世上萬物可分為自然和人造的兩類，如宇宙中的恒星和人造地球衛(wèi)星。坦率地講，我并不能用生動(dòng)活潑的哲學(xué)語言來厘清世上萬物的萬變與不變之理，那是件頗費(fèi)躊躇之事，我只能就人造萬物談點(diǎn)大概。人造萬物，不論有無可查找的記錄可尋，必定有它們特定的首創(chuàng)之人。首創(chuàng)之人，常常根據(jù)已有的對(duì)自然之理的認(rèn)識(shí)，進(jìn)行著前無古人的發(fā)明創(chuàng)造（當(dāng)然是指對(duì)人類的文明進(jìn)步有益的發(fā)明），譬如愛迪生發(fā)明電燈。這第一只電燈，除去它特有的個(gè)性外，已內(nèi)含了為此后所有電燈所具備的本質(zhì)特征----將電能轉(zhuǎn)化成光能。步愛迪生后塵的人們，遵循著愛迪生賦予電燈這一事物的不變之理，又相繼制造出無數(shù)只光怪陸離的多姿多彩的電燈來，進(jìn)而形成了電燈這一種類的人造事物。從中我們看到，對(duì)人造電燈而言，是先有首創(chuàng)之電燈的不變之理，后有同類電燈的萬變之理，也就是不變生萬變。

　　我們的三階梯管理也是如此，先有我作為首創(chuàng)之人賦予三階梯管理的不變之理，再將內(nèi)含了不變之理的三階梯管理應(yīng)用于千差萬別的企業(yè)。在三階梯管理應(yīng)用于千差萬別的企業(yè)時(shí)，不變的三種管理總要以具體企業(yè)的三種管理出現(xiàn)，而具體企業(yè)的情形又大不相同：不同的行業(yè)、不同的規(guī)模、不同性格的法人代表、不同素質(zhì)的員工、不同的技術(shù)水平，具體企業(yè)的三種管理、三階梯管理因之也千差萬別，于是不變生出了萬變。

　　三階梯管理的不變與萬變之理，從一個(gè)側(cè)面印證了那兩句貌似相悖，實(shí)質(zhì)相通的老話：隔行不隔理、隔行如陋山。隔行不隔理指的是三百六十行共有的不變之理，隔行如隔山指的是三百六十行特有的萬變之理，由于任何一個(gè)行業(yè)都是不變之理和萬變之理的統(tǒng)一，從而也是隔行不隔理和隔行如隔山的統(tǒng)一。

　　澄清三階梯管理的不變與萬變之理，有利于我們從兩方面進(jìn)一步深化對(duì)三階梯管理的認(rèn)識(shí)：1、萬變是在堅(jiān)守不變之理前提下的萬變，離開不變談萬變毫無意義。孫悟空會(huì)七十二變，一個(gè)筋斗翻下去十萬八千里，但再怎么折騰就是跳不出如來佛的手掌心。為什么？因?yàn)閷O悟空是在堅(jiān)守自身不變之理前提下的七十二變，他萬變不離其宗，萬變不離自己的老框框。相反，孫悟空如果來個(gè)出乎如來佛意料的不留尾巴的第七十三變，如來佛就會(huì)傻了眼。當(dāng)然，我舉這個(gè)例子的目的不是說凡事不應(yīng)萬變不離其宗，而是要懂得該離其宗的地方得離其宗，不該離其宗的地方就得牢牢地守住其宗（讀者諸君不妨據(jù)此想一下，什么情況下應(yīng)該以不變應(yīng)萬變？什么情況下應(yīng)該以變應(yīng)變？）。

　　我曾在《本土化的陷阱》一文中講過“對(duì)待歐美企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)、理論，的確不能簡單地照搬照抄，而應(yīng)結(jié)合中國文化、中國企業(yè)的特點(diǎn)有選擇性地加以揚(yáng)棄，取其精華去其糟粕，但問題是準(zhǔn)確的合乎企業(yè)發(fā)展需要的先進(jìn)的揚(yáng)和棄，遠(yuǎn)不是一件輕而易舉的事，因?yàn)閾P(yáng)也好、棄也好都是具體企業(yè)管理者的揚(yáng)和棄，都是在具體企業(yè)管理者的價(jià)值理念指導(dǎo)下的揚(yáng)和棄。如果具體企業(yè)管理者內(nèi)心擁有的價(jià)值理念是落后、保守、不利于企業(yè)健康發(fā)展的價(jià)值理念，那么他所進(jìn)行的揚(yáng)和棄，很可能是把該揚(yáng)的棄掉，該棄的揚(yáng)起來，取了糟粕舍了精華。”這樣的擔(dān)憂也適用于我們的三階梯管理。如何才能防止三階梯管理在應(yīng)用過程中的蛻變呢？一句話：先分清楚什么是三階梯管理的不變？什么是三階梯管理的萬變？既不能錯(cuò)將不變當(dāng)萬變，也不能誤把萬變當(dāng)不變；然后只要始終堅(jiān)持住，不變的地方一定不能變，萬變的地方必須因地制宜的變就行。

