愛華網(wǎng)說明：項目管理案例系列由項目管理者聯(lián)盟[PMU]制作推出，版權(quán)所有。該系列以PMU會員實際項目案例為藍本，結(jié)合項目管理專家點評和PMU會員分析，真實、深入、可鑒。 （一）案例正文陳偉明是公司的項目經(jīng)理，在項目A籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經(jīng)理。但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算。半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會向管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴重拖期情況，這次匯報引起了公司管理層的注意，他們投入了更多的資源來使項目回到正常軌道上來，陳偉明不得不花費很多時間來準(zhǔn)備文案、報告和投影以及各種各樣的會議。 公司管理層還為陳指定了一個項目經(jīng)理助理，該助理認為應(yīng)該通過計算機程序把各種問題程序化，于是公司又投入了12個人來開發(fā)這個程序，在花費了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個軟件供應(yīng)商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數(shù)倍的資金和兩個月的時間，無奈之下，陳只好放棄了該程序。 aihuau.com這個時候項目的情況已經(jīng)很困難了，項目滯后了9個月，但還沒有成型的單元完成，客戶對項目拖期問題非常關(guān)注，陳不得不花大量時間向客戶解釋存在的問題和補救計劃。 三個月之后，項目仍然沒有大的進展，客戶開始不耐煩了，盡管陳進行了大量的解釋和說明，但客戶仍然不能接受嚴重拖期，于是指派了一個代表到項目現(xiàn)場監(jiān)督工作?？蛻舸硪笳页鰡栴}并持續(xù)更新，繼而試圖參與進來解決問題，陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化。公司管理層最后撤換了陳偉明，項目A在超期一年之后，以預(yù)計費用的140%最終完成。陳偉明在項目A中遇到了很多項目經(jīng)理都曾經(jīng)遇到的困難，請你談?wù)劄槭裁此怀窊Q下來，他應(yīng)該為這些問題負責(zé)嗎？ （二）專家點評王樹文 畢業(yè)于中南大學(xué)，獲碩士學(xué)位，現(xiàn)就職于廣州華南資訊科技有限公司（上市公司），從事過多個大型項目的開發(fā)和管理工作，目前任廣州華南資訊科技有限公司軟件質(zhì)量保障總監(jiān)，兼任公司SEPG執(zhí)行主席和軟件測試部經(jīng)理。王樹文點評：問題一：我想陳被撤換下來的主要原因有如下四個方面：1、 原因之一：項目前期在其他職能部門經(jīng)理不太配合的情況下，陳不是采用主動、積極的方式和他們溝通，而是回避問題并在項目進行了半年后才向公司管理層匯報。2、 原因之二：公司管理層為陳投入了巨額資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)但沒有成功，陳放棄了該程序。這件事陳有兩處做得不對：（1）在準(zhǔn)備投入資金開發(fā)問題程序化系統(tǒng)時沒有組織周密的評估（包括必要性評估、價值評估、資金投入評估和風(fēng)險評估等），導(dǎo)致該工作出現(xiàn)了嚴重問題；（2）在投入了巨額資金但沒有實現(xiàn)其目標(biāo)時，陳沒有進行周密的分析和請示公司管理層，而自己決定放棄該程序，導(dǎo)致公司之前的投入白費。3、 在項目嚴重滯后，客戶不得不派人監(jiān)督項目的情況時，陳并沒有采取積極的改進措施（包括項目組自身工作的改進、請求公司其他資源支持等），而更多地是向客戶做解釋；4、 陳和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，說明陳沒有采用有效的方法處理好與客戶的關(guān)系。問題二：陳需要為這些問題負責(zé)。因為他是項目經(jīng)理，而項目經(jīng)理應(yīng)該是項目的第一責(zé)任人。（三）項目管理聯(lián)膃網(wǎng)站評論分析1：項目經(jīng)理的失敗 作者：tyminlau 總的來說,項目經(jīng)理應(yīng)該為上述問題負責(zé).