愛(ài)華網(wǎng)文/張嶸 本刊記者接第九期 《培訓(xùn)》：從哪里可以發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)？在德魯克的創(chuàng)新學(xué)說(shuō)中，為什么創(chuàng)新的來(lái)源占據(jù)著至關(guān)重要的地位？aihuau.com 邵明路：美國(guó)小企業(yè)管理局曾出過(guò)一本很流行的創(chuàng)業(yè)教材，指出成功的企業(yè)家是從圖書(shū)檔案館、專業(yè)協(xié)會(huì)的資料庫(kù)、商業(yè)報(bào)刊、培訓(xùn)課程、研討會(huì)、親友之間的交談和旅游見(jiàn)聞中，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。 德魯克則不同，他用一句話概括：所有的創(chuàng)新機(jī)會(huì)都來(lái)自外界環(huán)境的變化。這是對(duì)創(chuàng)新來(lái)源最清晰也是最簡(jiǎn)單的界定。進(jìn)一步，他把“外界的變化”分成七個(gè)方面，把每一個(gè)方面，說(shuō)成是創(chuàng)新機(jī)會(huì)的一個(gè)來(lái)源，然后逐一分析每種來(lái)源的特點(diǎn)和利弊。他把發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會(huì)當(dāng)作是有目的、有系統(tǒng)的工作，這套發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的辦法是完全可以教授的，可以當(dāng)作一套工具來(lái)運(yùn)用。相比較而言，德魯克的辦法更觸及事物的本質(zhì)，也更具有操作性。 從篇幅上，創(chuàng)新的七個(gè)來(lái)源在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書(shū)中，從第三章至第九章，共80頁(yè)，內(nèi)容超過(guò)全書(shū)的三分之一，這是整個(gè)創(chuàng)新實(shí)務(wù)的奠基部分，也是比較難掌握的部分。如果理解了這七個(gè)來(lái)源，對(duì)怎樣管理創(chuàng)新活動(dòng)，讓組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、政策、財(cái)務(wù)、人事適合創(chuàng)新的要求，以及如何把創(chuàng)新的成果最大化，也就是市場(chǎng)戰(zhàn)略，就能融會(huì)貫通。創(chuàng)新的來(lái)源、創(chuàng)新的管理、創(chuàng)新的市場(chǎng)戰(zhàn)略，合起來(lái)構(gòu)成創(chuàng)新的實(shí)務(wù)部分。 對(duì)德魯克來(lái)說(shuō)，提出創(chuàng)新的七個(gè)來(lái)源也是他的一大創(chuàng)新，他在眾多研究創(chuàng)新的人之中，有史以來(lái)第一次實(shí)實(shí)在在地通過(guò)觀察創(chuàng)新發(fā)生、發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程，歸納出實(shí)際操作的辦法。幾十年過(guò)去了，至今沒(méi)有人能夠超過(guò)他。 《培訓(xùn)》：創(chuàng)新七個(gè)來(lái)源之間存在著什么關(guān)系？ 邵明路：德魯克把創(chuàng)新的來(lái)源分成了兩組，第一組四個(gè)來(lái)源，后一組是三個(gè)來(lái)源。 前四個(gè)來(lái)源存在于機(jī)構(gòu)（企業(yè)、非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)或政府機(jī)構(gòu)），或者該機(jī)構(gòu)所在的行業(yè)內(nèi)部。能夠看到這四個(gè)來(lái)源的人，主要是機(jī)構(gòu)或行業(yè)內(nèi)的從業(yè)人員。