愛華網(wǎng)???? 2012年以來，全球裁員、利潤低迷、大量高管流失、產(chǎn)品更新過慢、內(nèi)部利益分布不均……這些風波讓外界對老牌日化巨頭寶潔的質(zhì)疑聲不斷。歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率從20.8%下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，寶潔的市場份額則被壓縮至7.6%；在護膚品領(lǐng)域，除了聯(lián)合利華、歐萊雅、強生等外資品牌，上海家化、自然堂、相宜本草等中國本土品牌均對寶潔產(chǎn)生了強勁沖擊。 以歐萊雅為例，2012年，占有15%護膚品市場份額的歐萊雅已超過了占有不到10%份額的寶潔，同時，寶潔在傳統(tǒng)媒體廣告上的花費同比下降2.4%，而競爭對手歐萊雅和聯(lián)合利華的廣告費用分別同比上漲27.4%和5.7%。在收縮廣告開支的同時，沒有新產(chǎn)品喚醒消費者的品牌忠誠度，已成為寶潔在中國發(fā)展的“軟肋”。 最近幾年，寶潔幾乎沒有真正推出讓行業(yè)和消費者都眼前一亮的新品牌，產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度也很緩慢，對于寶潔近期推出的Oceana海肌源、東方季道等新品牌未來的市場表現(xiàn)，我們無法馬上獲得定論。但是，面對中國劇變的快消品零售市場，寶潔已經(jīng)到了不得不反思的時候。 《銷售與市場》：您如何看待近期發(fā)生在寶潔身上的風波？您認為寶潔正在走下坡路嗎？ 艾·里斯：寶潔正在變得愈大而愈難管理，但是寶潔并不會因此而走下坡路，因為寶潔公司擁有太多強大的品牌。也許寶潔會走一段時間的彎路，它會像通用電氣那樣變得太大而難以管理。 一個公司將來變得多大是有限制的，這種限制來自“內(nèi)部”。同時，一個公司進入多種行業(yè)和公司的成長密切相關(guān)，并取決于CEO的能力。進入的領(lǐng)域越廣泛，CEO尋找正確的人去管理各種事業(yè)的難度就越大，而且越來越難判定這些經(jīng)理是否做好了自己的工作。 1997年，百事可樂公司將其包括KFC和必勝客在內(nèi)的餐飲連鎖業(yè)務，分拆出去成立一個單獨的公司——百勝餐飲集團(Yum)。目前，百勝餐飲集團和百事可樂公司都比當時的大型聯(lián)合企業(yè)更成功。 幾十年前，有數(shù)家非常成功的大型聯(lián)合企業(yè)涉及許多行業(yè)，但大型聯(lián)合企業(yè)的時代已經(jīng)過去了，通用電氣只會是它們當中的最后一個，而絕大多數(shù)不是被分拆就是自己破產(chǎn)了。 最近公布的財務報表顯示了寶潔正面臨的問題。5年前，寶潔的年銷售額是835億美元，去年，這個數(shù)字僅為837億美元，而且公司的凈利潤率從14.5%下滑到了12.9%。 《銷售與市場》：近年來，從價格、產(chǎn)品到渠道，歐萊雅不斷加大在華市場動作，寶潔如何重新定位其競爭對手？ 艾·里斯：就世界范圍而言，歐萊雅比寶潔做得更好。5年前，歐萊雅的年銷售額為247億美元，去年為297億美元，增長率達到20.2%，而且歐萊雅的凈利潤率從5年前的11.1%增長到現(xiàn)在的12.8%?？傮w來說，一個聚焦的公司會比一個涉及多產(chǎn)品和多服務的綜合公司做得更好。換言之，專才總能打敗通才。 除了吉列剃須刀這個產(chǎn)品，寶潔最強有力的品牌都處于相對低成本的品類，如牙膏、肥皂、洗衣粉等。但是對于一些高成本的進口品牌來說，這些品類并不是一個好市場，這就是為什么本地品牌要比進口品牌表現(xiàn)得好的原因。 《銷售與市場》：寶潔在護膚品領(lǐng)域推出了新品牌，此舉對喚醒消費者品牌忠誠度的作用有多大？ 勞拉·里斯：我們對于寶潔在中國推出的幾個新護膚品牌感到非常吃驚，寶潔在美國市場已經(jīng)5年沒有推出過新品牌了。為什么？ 據(jù)報道，寶潔的高層發(fā)布過一項規(guī)定，新品牌第一年的銷售額必須達到1億美元，他們稱為“門檻比率”。事實上，很少有新品牌能達到“門檻比率”：紅?；?年時間才達到，微軟則花了整整10年，沃爾瑪花了14年。 為什么大企業(yè)會出臺這么高的“門檻比率”？他們認為，推出新品牌勢必耗費非常高的廣告預算。在美國，這就意味著必須直接花費5000萬美元，才能讓大多數(shù)顧客知道新產(chǎn)品。