　　鄧小平同志曾經(jīng)說：“既要防左，也要防右，特別是防左。”我想把小平同志的話稍稍加以改動(dòng)：既要反對(duì)該變的地方不變，也要反對(duì)不該變的地方亂變，特別是反對(duì)不該變的地方亂變。我們中國人在社會(huì)科學(xué)的學(xué)習(xí)借鑒上太過于強(qiáng)調(diào)所謂的“中國特色”、“地區(qū)特色”、“企業(yè)特色”了，到頭來難免變了不該變的地方，變了原屬于放之四海而統(tǒng)一的本質(zhì)，將一個(gè)個(gè)好端端的理論弄得有其名而無其實(shí)。

　　2、不變的三種管理在轉(zhuǎn)化為具體企業(yè)的三種管理時(shí)，既要注重相互之間的匹配，又要講究與企業(yè)特色的匹配。相互之間的匹配指的是同一個(gè)制度管理當(dāng)它作為一個(gè)獨(dú)立的個(gè)體存在和它作為三階梯管理的一個(gè)階層時(shí)，應(yīng)當(dāng)是兩個(gè)完全不同的概念。作為三階梯管理中的一個(gè)階層，它不但要考慮到自身，而且要能夠與情感管理、創(chuàng)新管理協(xié)調(diào)一致。比如“刑棄灰”若用在今天倡導(dǎo)以人為本的社會(huì)，勢(shì)必被國民大加撻伐為暴政，但在二千多年前的秦國就行得通，并且行之有效，這其中就有個(gè)類似于制度管理與情感管理創(chuàng)新管理是否協(xié)調(diào)、匹配的問題。又如單純從制度管理的要求出發(fā)，下級(jí)服從上級(jí)、令行禁止、整齊劃一是必須的，即使像皇帝要求他的大臣們那樣，在領(lǐng)受圣旨時(shí)除了口頭的三呼萬歲外，再加上身體的跪拜也未必行不通。但若是顧及到與情感管理、創(chuàng)新管理的協(xié)調(diào)、匹配，就要在主張下級(jí)服從上級(jí)的同時(shí)，擯棄一切為了強(qiáng)化人的服從意識(shí)而配套的等級(jí)、禮儀，盡可能地平等待人、尊重他人。謹(jǐn)此我本人堅(jiān)決反對(duì)在企業(yè)中過多地引入一些旨在強(qiáng)化員工服從意識(shí)的繁文縟節(jié)，下級(jí)在接受上級(jí)的指令時(shí)只要做到鄭重地點(diǎn)頭答應(yīng)就行，沒必要又是鞠躬，又是立正，又是“嗨！”。我們看問題要全面，不能只看到有利于制度管理的一面，還要看到不利于情感管理、創(chuàng)新管理的另外一面，兩者不可偏廢。

　　與企業(yè)特色的匹配指的是三種管理雖一個(gè)也不能少，但不同的企業(yè)、同一家企業(yè)的不同發(fā)展階段在三階梯管理的重心或側(cè)重點(diǎn)上卻不同，有的重心放在制度管理上，有的重心放在情感管理上，還有的重心放在創(chuàng)新管理上；重心不同，相應(yīng)的制度管理、情感管理、創(chuàng)新管理也不同。由此就衍生出我們將在本章第四、五、六節(jié)中逐一描述的土方結(jié)構(gòu)的三階梯管理、木質(zhì)結(jié)構(gòu)的三階梯管理、花崗巖結(jié)構(gòu)的三階梯管理（注：分別等同于體力勞動(dòng)密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、知識(shí)密集型企業(yè)的三階梯管理，這里同樣無高低褒貶之意，只為形象地說明問題。當(dāng)然，為促進(jìn)人的自由全面發(fā)展計(jì)、為人道主義計(jì)，我要虔誠地企求土木結(jié)構(gòu)的企業(yè)越來越少，花崗巖結(jié)構(gòu)的企業(yè)越來越多）。

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