? “商源三變”與“超商之變”有著怎樣的共性與個性？“商源三變”與其戰(zhàn)略之間有無相互關系？這兩個問題的答案，實際上是酒類流通企業(yè)正面臨的問題答案，也是對未來流通渠道趨勢和方向的解答。

　　商源“變革”回顧

　　第一次變革：“商源”的戰(zhàn)略萌芽

　　從“商源”1994年至1998年這一期間發(fā)展來看，從飲料行業(yè)進入酒業(yè)的“商源”，無論是行業(yè)影響力還是企業(yè)規(guī)模，其領袖企業(yè)的地位并不明顯。對“商源”來說，變法之念首先來自于朱躍明的“不安分”。用朱躍明的話說：“經(jīng)銷商階段很簡單，低價買，高價賣，如此而已，但也僅此而已。”實際上，“商源”作為一個發(fā)展中的公司，當時的戰(zhàn)略困境已經(jīng)顯現(xiàn)：有流通產(chǎn)品，無主導品牌。

　　于是，1998年朱躍明來到了新疆伊犁，在這里，他找到了“商源”第一次變法的“鑰匙”。而“伊力特”的成功引進，正是“商源”擺脫當時企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略困境的一劑“良方”?！耙亮μ亍弊尅吧淘础睌[脫了傳統(tǒng)經(jīng)銷商角色，擺脫了只有一個區(qū)域市場的羈絆，雖然實質(zhì)上并未開始真正意義上的全國化，但其公司性質(zhì)、銷售模式都已經(jīng)發(fā)生質(zhì)變。

　　第二次變革：“商源”戰(zhàn)略覺醒

　　1998年到2003年，進入“品牌運營商”角色的“商源”，在品牌運營商道路上，取得巨大成功，業(yè)內(nèi)稱之為“伊力特浙江神話”，“商源”能量第一次得到釋放。

　　但2003年之后，朱躍明卻“突然感到一陣迷?！?，其原話為：“‘伊力特’雖然在浙江市場上被運作得很出色，廠商之間一直保持著良好的合作關系，但是如果某一天，這個品牌發(fā)生重大變化，‘商源’會怎么樣？ ”

　　實際上，朱躍明的迷茫并非來自“伊力特”品牌本身，而是隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，以及企業(yè)性質(zhì)變化帶來的戰(zhàn)略困境——品牌強而渠道弱。其實陷入這個問題的不只是“商源”，放眼近幾年的流通型企業(yè)，比比皆是，甚至不乏“超商”沒落的案例。

　　在這樣的思考下，朱躍明開始了自己的第二次“變法”：從品牌運營商向渠道商轉型。

　　這是一次極具預見性的轉型，通過這一轉型，“商源”不但繼續(xù)強化了“伊力特”浙江市場的強勢地位，同時利用其渠道的優(yōu)勢，還促成了與一線品牌的戰(zhàn)略合作。2005年，“商源”進入“五糧液”運營商隊伍，當年即成為“五糧液”運營商前六強，并順利躋身國內(nèi)酒水“超商”行列，名氣大振。而成就這一地位的，正是其“第二次變法”。

　　第三次變革：“商源”戰(zhàn)略崛起

　　2008年，金融危機突然來襲。與金融危機同樣襲來的，是“商源”新的戰(zhàn)略困境：下游強上游弱。帶著困惑，同年，朱躍明到清華大學讀MBA。一年后，“商源”再次轉型，第三次變革拉開帷幕。

　　在一次媒體公開采訪中，朱躍明談及“商源”第三次變革時如是說：“為什么酒商就不能做大？在清華大學，我研究了許多供應鏈服務商的資料，包括香港利豐集團、深圳怡亞通供應鏈股份有限公司。我發(fā)現(xiàn)，如今的商業(yè)競爭絕對不是某個“點”上的競爭，而是整個產(chǎn)業(yè)鏈或者說供應鏈上的競爭”。

　　他用“茅臺”舉例闡釋：“為什么‘茅臺’做得這么厲害？其中四點是關鍵，第一，它的品牌做得特別好；第二，它的渠道做得非常好，包括它的專賣店、經(jīng)銷商政策等等；第三，它的高端定位始終堅定不移地做了下去；第四，它的團隊建設也做得很好，人員流失率非常低。從這幾點可以分析出，一個企業(yè)的強大，絕對不是品牌做得很好它就會大了，也不是說一個企業(yè)渠道做得很大它就一定能做下來?，F(xiàn)在商業(yè)的競爭不是某個“點”上的競爭，而是整個供應鏈的競爭?！?/p>

　　能否做到上游不能做到的事情？能否做到下游做不到的事情？這是“商源”第三次變革的核心。在具體實施上，“商源”投入百萬購地、投入億元建物流體系，并以物流平臺為基礎，幫助上游廠家解決整個供應鏈中不容易處理好的配送、倉儲等問題，在經(jīng)銷商層面則幫助他們解決采購方案、資金解決方案、管理解決方案等。