陳偉明的失敗主要有以下的問題:1.項目進行初期未制定嚴格的項目計劃,造成項目在運作的過程中更改較多,比較隨意,對項目運行中的困難估計不足.2.該公司的整個運營鏈不流暢,有十分嚴重的部門墻存在.而其作為項目經(jīng)理,和各職能部門的協(xié)調(diào)溝通不夠,造成公司資源(人力,資金等)的嚴重浪費.3.對整個項目的風(fēng)險防范估計不足,缺乏必要的可行性研究. 分析2：同意 作者：秦軼 從案例的描述信息來看，我同意主要的責(zé)任在項目經(jīng)理。從某種意義上說，項目經(jīng)理一旦接受了項目，就得承擔(dān)項目的后果。在這個案例，雖然存在一些問題，如職能部門的阻力，但這些都是常規(guī)性問題。因此，我認為是項目經(jīng)理缺乏溝通能力，表現(xiàn)在：（1）不能與職能部門有效溝通（2）未充分分析項目的組織環(huán)境，未能有效利用高層的支持（3）將溝通寄托在程序系統(tǒng)上，而不是人分析3：項目經(jīng)理的責(zé)任 作者：王海飛 1、但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算。此項目得不到重視， 缺乏溝通——項目得不到重視是公司的問題，但是缺乏溝通、不向上層及時反映情況，而是默默承受，這就是項目經(jīng)理的問題了。一個典型的在沉默中滅亡的例子；2、半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會想管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴重拖期情況。延誤時機；既然發(fā)現(xiàn)了問題還不及時解決，半年之后？時間太長。同時也可以想象在這半年時間里，項目經(jīng)理工作做得是怎么樣了？3、又投入了12個人來開發(fā)這個程序，在花費了巨額資金之后，陳發(fā)現(xiàn)這個程序并不能實現(xiàn)其目標(biāo)，他向一個軟件供應(yīng)商進行了咨詢，得知若要完成該程序，還需要多花費數(shù)倍的資金和兩個月的時間。目標(biāo)不明確是主要原因，事先計劃作的肯定很爛。4、三個月之后，項目仍然沒有大的進展補救計劃作的很爛，而且缺乏監(jiān)控，出現(xiàn)了惡果后才發(fā)現(xiàn)問題，說明了其項目監(jiān)控做的之差此項目的責(zé)任如果不歸于項目經(jīng)理，天理難容?。?！ 分析4：一個錯誤 作者：天羽 任命他就是一個錯誤的開始（恕我直言）從文章內(nèi)容來看，他除了寫好報告，就沒有別的本事了。一個最開始自己就發(fā)現(xiàn)的問題，半年后才讓管理層注視起來，說明作為項目經(jīng)理的他已經(jīng)開始走向失敗了。他沒有承擔(dān)起“直言敢諫”的責(zé)任。之后，他又聽從于助理的創(chuàng)意，盲從于依靠工具來解救已經(jīng)下滑的項目，這是又一個亂決策的責(zé)任應(yīng)該由他來承擔(dān)。最后，不檢討自己的責(zé)任和失誤，和客戶代表激烈對抗，已經(jīng)失去了原諒的機會。這樣的人，以后就不要讓他在公司里混下去了。
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分析5：淺析兩點：個人與公司 作者：楊文卿 在此項目中，在項目質(zhì)量、費用控制、時間進度上，陳經(jīng)理與公司都負有一定的責(zé)任：1、首先，項目的目標(biāo)并沒有得到項目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注。主要原因是公司對該項目的重視程度不足，不然不會有“不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算?！标惤?jīng)理的個人負有項目進度執(zhí)行與總結(jié)的職責(zé)，但沒有實現(xiàn)這一職能；缺乏有效的溝通手段，嚴重影響項目的進度。2、沒有經(jīng)過分析與評審的擴充資金是項目執(zhí)行中的一種嚴重浪費。 無論是任何一種項目，在論證初期都應(yīng)該進行詳細的調(diào)研與方案的確定，包括各項資源與管理、監(jiān)控手段。如果匆忙上馬，都將會導(dǎo)致項目質(zhì)量、費用、時間等方面的嚴重浪費。