這四個(gè)來(lái)源其實(shí)是行業(yè)外部大環(huán)境的改變，反映到行業(yè)或機(jī)構(gòu)內(nèi)部的一些征兆或信號(hào)，它背后是外界大環(huán)境的改變。 在這四個(gè)來(lái)源中，意料之外的事件包括三種，意外的成功、意外的失敗和意外的外部事件；第二個(gè)來(lái)源是不協(xié)調(diào)的事件或者現(xiàn)象，是指現(xiàn)實(shí)狀況和設(shè)想推測(cè)的狀況不一致；第三種是程序的需要；第四種是沒(méi)有人注意到的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化。 第二組包括了三個(gè)來(lái)源，它們是機(jī)構(gòu)或者產(chǎn)業(yè)以外的變化：第一是人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)或者叫人口變化；第二是認(rèn)知和情緒上的變化，德魯克也稱之為哲學(xué)觀念上的變化；第三是新知識(shí)的產(chǎn)生，包括科技知識(shí)和非科技知識(shí)。由于后三個(gè)來(lái)源（變化）發(fā)生在機(jī)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)外部，除非它們以前四個(gè)來(lái)源的形式反映出來(lái)，容易被業(yè)內(nèi)人員感知，否則常常是受到忽視，被認(rèn)為“離我太遠(yuǎn)”。但是后三個(gè)來(lái)源其實(shí)是更帶有根本性的，并且也是直接可以被利用來(lái)創(chuàng)新的。 當(dāng)我們把“變化”當(dāng)成觀察和分析的對(duì)象時(shí)，很難把一個(gè)變化限定在某一個(gè)領(lǐng)域中，比如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、自然環(huán)境、思想觀念、行為習(xí)慣等領(lǐng)域。一個(gè)變化總是牽一發(fā)而動(dòng)全局，比如，一個(gè)政策的改變，是屬于政治領(lǐng)域的，但是它本身可能是由于社會(huì)觀念或者自然環(huán)境的改變而引起的，又會(huì)導(dǎo)致其他經(jīng)濟(jì)和社會(huì)領(lǐng)域發(fā)生變化。同樣的，一個(gè)人口方面的變化，比如農(nóng)村人口大量涌入大城市，也可以引起市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的改變，或者以在某一個(gè)行業(yè)內(nèi)發(fā)生“意外的成功”反映出來(lái)。 德魯克這樣說(shuō)：這七個(gè)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的來(lái)源界限相當(dāng)模糊，彼此之間有相當(dāng)大的重疊部分。它們好比是七扇位于同一建筑不同方向的窗口，每一扇窗口所展現(xiàn)的某些景致，也可以從鄰近的窗口看到，但是，每一扇窗口所呈現(xiàn)的中心景色卻是截然不同的。 當(dāng)?shù)卖斂嗽谥鹨挥^察和分析七個(gè)來(lái)源的時(shí)候，他實(shí)際上是力圖從每一個(gè)窗口的中心去看，看到從別的窗口看出去截然不同的東西，這就是他觀察一個(gè)在不同領(lǐng)域和在不同的方面都會(huì)有所反映的、立體而復(fù)雜的變化的切入點(diǎn)。 《培訓(xùn)》：請(qǐng)逐一解釋各個(gè)來(lái)源對(duì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的作用。 邵明路：讓我試著用分析具體案例的方式說(shuō)明各個(gè)來(lái)源。 意外的成功 【案例】 對(duì)于意外的成功，德魯克所列舉的一個(gè)經(jīng)典案例，是發(fā)生在紐約的百貨零售業(yè)。 多年前，紐約最大的百貨公司梅西公司，在銷售家電方面獲得了意外的成功，但它的總經(jīng)理很不能接受這一點(diǎn)，因?yàn)楣疽恢笔且凿N售服裝為主的，他本人也是從服裝業(yè)起家的，于是他采取了限制家電銷售的應(yīng)對(duì)措施，結(jié)果，該公司逐漸喪失了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。