　　在“供應鏈平臺”戰(zhàn)略的描述上，朱躍明講得很細：對生產(chǎn)廠家而言，1～3月是旺季，生產(chǎn)廠家會感到非常繁忙；6～9月則是淡季，很多工廠其實在這個時候是空下來的，這對廠家而言就是一種成本浪費?！吧淘础本秃蛷S家約定，在淡季的時候，生產(chǎn)廠家按照“商源”的計劃進行生產(chǎn)，然后運到“商源”的倉庫里面，由“商源”承擔倉儲成本，幫助廠家解決了供應鏈的季節(jié)性困難。

　　在擁有了物流公司和產(chǎn)品這樣的實體之后，“商源”與銀行之間的借貸談判更容易執(zhí)行。業(yè)內(nèi)共知，經(jīng)銷商貸款并非易事，因為銀行很難認可經(jīng)銷商運作的核心——渠道，但是有了固定資產(chǎn)和穩(wěn)定的營業(yè)額之后，會得到銀行的另眼相看。在與經(jīng)銷商合作方面，“商源”依然與20多家經(jīng)銷商密切合作，不過一改以往可能造成的渠道利益沖突合作方式，而是將核心定位在了“共好”上。在實際的操作中，“商源”想方設法地服務于下游經(jīng)銷商，將其對于品牌的認知、潛力分析以及對浙江市場的了解，對經(jīng)銷商特點的分析，以及多年積累下來的信息資源，拿來幫助下游經(jīng)銷商采購到最適合自己的品牌。充分體現(xiàn)了其“商之道共好，源之本真誠”的企業(yè)精神。

　　經(jīng)過第三次變法，“商源”由之前的經(jīng)銷商合作者變成了這些經(jīng)銷商供應鏈上的服務者。

　　在轉型成為供應鏈服務商之后，對于“商源”品牌的理解，朱躍明同樣有了升華：“我把‘商源’這個品牌做起來，它不是白酒品牌，也不是啤酒品牌，它是一個服務品牌，它的價值在于提供供應鏈上的服務，這點是上下游都會喜歡的。”

　　“商源”變革的內(nèi)外動因

　　2011年，“商源”取得近四十個億的銷售規(guī)模，而華澤集團銷售額已經(jīng)達到70億。

　　從企業(yè)近幾年發(fā)展來看，華澤集團并沒有止步于“金六福”酒，又新涉足了葡萄酒、保健酒等領域，構建了集“金六?！本啤ⅰ拔寮Z液”年份酒、“開口笑”等系列白酒和無比古方系列保健酒于一體的發(fā)展平臺。從1998年第一瓶“金六?！痹凇拔寮Z液”生產(chǎn)車間下線到今天，華澤集團一直沒有停止過在酒水領域的擴張步伐。如果說“五糧液”年份酒、“開口笑”等系列白酒已經(jīng)在“金六?！迸_面上的話，那么悄悄收購的四川、新疆、東北和華東的一些酒廠就顯得有些低調(diào)且不露聲色。

　　華澤集團的戰(zhàn)略構想和具體舉措較為明晰：通過資本的力量，整合上游生產(chǎn)資源，通過品牌運作，強化對渠道等下游資源的掌控，最終掌握完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　再看其他超商表現(xiàn)：“吉馬”在進入國際葡萄酒市場之后，著力打造國際酒廊，目前規(guī)模已達500家以上；山西百世商貿(mào)創(chuàng)始人郝洪峰則在2011年轉戰(zhàn)北京，進入酒類電子商務領域，其締造的“酒仙網(wǎng)”成功吸引了風投，成為酒類電商領域的領導者。

　　2011年，“商源”繼續(xù)推進其“供應鏈平臺”戰(zhàn)略：“久加久”作為零售終端連鎖，從2010年的80家，如今已達120家，2012年仍將繼續(xù)擴張；“樓蘭”作為“商源”上游拓展的關鍵之棋，全國化號角也已吹響；國際酒莊逐步成為整合進口葡萄酒的利器；“老臺門”則已悄然打開黃酒市場之門。

　　商源集團執(zhí)行副總裁錢雷透露，“商源”2012年戰(zhàn)略目標可總結為12個字：上規(guī)模、調(diào)結構、布全國、創(chuàng)效益。

　　盡管“超商”們思維方式和行為大同小異，但是各自的模式其實是有很大區(qū)別，比如從面上看都在搞連鎖，但是“商源”的連鎖多為直營，而華澤集團華致酒行則多為加盟；再比如都在收購酒廠，都擁有自己開發(fā)的品牌，但是其內(nèi)涵顯然不同，這就是個性。