3、項目進度的嚴重拖期、與客戶間不能良好的溝通并解決對以后業(yè)務(wù)的發(fā)展、公司的信譽都產(chǎn)生嚴重的影響。項目拖期9個月后，客戶已經(jīng)產(chǎn)生了不滿并嚴重關(guān)注進程，甚至派人到現(xiàn)場監(jiān)督；陳經(jīng)理與客戶代表的爭吵致使矛盾升級，這對于一個項目經(jīng)理而言都是嚴重的過失，結(jié)果將會是該公司永久失去這個客戶。在項目延期1年的過程中，我們可以回顧所有環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的問題：項目執(zhí)行方案不明確、項目目標(biāo)沒有得到公司的重視，資源調(diào)配權(quán)沒有交給項目經(jīng)理，公司對項目進程缺乏有效的監(jiān)控手段，項目的執(zhí)行過程擴大了資金費用，與客戶的溝通存在嚴重的問題......應(yīng)該說：陳經(jīng)理在這個項目中應(yīng)該承擔(dān)項目管理責(zé)任、費用超支責(zé)任、項目拖期責(zé)任甚至說還可能存在的項目質(zhì)量責(zé)任，應(yīng)該被撤換；公司承擔(dān)項目調(diào)研不充分、沒有統(tǒng)一項目目標(biāo)、項目缺少監(jiān)控、盲目擴充資金、沒有及時調(diào)整項目管理人員的責(zé)任。僅是個人的觀點。 分析6：項目經(jīng)理就是不要讓問題留在自己手里 作者：牛小林 同意大家的分析，其實，我認為項目經(jīng)理的一個基本素質(zhì)，可以從另外一個角度來分析，那就是盡量做到：即使是項目出現(xiàn)了很大的問題，但是跟你個人無關(guān)，要做到這一點，需要：1。充分的溝通，讓所有干系人都明白項目的重要性，項目拖延的嚴重后果。2。明確項目組成員在項目組內(nèi)部的職責(zé)和使命。3。在充分溝通的前提下，制定切實可行的項目計劃，必須要落實到人，到時間，一定要制定明確的階段性可提交成果的標(biāo)準(zhǔn)以及評審標(biāo)準(zhǔn)。4。通過充分溝通，建立有效的項目匯報及溝通制度，定期向公司高層遞送項目存在的問題和解決情況，以及需要公司層面幫助解決的問題，以及各個問題不能及時解決的后果。5。根據(jù)項目的周期和特性，制定項目跟蹤和監(jiān)控的時間粒度，對項目進行有效的監(jiān)控，當(dāng)項目進度發(fā)生偏差時，在可控的范圍內(nèi)及時將你認為不可控制的風(fēng)險，匯報給高層，并敦促高層解決問題。如果你做到了以上幾點，我想即使項目有問題，也不是你的問題了，換言之，如果項目出現(xiàn)的問題，都是你提前預(yù)警了，并且提出了解決辦法，但是即使上升到總經(jīng)理那里也沒有辦法，你是不會承擔(dān)任何責(zé)任的，但是，如果出現(xiàn)的問題，你沒有及時通知高層，或者沒有及時采取必要的措施，那一定是你的責(zé)任。 分析7：項目經(jīng)理的責(zé)任 作者：孤獨劍作為一名項目經(jīng)理應(yīng)該對自己可利用的資源,包括會受到那些人的支持和阻礙.陳所范錯誤:一、不善于溝通。從陳被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算和和客戶代表在一些問題上產(chǎn)生了激烈的沖突，導(dǎo)致兩人關(guān)系惡化兩件事上可見一斑。二、沒有威信，缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)能力。為什么分配給陳的人手不愿做陳的項目，說明他沒有威信，缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)能力。三、沒有項目管理意識。作為一名項目經(jīng)理在做項目之前肯定要對項目進行統(tǒng)一規(guī)劃，以便控制項目的進度。雖然文中沒有談到陳有無做計劃，但從當(dāng)助理推薦開發(fā)計算程序把問題程序化時，陳等到程序無法進行下去才去向有關(guān)公司咨詢就說明他做事沒有詳細的計劃。如果他是在開發(fā)程序之前就已經(jīng)做了咨詢肯定就不會對程序進行開發(fā)，也就節(jié)約了資金。 分析8：到底什么是項目管理 作者：lingjie對于項目經(jīng)理是否有項目管理的經(jīng)驗這一點來說，每個公司都會存在把沒有項目管理經(jīng)驗的技術(shù)人員拉到項目經(jīng)理的位置。