時，由于來自日本人的競爭，寶馬的摩托車銷售幾乎已經癱瘓了。隨著對公司情況的逐步了解，他發(fā)現(xiàn)，根本沒有人對公司的摩托車業(yè)務負責。工程設計部門中只有很小一部分人在研究摩托車，制造、設計、銷售和營銷等部門也都如此。但是，盧茨根本弄不清楚，究竟是誰在牽頭組織。“這就是問題之所在，”盧茨說，“沒有人在做。它只是在自生自滅，時常還會有些許反應，如今摩托車業(yè)務的發(fā)展狀況讓我們真想干脆停止經營。”盧茨去找馮·金海姆，他問這位寶馬公司老板，自己是否可以每周一次，召集公司各部門中從事摩托車業(yè)務的相關人員開半天的會。他想勾勒出一項關于未來的戰(zhàn)略，包括寶馬應當開發(fā)生產的幾個新車型。馮·金海姆同意了，但前提是盧茨不要忘記，自己的日常工作是擔任寶馬汽車的銷售及營銷負責人。這種周例會開始了，后來，寶馬開發(fā)出了R90S，這是一款金剛摩托車，它讓人聯(lián)想起二戰(zhàn)以后的600cc寶馬摩托車，這款新車改變了寶馬摩托車的命運。“這讓我想起，我曾經創(chuàng)建過一個開發(fā)摩托車的平臺團隊，”盧茨說，“所以，我知道Francois想要的、也是我們所追求的那個概念究竟是什么?！?p>然而，正是這個平臺團隊的概念讓克萊斯勒開發(fā)出很好的產品，它們?yōu)楣驹?0世紀90年代所創(chuàng)造的奇跡提供了動力。LH大型轎車項目成為平臺戰(zhàn)略的試驗臺?？巳R斯勒悄無聲息地將整個設計部門分解為平臺團隊，而LH正是第一個這樣的團隊。后來，逐漸產生了高級團隊以及未來的小型車團隊，后者開發(fā)出了后來的1993年款霓虹。這些團隊像自治的汽車公司那樣工作，它們完全獨立核算，要管理分配給自己的投資、實現(xiàn)不同的成本目標、并達到所有的質量和車輛性能要求。
盧茨還設計了一些方法，用以確保每個平臺團隊不會倉促行事，重復制造雨刮器馬達等部件。重要商品的采購仍由原來選擇的采購人員來負責，但是，他們的自由度更大了。例如，公司不會告訴LH團隊，整車成本中有多少應分配給汽車內飾件。在舊的體系中，公司會將整個成本分解，然后告訴各個團隊，舉例來說，前懸掛的成本為200美元，后懸掛為150美元，等等。而如今他們只是提供一個整體目標。LH項目已經進行了幾年的時間，到那時已經成了問題?？巳R斯勒舊的設計團隊曾制定過一個方案，但是，在他們試圖讓它符合最新的技術發(fā)展潮流的過程中，這一方案逐漸變得難以控制。盧茨任命卡斯塔因擔任克萊斯勒設計部負責人之后，這個法國人讓LH項目從原來的發(fā)展道路上停了下來。然后，盧茨為這一項目設定了規(guī)則——時間安排、投資、成本目標、設計布局（這就是后來的“車倉前移”概念）和LH使命——“不是適合所有人的萬能車，而是大多數人都能買得起的家用轎車，在性能標準上恰到好處，就像近年來最好的日本車和歐洲車那樣，”盧茨寫道。后來，盧茨提出一個概念，將汽車業(yè)中向來以不可撼動為特征的的財務思維同真正的汽車制造思維結合在一起。湯姆·西德里克（Tom Sidlic）是在福特公司財務部開始自己的職業(yè)生涯的，多年之后，他成為當時已經合并了的戴姆勒-克萊斯勒公司負責采購的高管人員。盧茨讓西德里克根據羅伯特·麥克納馬拉的手冊——關于產品成本核算的“紅寶書”體系——實施一個產品成本核算體系。在自傳中，盧茨寫道：“謝天謝地，我們的財務人員和產品人員現(xiàn)在處于同一個團隊之中，我們終于能夠開始比較準確地測算，某個部件或某個系統(tǒng)的絕對成本應該是多少了。”1992年9月面世的LH成為汽車業(yè)界的一款具有里程碑意義的車型，與本田思域CVCC和第一款福特金牛座并重。克萊斯勒奇跡的一個最基本的組成部分，是公司進行供應鏈管理的進步的、富有合作性的方法——在美國汽車公司與其零部件供應商之間一向爭吵不休的歷史上，這種事情是聞所未聞的。克萊斯勒的供應鏈成本降低計劃（SCORE）所依據的原則是，要在汽車制造商和供應商之間建立信任和更好的關系，一個關鍵的因素在于成本分擔。這一做法的目的在于，同供應商之間形成合作伙伴關系，產生共同的思維方式。這些合作伙伴關系是建立在共擔的成本和共享的技術信息基礎上的。最大的區(qū)別在于，在SCORE計劃下，由供應商來決定，在其每年所節(jié)省的成本中，供應商自己希望保留多少，又打算以降低價格的形式分配給克萊斯勒多少。同時，通用汽車公司和福特公司正在要求他們的供應商，將所節(jié)省的成本完全上交給他們。