　　而通過“超商”的這些舉措，我們能夠很清楚地分析出“商源”變法的內(nèi)外動因。

　　宏觀層面：這十年行業(yè)發(fā)生的變化，就產(chǎn)量而言，白酒市場在10年當中擴容了4～6倍；從銷售價格來看，與10年前相比，價格漲了2～4倍。十年前高于1000元的白酒幾乎為零，名酒中也罕見千元以上產(chǎn)品。現(xiàn)在地產(chǎn)酒中過千元的產(chǎn)品也不在少數(shù)，中國經(jīng)濟的發(fā)展帶來了酒水行業(yè)高速發(fā)展的十年。對此，營銷戰(zhàn)略專家鐵犁認為，近幾年酒業(yè)的發(fā)展水平高于GDP的平均水平，而且超出GDP平均水平的一倍多。從這個角度來看，市場和經(jīng)濟環(huán)境為超商的崛起提供了市場基礎和發(fā)展可能。

　　微觀層面：“商源”最大的個性在于其不斷的自我超越，從最早做飲料到后期做酒，除了獨到的眼光，更多的是對自己的一種超越。試對比便可發(fā)現(xiàn)，飲料的附加值非常低，雖然就數(shù)量而言是酒的十倍，但是飲料對企業(yè)的貢獻相對弱小。

　　除了上述外因，推動“商源”變革的另一股力量來自企業(yè)的內(nèi)部。上世紀90年代初中期，所有的品牌代理權屬于國營經(jīng)銷商，想運作市場只能去酒廠自己開發(fā)品牌，這就是后來的品牌商。最近10年，名酒企業(yè)獲得井噴式發(fā)展，越來越多的民營流通企業(yè)走進一線名酒企業(yè)的視野，成為名酒的戰(zhàn)略合作伙伴。此時，渠道商的角色選擇對“商源”而言顯然是正確的戰(zhàn)略決定。原因在于，十億規(guī)模以上的經(jīng)銷商，簡單的產(chǎn)品代理顯然無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，必然要進行連鎖終端等一系列渠道探索，而這就需要有自己獨特的企業(yè)文化、團隊文化、企業(yè)打造軟件，通過軟實力去整合硬實力。

　　總體而言，“商源”三變，體現(xiàn)了“商源”對外部市場變化的敏感度，也體現(xiàn)了“商源”抓住機遇迎難而上、不斷超越自我的個性。

　　商源變法的特殊性和共性

　　通過以上論述可以總結出“商源變革”的特殊性和共性。

　　市場特殊性：特殊的市場誕生特殊的企業(yè)，酒類銷售作為一個進入門檻較低的行業(yè)，與其他產(chǎn)業(yè)相比，具有一定的特殊性。

　　企業(yè)家特殊性：通過對朱躍明個人的經(jīng)歷和觀點言論分析，不難發(fā)現(xiàn)他是一位市場敏感度極高、且極具遠見的智者。

　　品牌特殊性：10年前誰都沒有想到離浙江4000公里之外的“伊力特”能夠在浙江創(chuàng)下一個品牌神話，從浙江酒水市場近十年的變遷來看，并非所有品牌都像“伊力特”一樣，始終保持一種高增長趨勢，這看似偶然實則必然，這正是品牌的特殊性。

　　戰(zhàn)略特殊性：朱躍明曾這樣描述“商源’的“服務商”戰(zhàn)略藍圖：就像一個機場，既可以為一二線企業(yè)搭建對接平臺，也可為其他的三線、四線品牌提供平臺。一個企業(yè)如果沒有前幾次的戰(zhàn)略變法，相信不可能有今天如此清醒的戰(zhàn)略藍圖，此為“商源“戰(zhàn)略之特殊性。

　　通過“商源“變革的特殊性我們也可總結出企業(yè)變法的共性。

　　共性一為思想的求變。任何變革，第一步都是打通思想，轉變觀念，發(fā)動更多的人認同變法、支持變法。企業(yè)變法，思想求變是先導。

　　共性二為老板思變?！吧淘础钡拿總€階段如果不是朱躍明積極求變，恐怕今天我們只能看到一個普通的商業(yè)公司，而不是今天的超商“商源”。所以，企業(yè)變法，老板是關鍵。

　　共性三為制度要變。所謂變革，就是變制度。這一點就“商源”而言，無論是引進決策層顧問團隊，還是引進高級職業(yè)經(jīng)理人進行制度創(chuàng)新，沒有現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念和制度，都很難成就“商源”的戰(zhàn)略目標，這也是其企業(yè)“變革”的核心所在。

　　共性四是員工想變。老板要把變革的想法、意圖變成員工的想法和意圖，讓企業(yè)每一個員工意識到變革是必須的，只有員工想變，老板的想法才能落地。在和商源集團幾個高層的接觸中可以看出，在老板想變的背后，驅動企業(yè)變法順利進行的動力，正是員工也想變。

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