??? 因此在初始階段，絕大部分建材廠家都采用了這種渠道模式，快速的完成了全國(guó)范圍內(nèi)的渠道建設(shè)，“有錢大家賺，見面笑呵呵”。

　　在這種渠道模式中，代理商是最為關(guān)鍵的一環(huán)，起著承上啟下的作用，廠家只要在一個(gè)省或者省級(jí)區(qū)域指定一名總代理，分銷商的選擇、開發(fā)、幫控、督促，終端管理，都由代理商負(fù)責(zé)。而廠家的各種銷售政策、促銷活動(dòng)、管理規(guī)范等都是通過各個(gè)代理商傳達(dá)到全國(guó)各地的上千個(gè)分銷商上再在各個(gè)終端上實(shí)現(xiàn)的，企業(yè)在區(qū)域渠道管理中起的只是輔助作用。

　　然而隨著建材市場(chǎng)的日漸成熟，這種渠道模式在大好形勢(shì)下被掩蓋了的弊病也漸漸浮出了水面。隨著競(jìng)爭(zhēng)程度的日益加劇，建材行業(yè)對(duì)于分銷商本身的市場(chǎng)運(yùn)作能力的要求也進(jìn)一步加強(qiáng)。由于行業(yè)慣性的影響，分銷商習(xí)慣了以往等客上門的坐商經(jīng)營(yíng)模式，市場(chǎng)實(shí)際操作能力普遍較弱，面對(duì)日益精細(xì)化的市場(chǎng)操作無所適從，急需代理商層面的幫扶與督促。

　　但是，應(yīng)該承擔(dān)區(qū)域管理平臺(tái)角色的廣大代理商普遍還是家族式管理模式為主，老婆管財(cái)務(wù)，老公一個(gè)人既要管直營(yíng)店又得管分銷。算上導(dǎo)購(gòu)員，業(yè)務(wù)員手下一共也就“十幾個(gè)人來七八條槍”，沒有能力、更沒有精力對(duì)分銷商進(jìn)行真正的深度幫扶。

　　實(shí)現(xiàn)所轄區(qū)域的“精耕細(xì)作”，無法勝任這一承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)角色。出現(xiàn)了廠家急死、代理商忙死、分銷商糊涂死的“共輸”現(xiàn)象。

　　無疑，代理商目前尚缺失公司化運(yùn)營(yíng)的基本職能和必要資源——

61656;　缺乏公司化運(yùn)營(yíng)的組織結(jié)構(gòu)；

61656;　缺乏公司化運(yùn)營(yíng)的人力資源；

61656;　缺乏公司化運(yùn)營(yíng)的管理制度；

61656;　缺乏公司化運(yùn)營(yíng)的基本策略；

61656;　缺乏公司化運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)手段；

61656;　缺乏公司化運(yùn)營(yíng)的必要資源；

61656;　缺乏公司化運(yùn)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制；

61656;　 ……

　　如果健全以上公司化運(yùn)營(yíng)的基本職能及必要資源，是NB地板需要首先解決的問題，并將此落實(shí)在運(yùn)營(yíng)的動(dòng)作分解上。

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