這是客觀存在的問題，因為對于公司來說不可能在每個項目中都配備一個項目管理高手。對于被提為項目經(jīng)理的技術(shù)人員這其實是一個很好的鍛煉機會。但是做好項目管理并不是管著下面的人做就可以的。在這個案例中，陳并不具備項目管理的能力，并不是說他沒有管理過項目就沒有這樣的能力，只是在整個項目中他的表現(xiàn)體現(xiàn)出來的：1、其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算。在這樣的情況下，陳應(yīng)該學(xué)會溝通，對于項目經(jīng)理來說的確不能去干涉其他部門的資源調(diào)度，但是項目經(jīng)理要做到的并不是去干涉，而是去協(xié)調(diào)。使其他部門的資源更好的為自己的項目組所用。2、在出現(xiàn)上面問題的情況下，陳沒有及時的向上層領(lǐng)導(dǎo)反映，半年一次的匯報對于一個項目來說時間間隔過于長了，項目經(jīng)理應(yīng)該讓上層領(lǐng)導(dǎo)時刻了解項目的進展情況，對于項目情況的匯報應(yīng)每周提交相關(guān)的項目狀態(tài)報告。有的公司會配備高級經(jīng)理監(jiān)管項目，那項目經(jīng)理就應(yīng)該每周提交項目狀態(tài)給高級經(jīng)理，如果說項目經(jīng)理的匯報途徑是公司領(lǐng)導(dǎo)，那么就應(yīng)該提交給公司領(lǐng)導(dǎo)，這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)詳細的了解這個項目的情況。3、陳這個項目經(jīng)理太依賴與助理，公司配備的助理是協(xié)助項目經(jīng)理管理項目的，他提出的意見項目經(jīng)理應(yīng)該有選擇的接納，怎么能在沒有風(fēng)險、成本等預(yù)估的情況下就采用了助理的意見呢？這就是項目經(jīng)理的失職。項目經(jīng)理在項目過程中需要對項目有全面的管理，全面的計劃中要涉及項目管理的9大方面的規(guī)劃。雖然文中沒有提到該項目經(jīng)理是否有制訂計劃，但綜觀全文，個人覺得該項目經(jīng)理就算有制訂計劃，也不是全面的計劃。4、在溝通方面陳是做的最糟糕的，在這個環(huán)節(jié)是最失敗的。溝通也是一種學(xué)問，要是連起碼的溝通都無法做到，動不動就與其他部門或則是客戶代表發(fā)生沖突，那這個人就不是一個好的項目經(jīng)理。撤換陳是正確的做法。陳應(yīng)該自己反省一下。對于公司的管理層來說，也存在了對項目關(guān)注不夠的問題，但是對于項目經(jīng)理來說不能過多的要求公司領(lǐng)導(dǎo)主動的來關(guān)注你的仙姑，而是要你自己主動的去讓領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注?！?p>分析9：觀點 作者：李馮 "在此項目中，在項目質(zhì)量、費用控制、時間進度上，陳經(jīng)理與公司都負有一定的責(zé)任：1、首先，項目的目標(biāo)并沒有得到項目各執(zhí)行部門的一致關(guān)注。主要原因是公司對該項目的重視程度不足，不然不會有“不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算?！标惤?jīng)理的個人負有項目進度執(zhí)行與總結(jié)的職責(zé)，但沒有實現(xiàn)這一職能；缺乏有效的溝通手段，嚴重影響項目的進度。2、沒有經(jīng)過分析與評審的擴充資金是項目執(zhí)行中的一種嚴重浪費。 無論是任何一種項目，在論證初期都應(yīng)該進行詳細的調(diào)研與方案的確定，包括各項資源與管理、監(jiān)控手段。如果匆忙上馬，都將會導(dǎo)致項目質(zhì)量、費用、時間等方面的嚴重浪費。3、項目進度的嚴重拖期、與客戶間不能良好的溝通并解決對以后業(yè)務(wù)的發(fā)展、公司的信譽都產(chǎn)生嚴重的影響。項目拖期9個月后，客戶已經(jīng)產(chǎn)生了不滿并嚴重關(guān)注進程，甚至派人到現(xiàn)場監(jiān)督；陳經(jīng)理與客戶代表的爭吵致使矛盾升級，這對于一個項目經(jīng)理而言都是嚴重的過失，結(jié)果將會是該公司永久失去這個客戶。