愛華網文章節(jié)選自作者出版作品《傳奇：改變世界汽車工業(yè)的六巨頭》第11章 克萊斯勒：一山難容二虎1989年底，鮑勃·盧茨感覺到，他很快就要在克萊斯勒做出一番成就。媒體還沒有察覺，華爾街也還沒有得到消息。但是，盧茨和他忠實的工程師和設計師們——他們當中有很多人來自弱小的美國汽車公司——已經開始醞釀這一切了。在1990年1月的底特律汽車展上，他們展出了新穎的道奇蝰蛇樣車，所有的人都對這款可以同巡洋艦相媲美的V10發(fā)動機雙門跑車極為著迷。那時候盧茨已經知道，哪怕克萊斯勒沒錢做這輛車了，它也會吸引眾多的投資商，讓他們知道，盧茨正在醞釀的究竟是什么樣的創(chuàng)意。他們會說：“我們不能白白浪費這么好的項目。”同時，盧茨也在密切地關注通用汽車公司中的競爭對手們的動向，他對他們既羨慕，又表現(xiàn)出一種虛張聲勢的自信。在接受Edmunds.com網站 的采訪時，盧茨說，他過去經常跟他在克萊斯勒的團隊成員們說：“看，伙計們，壞消息是，通用汽車公司中能力一般的人用20分的智商來研究我們，好消息是，通用汽車公司中能力一般的人用20分的智商來研究我們，因為他們的智力只能做到不斷地研究那些細枝末節(jié)，而做不到弄清楚自己該如何采取行動。然而，我們卻比較笨，只能一眼就看明白事情的關鍵在哪里，然后去行動，去做?！痹诳巳R斯勒，表面上他們相對于通用汽車公司的劣勢實際上并非是一種缺點，因為盧茨和他的團隊成員知道，及時做出一個并不是特別完美的決策遠比一個遲到了的完美決策更好。盧茨相信，大多數汽車公司的產品開發(fā)理念都可以這樣概括：“讓我們首先廣泛撒網，全面研究，然后試著從這些浩瀚的研究數據中選出一個產品進行開發(fā)?！痹诳巳R斯勒，他采用的卻是另一種方式。他的各個團隊會說：“嗨，我們有一個不錯的主意，這是一個全新的產品種類，此前沒有人做過，也就是說，這是一種全新的風格。”第一款公羊（Ram）皮卡車他們就是這么做的。他們說：“我們先把它做出來，然后進行調查，看什么人喜歡它，什么人討厭它，他們?yōu)槭裁聪矚g它，又為什么討厭它，然后我們可能對它進行一些改動。”aihuau.com盧茨是在1986年6月接受克萊斯勒董事長李·艾科卡的聘任來到公司的。他就任之后的第一件事就是跟財務部的人員開會，他對他們說：“讓我看看商業(yè)計劃書?！?p>財務部團隊回答說：“你會非常喜歡它，利潤率、現(xiàn)金流和市場份額都將提高。我們還將推出雙座車，我們已經推出了大型轎車，一切都將發(fā)展得很好。”3年后，他們陷入了巨大的危機?？巳R斯勒陷入這種境地的次數已經多得記不清了，在公司70年的發(fā)展歷史過程中，重大的財務危機發(fā)生過8次。克萊斯勒在那段時間的問題在于，盧茨和他的老板，董事長李·艾科卡無法和諧相處，兩人之間對彼此的憎惡和猜疑表露無疑。在兩人共同參加的會議和新聞發(fā)布會上，艾科卡不會稱他的這位下屬為“鮑勃”或者“盧茨先生”，而只是稱他“盧茨”。而有一次，盧茨則稱艾卡為“步履蹣跚的老笨蛋”。盧茨的勢力讓他能夠在克萊斯勒生存下去，但是他不夠恭順，因此最終沒能得到提升。盧茨具有很多方面的天分，但是他似乎缺乏一種政治上的機敏性，而這種政治機敏性往往是在大的汽車公司中從事高管事務的人所不可或缺的。艾科卡則正相反，他一直在追求并顯示出陰謀與詭計等手腕。“好的時候，艾科卡會是個非常好的人，”盧茨說，“不好的時候，……還是別提了。”艾科卡是盧茨職業(yè)生涯中的惡棍英雄（hero-villain）。當艾科卡在1978年被亨利·福特二世解雇時，盧茨——當時他還在福特歐洲部——給他寫了一封信。盧茨估計，那封充滿了良好祝愿的信可能是艾科卡一生中所收到的最好的信之一。憑直覺，他感覺到自己和艾科卡——幾個月后艾科卡就去了克萊斯勒——將來某一天對彼此會有幫助。