另一家小零售公司則好好利用了同樣的意外成功，最后登上紐約市場(chǎng)第二把交椅。 案例點(diǎn)評(píng) 意外的成功成為創(chuàng)新來(lái)源的例子非常普遍，能夠利用意外成功的人，就是企業(yè)家，他的頭腦是開(kāi)放的；不能夠利用它的人，就給別的企業(yè)家讓出了空間、創(chuàng)造了發(fā)展機(jī)會(huì)。 【案例】 彼得·德魯克管理學(xué)院的前身北京光華管理研修中心的成立，也是基于一個(gè)意外的成功。八年前，由于我自己的公司急需大量的合格經(jīng)理人，我們開(kāi)設(shè)了強(qiáng)化培訓(xùn)課程。有一天中午，我意外發(fā)現(xiàn)，許多本大廈內(nèi)其他公司的經(jīng)理人餓著肚子站在教室門口旁聽(tīng)，他們甚至提出付費(fèi)參加培訓(xùn)的要求，這啟發(fā)了我——中國(guó)很多企業(yè)都正在快速擴(kuò)張，原有的管理者不合乎發(fā)展的要求，所以，培訓(xùn)經(jīng)理人這方面就存在很大的市場(chǎng)需求。 正是基于這一點(diǎn)，我去美國(guó)、歐洲找好的商學(xué)院，希望能和他們合作在中國(guó)建立培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。這個(gè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)不僅僅是滿足我們自己的培訓(xùn)需求，還要對(duì)第三方開(kāi)展培訓(xùn)。后來(lái)，我們得到德魯克先生的支持，就把它辦起來(lái)了。 幾年下來(lái)，我們又發(fā)現(xiàn)一個(gè)意外的情況： 每當(dāng)招生廣告發(fā)布后，有1/3的報(bào)名者不僅不是我們的目標(biāo)客戶，甚至還是我們潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——咨詢公司和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)派人來(lái)聽(tīng)課就是為了“偷師”；大公司“批發(fā)”員工前來(lái)聽(tīng)課卻又抱怨培訓(xùn)預(yù)算不夠，要求買我們的教材回去自己教；此外，非營(yíng)利機(jī)構(gòu)往往希望不交或者交很少的培訓(xùn)費(fèi)；沒(méi)有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕大學(xué)生，憑著對(duì)管理大師德魯克的熱情來(lái)聽(tīng)課；不搭界的媒體編輯記者也要加入培訓(xùn)。 我們有自己的市場(chǎng)定位，我們的使命是:“使中國(guó)的管理者、創(chuàng)業(yè)者能夠得到世界上最好的管理知識(shí)和管理工具?！币虼?，我們特別希望大公司的CEO能來(lái)聽(tīng)課，這些課對(duì)他們是最有效的。他們中的很多人雖然對(duì)德魯克很有興趣，但卻只通過(guò)讀他的書(shū)而不是上課進(jìn)行學(xué)習(xí)。而上述那些人其實(shí)不是我們的目標(biāo)客戶，尤其是我們潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們來(lái)上課時(shí)，我們要很小心地保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，比如規(guī)定學(xué)員只能拿學(xué)生手冊(cè)，不能帶走投影片、教學(xué)錄像、老師的教案等。 實(shí)際上，我們遇到的這種尷尬是否也是意外的成功？最近，我們開(kāi)始探討是否應(yīng)該修改使命中的目標(biāo)客戶定位，是否應(yīng)該將原來(lái)“管理者、創(chuàng)業(yè)者”的范疇擴(kuò)大到德魯克所說(shuō)的“知識(shí)工作者”？任何“知識(shí)工作者”是否都是我們的客戶？對(duì)于并沒(méi)有做“老板”和經(jīng)理人的知識(shí)工作者，我們今天又是否符合他們的現(xiàn)實(shí)呢？ 