在項目延期1年的過程中，我們可以回顧所有環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的問題：項目執(zhí)行方案不明確、項目目標(biāo)沒有得到公司的重視，資源調(diào)配權(quán)沒有交給項目經(jīng)理，公司對項目進程缺乏有效的監(jiān)控手段，項目的執(zhí)行過程擴大了資金費用，與客戶的溝通存在嚴重的問題......應(yīng)該說：陳經(jīng)理在這個項目中應(yīng)該承擔(dān)項目管理責(zé)任、費用超支責(zé)任、項目拖期責(zé)任甚至說還可能存在的項目質(zhì)量責(zé)任，應(yīng)該被撤換；公司承擔(dān)項目調(diào)研不充分、沒有統(tǒng)一項目目標(biāo)、項目缺少監(jiān)控、盲目擴充資金、沒有及時調(diào)整項目管理人員的責(zé)任。"我同意您的觀點分析10：溝通出現(xiàn)問題 作者：許春飛個人覺得項目出現(xiàn)問題在于溝通問題：1、沒有及時向上級管理者匯報項目的問題，并獲得上機管理者的支持；2、沒有增強團隊的凝聚力，內(nèi)部不團結(jié)。3、項目經(jīng)理的經(jīng)驗沒有達到管理這個項目的程度。4、項目管理團隊在新增項目上沒有進行充分的變更管理；5、沒有和客戶保持緊密的聯(lián)系，沒有發(fā)揮客戶的積極作用；6、項目經(jīng)理缺乏扭轉(zhuǎn)乾坤的能力。我覺得項目經(jīng)理應(yīng)該為項目失敗負責(zé)，他沒有正確的完成項目的有效計劃、跟蹤、控制及外圍溝通；在需求變更方面做的太差?！?p>分析11：發(fā)現(xiàn)問題就要及時的解決 作者：姜世偉 在本案例中項目經(jīng)理的敗筆有三：第一：缺乏有效的溝通，沒有發(fā)揮項目資源的最大效用。作為一個項目經(jīng)理,首先要明確你這個項目所擁有的資源,并努力發(fā)揮資源的最大效用。在本案例中項目經(jīng)理由于沒能與職能部門 的經(jīng)理進行很好的溝通而導(dǎo)致人力資源的效用沒能完全的發(fā)揮。第二：盲目的引進新的管理工具，沒有做好可行性分析。當(dāng)公司派來的助理經(jīng)理說需要開發(fā)一個程序時，陳立即就同意了，當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，才向軟件供應(yīng)商咨詢，而此時大量的時間和資源成本都已經(jīng)形成了。第三：缺乏與客戶合作的能力，不能剛?cè)嵯酀?p>在項目出現(xiàn)了諸多問題時，客戶派來代表參與項目，陳卻與代表發(fā)生了激烈的沖突，導(dǎo)致了兩人關(guān)系惡化。其結(jié)果只能是公司對項目組更加的不信任?！?p>分析12：從公司、客戶和職能部門的角度來分析 作者：王勇 這個項目經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。現(xiàn)我從公司管理層，客戶，職能部門的角度來分析此問題。首先，從公司管理層的角度來看此問題。陳偉明是公司的項目經(jīng)理，在項目A籌備階段就作為項目經(jīng)理助理參與該項目，項目正式實施后被公司任命為項目經(jīng)理。以及后面的公司指定項目助理；投入12人來開發(fā)程序解決問題；等等細節(jié)可以看出公司對陳偉明比較重視，也可以說是培養(yǎng)他。可惜的是他沒有抓住機會并出現(xiàn)了一下問題：a.溝通協(xié)調(diào)不強，在項目中遇到了資源問題不能自行解決。（但使陳感到惱火的是：其他職能部門的經(jīng)理雖然為該項目安排了時間和人手，但他們更熱衷于其他項目。同時陳還被告之不要干涉部門經(jīng)理對資源的調(diào)度和費用的預(yù)算。）[/i]b.判斷不果斷，居然發(fā)現(xiàn)了問題，拖上半年才匯報。[i]半年之后，陳借向公司管理層匯報項目進度的機會想管理層說明了由于職能經(jīng)理不合作而造成的項目嚴重拖期情況c.決策不夠謹慎。盡管有通過創(chuàng)新解決問題的愿望，但是在具體執(zhí)行的時候，選擇了錯誤的時間，和錯誤的方式。d.不能勇于承擔(dān)責(zé)任。出現(xiàn)問題的時候責(zé)怪職能部門，埋怨項目助理以及客戶。e.在和客戶爭執(zhí)是不能妥善處理，使得矛盾更加激化。