1983年，盧茨從福特歐洲部的最高負責人的職位上成功地來到迪爾伯恩，擔任福特整個國際運營部負責人的工作。然后，福特歐洲部就陷入了僵局，盧茨新推出的塞拉起步很艱難，該部門開始虧損。在迪爾伯恩，盧茨大量時間都用來與自己在福特歐洲部的繼任者Jim Cappalongo打穿越大西洋的越洋電話。后來，Cappalongo以這一切都是盧茨留下的爛攤子為由提出了辭職，于是，考德威爾要求盧茨回到歐洲去。盧茨感到，自己此次重返歐洲是肩負重任，他決心要讓福特歐洲部擺脫困境，以此證明，歐洲的局面并不是由于自己的業(yè)務能力欠缺而造成的。他用了兩年的時間，完全扭轉了那里的局勢。那時候，盧茨給艾科卡打電話說：“嗨，我證明了我想要證明的一切。我相信，我已經在福特汽車公司的統(tǒng)治集團中證明了自己的能力。我覺得，在這里我絕對不會有機會成為總裁或董事長。”時機成熟的時候，盧茨后來也考慮過自己當初應該怎么做。當他看到繼任者的隊伍已經排了很長、看到了留下的是誰、離開的又是誰時，他覺得自己應該在福特干下去。但是，艾科卡最后向他提供了確切的機會，于是盧茨去了克萊斯勒。一位曾長期在福特任職的高管人員——2004年時，這個人已經成為公司的最高層領導者之一——在盧茨離開后近20年的時間里仍然是他最忠實的擁護者。在他看來，福特公司的高層管理隊伍中一向都存在一個斷層。公司有幾名40歲剛出頭的有才華的年輕高管，例如第一汽車集團及福特歐洲部老板馬克·菲爾茲（Mark Fields），以及產品開發(fā)負責人菲爾·馬滕斯（Phil Martens）等，也有很多年齡在60歲上下的高管。這兩個年齡段之間的那些人，則幾乎都在那個失敗的福特2000集中戰(zhàn)略指導下被清除出去了，那是一項旨在整合迪爾伯恩權力的戰(zhàn)略。福特公司的一個問題是，高層管理隊伍缺乏某種深度。“盧茨本應成為福特汽車公司的一位偉大的領導者，”一位高管人員說，“如果他當時沒有離開，那么我們如今將不止擁有兩個菲爾·馬騰斯，而可能會有10個。他會將很多有才能的人帶到福特來；如果盧茨在，福特公司在90年代應該會更加成功；如果有盧茨的領導，福特就不會出現(xiàn)產品種類缺乏的局面?！?p>如果盧茨留在福特公司，那么在2001年11月被解雇的福特CEO雅克·納塞爾當初就會接管一個情況更好的公司，從而可能保住福特CEO的職位。然而，盧茨投奔了李·艾科卡，他非常希望看到艾科卡早日退休。而艾科卡則想盡辦法在克萊斯勒公司董事長的寶座上一直待到67歲。他曾兩度延遲退休時間，最后，直到1991年，在董事會溫和的一再堅持之下，他才不得不同意。是到該退位的時間了——只要他找到繼任者。當時盧茨是克萊斯勒的首席運營官，而且，他顯然是公司的二號人物。他是再明顯不過的人選，但他始終沒能得到加冕。多年后，一些當年在克萊斯勒供職的高管人員猜測，艾科卡可能想讓柯克·柯克里安（Kirk Kerkorian）或別的什么人拋售股票，并圖謀通過這樣一個計策重新得到掌管公司的大權。他們說，艾科卡認為，如果讓盧茨成為公司的CEO，那么他的計劃將很難執(zhí)行，因此，他越過了自己的這位第一副手。盧茨再次對自己做了同樣的事，在他多年的職業(yè)生涯中，他讓自己的諸多上司——埃伯哈德·馮·金海姆、菲利普·考德威爾和如今的李·艾科卡——同自己陷入敵對狀態(tài)。