案例點(diǎn)評(píng) 曾經(jīng)利用意外成功起家的，到后來(lái)對(duì)于意外的成功也還是會(huì)拒絕。為什么意外成功顯得挺有挑戰(zhàn)性？德魯克特別講到，凡是由于各種原因已經(jīng)做得不錯(cuò)的那些企業(yè)、企業(yè)家，對(duì)意外的成功有種天然的排斥性，他們認(rèn)為已經(jīng)發(fā)生了、已經(jīng)進(jìn)行的事情就像自然規(guī)律一樣，是永恒的，凡是不符合這個(gè)規(guī)律的，他們看成是意外，認(rèn)為是不應(yīng)該發(fā)生的。 所以，在如何對(duì)待意外成功的問(wèn)題上發(fā)生了一種很奇怪的現(xiàn)象：后來(lái)者居上。小公司往往能抓住機(jī)會(huì)，反倒是原來(lái)的成功者把握不到。 意外的失敗 【案例】 德魯克早年在一家進(jìn)出口公司當(dāng)見(jiàn)習(xí)生，這家公司主營(yíng)向印度出口掛鎖。那種掛鎖不是很牢靠，用別針一挑就可以打開(kāi)，于是老板認(rèn)真做了改進(jìn)，結(jié)果反而滯銷了。另一家小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手注意到同樣的事情后，生產(chǎn)了兩類掛鎖，一種是樣子鎖，另一種是安全性更高的掛鎖，前者賣給農(nóng)村的客人，后者賣給城里人，他們成功了。 【案例】 十幾年前，國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)剛剛開(kāi)放時(shí)，光華控股集團(tuán)在東莞有個(gè)項(xiàng)目叫東湖花園。我們調(diào)查得知，香港有10%的人口屬東莞籍，因此，許多東莞當(dāng)?shù)厝巳ミ^(guò)香港探親，很向往香港的高層住宅。當(dāng)時(shí)，香港的太古城是大型住宅區(qū)設(shè)計(jì)的典范，上為聯(lián)體住宅，下為大型商場(chǎng)。我們也這樣設(shè)計(jì)了東湖花園：地下停車場(chǎng)上接三層商場(chǎng)，成為一個(gè)很大的底座，上面連接著8棟三十多層高的住宅樓，提供1500個(gè)住宅單位，整個(gè)建筑面積是25萬(wàn)平方米。這在當(dāng)時(shí)是廣東省面積最大的房地產(chǎn)項(xiàng)目。 剛開(kāi)始，很多香港人前來(lái)買了自住或給自己當(dāng)?shù)氐挠H屬，但很快就滯銷了。我們發(fā)現(xiàn)來(lái)看樓的人的確不少，但看完他們就搖頭。這并不是錢的問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)時(shí)東莞不少人已經(jīng)富起來(lái)了，買一套50多萬(wàn)元的房子不用按揭貸款，都是拎個(gè)手提包來(lái)交現(xiàn)金。原來(lái)，這33層的高樓在當(dāng)?shù)貜膩?lái)沒(méi)有過(guò)，很多農(nóng)民沒(méi)住過(guò)這么高的樓，他們擔(dān)心萬(wàn)一電梯壞了怎么辦。 這是我們?cè)瓉?lái)沒(méi)想到的：在東莞，買房人分裂成兩個(gè)市場(chǎng)，一個(gè)是經(jīng)常去香港的、接受高層住宅設(shè)計(jì)的人群，另一個(gè)是真正的“本地人”。于是，我們推出一種先租后買的方式：出租新房6個(gè)月給客戶試住，假如在此期間他們適應(yīng)了，已經(jīng)繳納的租金可以轉(zhuǎn)化為房款，如果覺(jué)得還不安全，退租也可以。6個(gè)月后，東湖花園成了熱門樓盤。 案例點(diǎn)評(píng) 德魯克解釋說(shuō)，意外的失敗不是掉以輕心地去做失敗了，而是周詳計(jì)劃、精心設(shè)計(jì)、努力實(shí)踐后失敗了，這個(gè)失敗就值得重視。