這種改善了的關系讓克萊斯勒能夠更密切地與供應商進行合作，以共同開發(fā)出一些新的特色，如果沒有這種關系，這個美國第三大汽車公司將無法獲得這樣一些新特色。制造商和供應商之間的這種共生關系與馮·金海姆所倡導的合作性供應商關系類似，正是這種關系讓寶馬公司從技術上能夠與梅賽德斯-奔馳相抗衡。寶馬不得不依賴自己的供應商，克萊斯勒在20世紀80年代末、90年代初也是如此。但是，他們都是在遵循由本田宗一郎所傳承下來的一個概念。“在SCORE計劃中，通篇都在提本田，”戴維·納爾遜（David Nelson）說，他在本田美國制造公司長期擔任采購負責人。世界上沒有任何一個汽車制造商與其供應商之間的關系比本田的更密切，而本田宗一郎則正是這種情況的推動者。1962年，當本田決定要開始制造汽車的時候，他要做的第一件事就是艱難地走訪日本各大汽車零部件供應商。這位創(chuàng)始人和他的年輕工程師團隊設計了一款鏈條驅動敞篷跑車，即500-cc的S500。它相當于一輛四輪摩托車。“它是一項杰出的設計成就，”納爾遜說。但是，日本當時的汽車供應商們不同意為它提供配套。他們幾乎根本不理睬本田，因為他們沒有興趣與小摩托車公司進行合作，況且這個小公司還想與自己的客戶競爭。他們要全心效力于那些已經成名的日本汽車公司。本田宗一郎找不到人來制造自己造車所需要的零部件，所以他幾乎沒有其他選擇，只能去找那些為自己提供摩托車配件的小公司，請他們制造汽車部件。他們同意為本田提供他所需要的部件，40年過去了，那些摩托車供應商仍在向本田公司提供汽車部件。1998年，在加盟位于俄亥俄州的本田制造公司后不久，尼爾森曾去日本拜訪過一些這樣的供應商。“對于同本田先生之間的關系，他們深感自豪，”他說。其中一家供應商是沖壓件公司KTH，公司的創(chuàng)始人Hiroshi Takao從20世紀50年代創(chuàng)立之初，就開始為本田宗一郎提供配套，納爾遜去的時候，他仍在公司工作。“那些實業(yè)家當中，很多人都沒有接受過正規(guī)教育，”納爾遜說，“Takao就是其中一個，他只讀到九年級……我去參觀了工廠，廠房有6萬平方英尺，7名工人在工作（1988年）。那里的自動化程度之高，簡直讓我無法相信，一切都出人意料地實現(xiàn)了自動化。”納爾遜在日本的很多其他本田的小供應商那里看到了同樣的情景，他們的創(chuàng)造性令人難以置信。他回憶說，曾在一個塑料制品公司看到模具的更換也是全自動的，他以前從未見過。“這些供應商都是專門為本田提供配件的，”納爾遜說，“他們還有一種自由的精神，這種精神滲透到整個供應鏈當中，就像他們在參加比賽時那樣。”“本田先生和Takao先生之間的關系，就像兄弟一樣，他們非常親密。在本田的供應商那里，走進他們的展廳，你會看到他們在銷售本田汽車或摩托車，或別的什么。這是一種非常緊密的關系?！?p>納爾遜說，約有75家這樣的供應商從日本來到俄亥俄州，這些公司制造的產品是本田在美國買不到的。“他們比美國公司制造的產品更好，”他說，“無論是搖臂上細微的容許公差，還是曲軸或是某個發(fā)動機部件，都非常好。”還是這些供應商，他們跟隨本田去了其他一些國家，從加拿大到英格蘭的斯溫頓（Swindon）。這些公司的規(guī)模之小，讓本田美國制造公司的高管蘇珊·英斯利（Susan Insley）留下了深刻的印象?！斑@些公司就像夫妻店，”她說，“它們完全是家庭經營，那時候，很多人都在談論企業(yè)聯(lián)合，但是本田不會形成企業(yè)聯(lián)合，他們被企業(yè)聯(lián)合排除在外。本田先生要進入汽車業(yè)，他就不得不同這些非常小的公司合作。他們差不多是伴隨本田發(fā)展壯大起來的?！?p>“這是一些在20世紀80年代來到俄亥俄州的公司，當時，沒有人向他們保證，他們能得到百分之百的生意，”英斯利說，“對他們來說，這是在冒很大的風險。對他們當中的很多公司來說，在美國的經營都成為他們最大的業(yè)務?！?p>“那些本田供應商創(chuàng)造了一種奇跡，他們在美國得以生存，他們對本田先生和本田公司都非常有信心，”英斯利說。納爾遜說：“本田公司和它的供應商之間存在一種特殊的感情，它超過了豐田和日產同各自的供應商之間的感情，它比它們更深。”那段時間，本田和豐田之間存在很大的差異——一種巨大的文化差異。“豐田已經得到了廣泛的認可，”納爾遜說，“他們非常正式。然而，你無法用正式這個詞來形容本田。”你同樣無法用這個詞來形容20世紀90年代初的克萊斯勒。在汽車業(yè)界，一個奇跡總會引起另外一個奇跡。(第十一章完)
