? 美的開始在自己的空冰洗業(yè)務(wù)上動(dòng)手術(shù)刀。

　　2009年，美的進(jìn)行了歷史上最大的一次營銷整合，空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等事業(yè)部的營銷部門被劃入美的中國營銷總部，新成立的中國營銷總部全面管理美的60個(gè)區(qū)域銷售公司。

　　“抱團(tuán)打天下”的格局維持近三年。近日，美的制冷宣布拆分空冰洗營銷體系，將空冰洗各自對應(yīng)劃分回原來的事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立、專業(yè)化經(jīng)營，空冰洗業(yè)務(wù)又回歸到營銷結(jié)構(gòu)調(diào)整前的初始狀態(tài)，“分灶吃飯”，重返代理制。

　　三年前的營銷渠道整合，大刀闊斧，業(yè)界普遍看好，不少企業(yè)紛紛效仿，美的也對這一創(chuàng)舉的成效引以為豪。

　　但這一下，美的仿佛退回三年前的老路子。

　　營銷變革，美的痛苦抉擇

　　2009年底，美的以空調(diào)為核心整合空冰洗業(yè)務(wù)，采取集團(tuán)化作戰(zhàn)模式。在2010年和2011年，這一調(diào)整在推動(dòng)其規(guī)模高增長上業(yè)績斐然。

　　2010年，美的電器空冰洗三大主業(yè)全體達(dá)到超過50%的增長，這一年，美的成功邁入1000億的門檻。財(cái)報(bào)顯示，美的大幅加快渠道建設(shè)，2011年新建專賣店近3000家，新增網(wǎng)點(diǎn)近6000家，截至2011年底，美的已有近14000萬家的專賣店，空冰洗網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)超70000家。

　　然而，隨著利好家電政策的退出和房地產(chǎn)政策調(diào)控，自2011年下半年，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)在內(nèi)的白色家電增長態(tài)勢大大放緩，陷入銷售下滑的艱難局面。

　　2012年一季度，盡管凈利潤同比增長22%，但美的電器的總營收同比下降了41.78%，控股公司小天鵝總營收更是同比下降57.47%，凈利潤同比下降12.44%。

　　在家電行業(yè)遇冷的情況下，抱團(tuán)模式讓美的背上了巨大的包袱。根據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》報(bào)道，最近美的制冷在全國各地的銷售分公司將從60多家，進(jìn)一步精簡至40多家。

　　美的制冷官方人員告訴記者，分拆空冰洗是向?qū)I(yè)化、精細(xì)化運(yùn)作轉(zhuǎn)型。

　　過去市場發(fā)展特別快，美的總希望自身企業(yè)在整個(gè)銷售渠道中的駕馭能力越強(qiáng)越好。美的進(jìn)行營銷渠道變革，取消代理制，在全國各地與代理商合資設(shè)立分公司，重點(diǎn)由美的分公司直接對接地市級經(jīng)銷商，廠商的話語權(quán)優(yōu)勢非常明顯。

　　一位行業(yè)人士向記者指出，實(shí)際上美的現(xiàn)在意識到自己太強(qiáng)勢了，大大打擊了區(qū)域經(jīng)銷代理商的積極性。

　　資深家電觀察家梁振鵬向記者表示，重新拆分空冰洗，美的對外界放出的信號是，作為廠家，最重要的是做好產(chǎn)品層面的本分工作；對于渠道，重新啟用代理制，廣泛將市場銷售工作外放給熟知當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)銷代理商去做，放棄過高的話語權(quán)。

　　“大躍進(jìn)的時(shí)代過去了。美的正在為自己減輕渠道包袱。美的在降低營銷成本的同時(shí)，也使得自己能在產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)的主業(yè)更加聚焦?！?/p>

　　“當(dāng)然，這樣來回調(diào)整的成本是非常高的，中間涉及到結(jié)構(gòu)調(diào)整、人員變動(dòng)等很多問題，美的的心態(tài)其實(shí)很痛苦?！鄙鲜鲂袠I(yè)人士向記者指出。

　　此前，美的日用家電集團(tuán)早已將原來的60多家合資銷售分公司精簡至11家，余下的機(jī)構(gòu)經(jīng)過部分合并變?yōu)?0個(gè)分部。