也許是產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)或營(yíng)銷戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)不再符合現(xiàn)實(shí)狀況；也許是客戶已經(jīng)改變了他們的價(jià)值和認(rèn)識(shí)，盡管他們?nèi)匀毁?gòu)買同一種“東西”，但他們實(shí)際所購(gòu)買的是截然不同的“價(jià)值”；也許是原本的同一市場(chǎng)或同一最終用途，現(xiàn)在分裂成了兩個(gè)或者更多的市場(chǎng)，而且每一個(gè)市場(chǎng)所要求的東西都完全不同了。任何諸如此類的變化都是創(chuàng)新的機(jī)遇。 他在這里指出的兩個(gè)變化，一個(gè)是客戶認(rèn)知的價(jià)值與生產(chǎn)供應(yīng)者認(rèn)為客戶需要的那個(gè)價(jià)值是不一致的，這已經(jīng)涉及到另一個(gè)創(chuàng)新的來(lái)源，就是隨后我們要講到的不協(xié)調(diào)；還有一個(gè)是市場(chǎng)和客戶群分裂了，分成不同的兩個(gè)或多個(gè)部分，這也牽涉到后面要說(shuō)的另一種創(chuàng)新的來(lái)源，就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。 不協(xié)調(diào)的事件 【案例】 德魯克舉了一個(gè)發(fā)生在遠(yuǎn)洋貨運(yùn)行業(yè)的例子：長(zhǎng)期以來(lái)，遠(yuǎn)洋貨運(yùn)業(yè)著力改善的是船只的裝載量、行駛速度、能耗，希望降低航運(yùn)途中的成本，但這沒(méi)有解決固定資產(chǎn)閑置問(wèn)題，即船只必須在港口外排隊(duì)，長(zhǎng)時(shí)間等待進(jìn)港裝卸。 這差點(diǎn)要了船運(yùn)業(yè)的命，直到滾裝卸貨輪和集裝箱出現(xiàn)以后，大大縮短了裝卸的時(shí)間，減少了船只閑置成本，這個(gè)行業(yè)才起死回生。遠(yuǎn)洋輪船貨運(yùn)量在隨后的30年里上升了5倍，總成本下降了60%?！?p> 案例點(diǎn)評(píng) 用集裝箱把貨物裝卸解決在陸地上而不是甲板上，一個(gè)小小的創(chuàng)新，解決了現(xiàn)實(shí)和假設(shè)之間的不協(xié)調(diào)——遠(yuǎn)洋貨運(yùn)的問(wèn)題是船閑置成本過(guò)高，但從業(yè)者誤以為是船航行的工作成本太高。方向錯(cuò)了，越努力，船開(kāi)得越快，裝得越多，到港后要等待的時(shí)間就越長(zhǎng)。關(guān)于不協(xié)調(diào)的事件或現(xiàn)象，德魯克提出了4種情況：經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀的不協(xié)調(diào)；現(xiàn)實(shí)和假設(shè)的不協(xié)調(diào)；你所認(rèn)定的客戶的價(jià)值和客戶實(shí)際的價(jià)值（追求的東西）之間的不協(xié)調(diào)；程序的節(jié)奏或邏輯的內(nèi)部不協(xié)調(diào)。上述例子屬于第二種情況。 程序的需要 【案例】 德魯克的經(jīng)典案例：白內(nèi)障手術(shù)是很成熟的流程，風(fēng)險(xiǎn)比較低，但手術(shù)中需要切斷一條韌帶，韌帶流血會(huì)傷及眼睛，雖然出事的幾率只是1%，還是讓醫(yī)生和病人很有顧慮。有一種酶可以解決這個(gè)問(wèn)題，滴一兩滴這種酶在韌帶上，韌帶就可以被溶掉，沒(méi)有出血危險(xiǎn)。不過(guò)，這種酶很難保存和運(yùn)輸，導(dǎo)致無(wú)法被臨床使用。 制藥公司的銷售員科納發(fā)現(xiàn)了這個(gè)需要，他改良了冷凍保存這種酶的方法，隨后申請(qǐng)了專利。無(wú)論是醫(yī)生還是病人，都不在乎多花幾百美金購(gòu)買這種酶去除風(fēng)險(xiǎn)，幾乎有多少人做這種手術(shù)就有多少人購(gòu)買科納的專利酶，整個(gè)市場(chǎng)雖然一年加起來(lái)只有五六千萬(wàn)美金的生意額，但被他完全壟斷，利潤(rùn)率高達(dá)百分之幾百。 