導(dǎo)致客戶意見很大并投訴綜上所述，陳偉明不適合該項目經(jīng)理的職位，建議換人。其次，從客戶的角度來分析問題。1.該單位不能夠滿足我方的項目進度要求，該項目經(jīng)理的能力是否有問題?2.在該項目不能按照計劃完成時，我方派人督促，該項目經(jīng)理不尊重我方代表建議，是否溝通能力不行。考慮到上面兩點，為了保證我方的利益不受到進一步的損失以及項目完成，我方應(yīng)該盡快向施工方提出更換項目經(jīng)理的要求。最后，從職能部門角度來分析問題。1.我們手上一大堆項目要做，要安排人員和時間。這些項目那些重要那些不重要，從領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度里面就可以看出來。陳偉明沒有辦法讓領(lǐng)導(dǎo)重視這個項目，光和我們?nèi)氯乱才帕藭r間和人手。不忙的時候可以滿足他，如果遇到項目優(yōu)先級沖突的時候，那只有丟卒保車了。2.陳偉明用公司高層壓人。項目急，陳偉明不早點說，現(xiàn)在卻通過領(lǐng)導(dǎo)壓人。以后還怎么合作。上面是我從公司、客戶和職能部們這三個角度對樓主提出的問題作出的分析。分析13：項目經(jīng)理應(yīng)該對項目全權(quán)負責(zé) 作者：guoweizhu 作為項目經(jīng)理，應(yīng)該對項目全權(quán)負責(zé)。1?？偟膩碚f，陳在項目的風(fēng)險管理和成本管理上做的不夠。作為項目經(jīng)理在做一新項目啟動階段要做好三件事：項目建議書（技術(shù)可行性分析），項目投資申請報告（經(jīng)濟可行性分析），項目計劃。顯然陳在項目之初，這三方面做的不夠，或者說其公司的項目管理體制/程序不完善。2。一開始就應(yīng)該做好項目計劃，并不斷更新，而且每周進行項目例會跟蹤項目進度，在項目的每個關(guān)鍵時間接點（Milestone）做項目評審（有Top Management參與），從Q（質(zhì)量）C（成本）D（進度）三個方面進行審核。這樣其他職能部門經(jīng)理也好對部門員工做好統(tǒng)籌安排，如果職能部門經(jīng)理不配合，在評審會議上就及時提出，不至于影響項目進度。3。成本管理對于項目管理來說很重要，因為作為老板或客戶關(guān)心的就是利潤。在項目投資申請報告得到管理層批準(zhǔn)后，在項目實施時，不斷對每個階段成本進行記錄跟蹤，額外投資或成本超標(biāo)至一定程度必須要進行充分的分析，嚴格的審核。這樣就不會出現(xiàn)助理花巨額資金開發(fā)程序又未成。4。從某種角度來看，項目經(jīng)理也是客戶代表，顯然陳在一開始就忽略了客戶的利益。另外，項目經(jīng)理在對客戶談判時，又代表的是公司，與客戶關(guān)系惡化當(dāng)然不應(yīng)該。以上是我個人從事三年項目管理以來的一點拙見，說起來簡單，實施的時候肯定有很多阻力。 分析14：項目經(jīng)理應(yīng)負絕大部分責(zé)任 作者：Henry值得注意的是陳偉明在此項目進行中間角色進行過轉(zhuǎn)換，由一開始的項目經(jīng)理助理（籌備階段）變?yōu)轫椖拷?jīng)理（正式實施階段）。但他事實上沒有完成這個角色的轉(zhuǎn)換，從整個過程來看，他只應(yīng)該是一名合適的項目經(jīng)理助理。1.他對項目正式實施前沒有明確的計劃（包括團隊組建、實施計劃、項目目標(biāo)/范圍、成本控制），缺乏與項目干系人的共同溝通交流，導(dǎo)致初期公司高層/各部門經(jīng)理沒有形成統(tǒng)一的認識，明確目標(biāo)；在發(fā)現(xiàn)資源支持問題后，沒有及時暴露該風(fēng)險，導(dǎo)致項目在這種情況下運行了半年之久，好的開始等于成功的一半，這樣的開始導(dǎo)致項目比較被動。2.缺乏對項目的整體把握/控制能力，在項目滯后的情況下，仍然花費巨大的人力/財力 /時間去做一件不是必須解決的工作—項目問題程序化。本末倒置，超出了項目范圍。沒有及時將已經(jīng)偏離正常運行軌道的項目運轉(zhuǎn)拉入正軌。3.在項目滯后1年多，客戶實施干預(yù)時，他仍舊花了大量的時間進行解釋和說明，這是一種治標(biāo)不治本的做法，紙里包不住火，必然使得矛盾激化。從此案例未看出，項目經(jīng)理與客戶建立溝通交流體系。
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