　　而重大機(jī)構(gòu)調(diào)整，渠道變革，引發(fā)的是美的去年年末的裁員大地震。一舉裁掉三萬人，美的轉(zhuǎn)型的陣痛可窺一斑。

　　大躍進(jìn)弊端凸顯

　　回顧美的多年來的發(fā)展歷程，對規(guī)模的追求一直是其鮮明的特色。

　　美的電器1968年加工生產(chǎn)塑料瓶蓋起家，1980年生產(chǎn)電風(fēng)扇，進(jìn)入家電行業(yè)。1985年美的正式進(jìn)軍家用空調(diào)領(lǐng)域，90年代到21世紀(jì)初，一步步進(jìn)入電飯煲、商用空調(diào)、微波爐等產(chǎn)品線。2004年以后，美的相繼收購了榮事達(dá)、華凌、春花、小天鵝等品牌，大舉進(jìn)入冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品領(lǐng)域。

　　經(jīng)過不斷的擴(kuò)張與并購，美的現(xiàn)有40多個(gè)大類產(chǎn)品，幾乎涵蓋所有家電門類，這個(gè)千億家電巨頭如今擁有“美的”、“小天鵝”等十余個(gè)品牌、三家上市公司，國內(nèi)外共22個(gè)生產(chǎn)基地。

　　過去20年，美的年均復(fù)合增速為40%；過去10年，美的呈現(xiàn)十倍增長，從百億戶晉升千億門檻，擴(kuò)張步伐不可謂不快。2010年，當(dāng)美的銷售收入首次突破1000億元，繼海爾之后成為行業(yè)第二個(gè)千億俱樂部成員，美的董事局主席何享健高調(diào)宣布，下一個(gè)目標(biāo)為2015年實(shí)現(xiàn)銷售收入2000億元。這意味著5年再造一個(gè)美的。

　　然而隨著相關(guān)政策退出，市場委靡不振，行業(yè)發(fā)展拐點(diǎn)到來，美的狂奔的步伐也在2011年末戛然而止。

　　2011年四季度，格力電器空、冰、洗銷量分別呈現(xiàn)了25%、31%和19%的下滑，最終四季度銷售收入下滑了35%。2011年財(cái)報(bào)顯示，美的電器2011年經(jīng)營總收入為931億元，遠(yuǎn)超勁敵格力的836億元成行業(yè)第一，但凈利潤卻低于格力近15億元，相當(dāng)尷尬。

　　家電業(yè)資深觀察家劉步塵撰文提到，美的近年高速發(fā)展掩蓋下的病根，一是核心技術(shù)不足，二是企業(yè)文化不夠健康。

　　美的向來被外界質(zhì)疑是營銷導(dǎo)向型企業(yè)，在技術(shù)研發(fā)投入上有所欠缺。

　　相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2010年美的營收突破1000億元，而研發(fā)投入不足25億元，研發(fā)投入占當(dāng)年?duì)I業(yè)收入不到3%，而格力電器研發(fā)投入超過5%，兩者相比有不小差距；而對比國際企業(yè)通行的研發(fā)投入比例8%，更是相距甚遠(yuǎn)。

　　“在渠道整合上，空冰洗合并之后，成立了60多家的銷售分公司，這些公司建立的速度過快，而且與總部之間缺乏一個(gè)良好的機(jī)制，導(dǎo)致了營銷成本的浪費(fèi)?！毙袠I(yè)人士告訴記者。

　　梁振鵬向記者談到，美的的激勵(lì)機(jī)制完全以銷售業(yè)績?yōu)楹诵闹笜?biāo)，這樣的機(jī)制的確可以促使一個(gè)公司超常規(guī)高速發(fā)展，但是過于以銷售業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量控制、工藝品質(zhì)管理方面的考核缺失，不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。

　　美的電器在2011年報(bào)中也坦承，原來以規(guī)模為導(dǎo)向的成功發(fā)展模式已難以為繼。轉(zhuǎn)變模式勢在必行。自去年下半年起，何享健多次提到放棄規(guī)模追求利潤的轉(zhuǎn)型道路。

　　梁振鵬認(rèn)為，美的轉(zhuǎn)型的主基調(diào)是成本控制。主動(dòng)減速，戰(zhàn)略收縮，是回歸理性的一個(gè)標(biāo)志。

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