案例點(diǎn)評(píng) 基于程序需要的創(chuàng)新有五項(xiàng)要素，具備這五個(gè)要素才有條件去進(jìn)行創(chuàng)新：一個(gè)不受外界影響的獨(dú)立存在的程序（白內(nèi)障手術(shù)），是第一個(gè)決定條件；在這個(gè)程序中，存在某一個(gè)特定的薄弱或欠缺的環(huán)節(jié)（割除韌帶）；使用者對(duì)解決這個(gè)薄弱環(huán)節(jié)有一個(gè)清晰、明確的目標(biāo)（去除韌帶不出血）；解決方案的詳細(xì)規(guī)范可以清晰地加以界定（用酶溶解韌帶、酶的保存和運(yùn)輸方法）；大眾的接受度（包括醫(yī)生、病人、病人家屬）。 基于程序的創(chuàng)新是從工作出發(fā)，從任務(wù)出發(fā)的，不像基于不協(xié)調(diào)的創(chuàng)新往往是因?yàn)樾蝿?shì)所迫。盡管在不協(xié)調(diào)的4種現(xiàn)象中，有一種也是和程序有關(guān)的，但德魯克又單獨(dú)把程序的需要作為一個(gè)來(lái)源提出來(lái)，是因?yàn)樗c不協(xié)調(diào)是基于兩種不同的感知（發(fā)現(xiàn)）途徑，它需要?jiǎng)?chuàng)新者對(duì)一項(xiàng)工作進(jìn)行研究，而不是對(duì)環(huán)境進(jìn)行研究。
【案例】 1976年，身為經(jīng)濟(jì)學(xué)家的尤努斯，在孟加拉最貧困地區(qū)調(diào)查時(shí)，發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貗D女辛苦編制竹凳，盡管產(chǎn)品銷路很好，但因?yàn)闆](méi)有周轉(zhuǎn)資金，需要接受中間商的變相高利貸。雖然單個(gè)生產(chǎn)者的生產(chǎn)成本只要22美分、一個(gè)村子的生產(chǎn)成本只要27美金，但由于沒(méi)有抵押擔(dān)保、不會(huì)填寫(xiě)貸款申請(qǐng)單據(jù)，當(dāng)?shù)氐你y行拒絕向窮人提供貸款。尤努斯與銀行經(jīng)過(guò)6個(gè)月辯論，終于說(shuō)服銀行試驗(yàn)向窮人放貸。雖然窮人很珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)、還款情況良好，尤努斯甚至組織了五人小組——如果一個(gè)人不還款，其余四個(gè)人停止貸款——形成信用監(jiān)督、相互扶助的局面，即便如此，銀行還是不愿意把這項(xiàng)成功的試驗(yàn)開(kāi)辟成專項(xiàng)業(yè)務(wù)，這逼迫尤努斯自己后來(lái)在村子旁邊的窩棚里開(kāi)銀行，專為窮人服務(wù)，甚至包括向乞丐貸款。 2006年，諾貝爾和平獎(jiǎng)?lì)C給了孟加拉教授尤努斯，以表彰他發(fā)明了針對(duì)窮人的微型貸款。30多年來(lái)，這個(gè)社會(huì)創(chuàng)新改變了千千萬(wàn)萬(wàn)窮人的命運(yùn)。如今，尤努斯的Grameen Bank貸款10億美金給最窮的人，還款率高達(dá)98%到99%，壞賬率之低是全世界銀行之最。目前，這個(gè)做法已被全世界十多個(gè)國(guó)家仿效，中國(guó)也在試驗(yàn)中。 案例點(diǎn)評(píng) 尤努斯把解決社會(huì)的公共問(wèn)題，變成了金融行業(yè)有盈利的生意，而且比施舍能更有效地幫助窮人脫貧，這是一項(xiàng)意義深遠(yuǎn)的偉大創(chuàng)新。他的創(chuàng)新也滿足德魯克基于程序需要?jiǎng)?chuàng)新的五項(xiàng)要素：竹凳的產(chǎn)購(gòu)銷形成一個(gè)不受外界影響?yīng)毩⒋嬖诘某绦颍粚?duì)于貧困婦女，特定的缺項(xiàng)是生產(chǎn)資金；對(duì)于想幫助她們的尤努斯，有一個(gè)清晰明確的工作目標(biāo)，是提供貸款取代高利盤剝；解決方案可以清晰加以界定，有詳細(xì)規(guī)格和具體標(biāo)準(zhǔn)，如適當(dāng)?shù)睦?、根?jù)貸款對(duì)象制定的適合的還款期，以及用５人聯(lián)保的小組降低還款風(fēng)險(xiǎn)；最后，也符合大眾的需要。 (待續(xù))
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