我們認為這種想法已經(jīng)過時了。 數(shù)年前，當廣告還不是很昂貴并且對顧客有一定效果時，企業(yè)可以只通過廣告宣傳來成功推出一個品牌。但如今時代不同了，成功推出一個新品牌必須借助公關(guān)創(chuàng)造的可信度。我們的建議是：公關(guān)先行，隨后加以廣告輔助。 《銷售與市場》：身為日化品類的領(lǐng)導者，寶潔被指“創(chuàng)新乏力”。對于寶潔或任何一家企業(yè)而言，如何保持品牌活力？ 艾·里斯：首先，成為新品類中的第一。1978年，紅牛率先推出功能飲料，26年以后，紅牛仍然是功能飲料品類中的領(lǐng)導品牌，并且在全球市場上擁有63億美元的銷售額。 其次，抵抗品牌延伸的誘惑。長期來看，品牌延伸幾乎難以成功。5年前，紅牛曾推出“紅牛可樂”，其創(chuàng)始人迪特里西·馬特基茨（Dietrich Mateschitz）當時還預言“3至5年內(nèi)達到紅牛功能飲料的銷量”。今天，紅?？蓸返匿N量只占紅?？備N量的很小一部分，如果紅牛公司當初沒有突出可樂產(chǎn)品，它本可以更大、更贏利。 最后，用各種營銷投資去支持這個品牌。比如紅牛用了廣告和公關(guān)事件（如飛行比賽）。廣告像是一種保險，它會保護品牌避免競爭，企業(yè)不能以廣告回報率來衡量廣告，就像無法以回報率來衡量人壽保險一樣。 里斯伙伴（中國）營銷戰(zhàn)略咨詢公司的本土化觀點： 中國企業(yè)如何與寶潔、可口可樂這樣實力雄厚的全球行業(yè)巨頭競爭？如果商業(yè)的競爭是關(guān)于資金實力、人才的競爭，那么中國企業(yè)將永無勝算。然而，資金和人才并非起決定性作用。今天，寶潔的地位在新品牌的挑戰(zhàn)中不斷下滑。是什么原因使寶潔和可口可樂這樣的大公司，在推出新品牌上總是坐失良機或功虧一簣呢？ 錯誤的市場評估方式。大企業(yè)推出一個新品牌時往往會經(jīng)過周密的論證和研究，喜歡問這樣一個問題：目標市場究竟有多大？這成為董事會是否批準該項投資的重要依據(jù)。要命的是，提出這種問題本身就存在大問題，因為依靠追逐現(xiàn)有市場，企業(yè)鮮有打造品牌的機會，而機會在于開創(chuàng)新市場。 目標市場有多大？零。大公司在這個數(shù)據(jù)面前毫不猶豫地選擇放棄，而小公司則勇敢地選擇了開創(chuàng)市場，這就是為什么有前景的新品牌大都是由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)創(chuàng)建的首要原因。 大規(guī)模廣告推動新品牌的創(chuàng)建。大企業(yè)通常相信資本的力量，相信更好的產(chǎn)品、更好的團隊、更大的投入必然能夠在競爭中勝出，大企業(yè)也沒有耐心去等待一個新品類成長。因此，大企業(yè)推出每一個新品牌，動輒投入數(shù)以億計的廣告，狂轟濫炸一番，如短期市場反應不佳，就會匆忙收場。寶潔公司在中國市場推出激爽沐浴露，前后共花費了超過10億元的廣告預算，然而激爽并沒有實現(xiàn)寶潔的預期，最終寶潔決定放棄這個品牌。 推出新品類的規(guī)則與大企業(yè)的作風恰恰相反。一旦成為大公司，其必然的強大之中的弱點和弊端就開始顯現(xiàn)，其規(guī)范的管理和作業(yè)流程代替了商業(yè)敏感和市場直覺，自然也就失去了創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)建品牌的土壤和優(yōu)勢。
當然，如果利用得當，大公司的資金實力也會成為強大的武器，那就是進行戰(zhàn)略并購。一旦發(fā)現(xiàn)有潛力的新品類和新品牌，就對其進行收購，事實上這種做法更加安全而富有成效。比如Glide是寶潔從W.L. Gore公司收購過來的，Wella則是寶潔從一個德國企業(yè)手里花了65億歐元買來的。百事可樂也一樣。為什么百事收購激浪和佳得樂，而不是創(chuàng)建自己的咖啡因果汁和運動飲料品牌？并非百事沒有做過嘗試，而是因為它推出的運動型飲料All Sport現(xiàn)已在市場上消失。 對于大企業(yè)來說，既然在把握新品類上先天處于劣勢，不如尋找并收購初步成功的新品類開創(chuàng)者，然后利用自己的資源推動其發(fā)展，保持企業(yè)持續(xù)的生命力。
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