愛(ài)華網(wǎng)???? 在創(chuàng)業(yè)初期，匹克就具有遠(yuǎn)見(jiàn)性地提出了“國(guó)際化戰(zhàn)略”。在執(zhí)行國(guó)際化過(guò)程中，又針對(duì)性地走出了“名稱國(guó)際化”“制鞋標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化”“品牌國(guó)際化”“資本國(guó)際化”“商標(biāo)國(guó)際化”五個(gè)重要步驟；走出了以“堅(jiān)定的國(guó)際化戰(zhàn)略信念”帶動(dòng)“國(guó)際化營(yíng)銷”“國(guó)際化研發(fā)”“國(guó)際化市場(chǎng)”的獨(dú)特“匹克模式”。匹克的國(guó)際化戰(zhàn)略歷經(jīng)重重艱辛，并不是輕易就能構(gòu)建的，在執(zhí)行過(guò)程中也有過(guò)短期性的一些其他聲音，但是國(guó)際化戰(zhàn)略都被創(chuàng)始人始終不渝地堅(jiān)持下來(lái)。 正當(dāng)匹克在國(guó)內(nèi)剛剛樹(shù)立良好品牌形象的時(shí)候，或許受到了匹克以及一些國(guó)外品牌的啟發(fā)，國(guó)內(nèi)如安踏、特步、361°、鴻星爾克等本土品牌也開(kāi)始迅速崛起，而這些本土品牌大多還和匹克來(lái)自同一個(gè)城市——泉州。同時(shí)，國(guó)外同行業(yè)巨頭耐克、阿迪達(dá)斯也開(kāi)始進(jìn)攻中國(guó)運(yùn)動(dòng)裝備市場(chǎng)。匹克由原來(lái)的“自我摸索”，一下子陷入了內(nèi)憂外患之境界。
更為關(guān)鍵的是，這些后起品牌擁有匹克無(wú)法匹敵的“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。匹克的自我摸索之路坎坷重重，成功的經(jīng)驗(yàn)以及失敗的教訓(xùn)都需要自我總結(jié)，但是后來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者卻不需要經(jīng)歷這些摸索的過(guò)程，對(duì)于成功的經(jīng)驗(yàn)，他們可以采取“拿來(lái)主義”，而對(duì)于失敗的教訓(xùn)，則可以借鑒避免。值得一提的是，在匹克前期發(fā)展過(guò)程中，中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍處于轉(zhuǎn)型的初級(jí)階段，因此匹克在國(guó)內(nèi)的銷售渠道走的仍然是傳統(tǒng)的“商場(chǎng)+辦事處”的形式，其銷售大多是在百貨商場(chǎng)的專柜。但是在經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過(guò)程中，從1993年開(kāi)始，各個(gè)省都開(kāi)始逐漸建立了批發(fā)市場(chǎng)，一種新型的成功營(yíng)銷模式也應(yīng)運(yùn)而生——由經(jīng)銷商打造產(chǎn)品銷售鏈的模式。其他后起品牌產(chǎn)生較晚，根本沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)“商場(chǎng)+辦事處”的銷售時(shí)代，因此一起步就可以跟上時(shí)代的銷售步伐。 匹克的管理層在1995年就敏銳地意識(shí)到：傳統(tǒng)的銷售渠道限于內(nèi)部的定位，只能銷售，不可能給品牌帶來(lái)附加價(jià)值，要想走得更遠(yuǎn)，必須進(jìn)行銷售轉(zhuǎn)型。但當(dāng)時(shí)的匹克有26個(gè)辦事處，服務(wù)于大商場(chǎng)，這些辦事處當(dāng)初的建立就耗費(fèi)了管理層大量的心血，如今要對(duì)這些辦事處進(jìn)行調(diào)整，以前的心血白費(fèi)不說(shuō)，每調(diào)整一個(gè)辦事處還要對(duì)其存貨進(jìn)行清理，面臨100萬(wàn)到200萬(wàn)元的損失，而當(dāng)時(shí)匹克每年的利潤(rùn)只有500萬(wàn)元左右。但是為了長(zhǎng)期發(fā)展，匹克決定斷臂求生。 從1995～1998年，匹克開(kāi)始調(diào)整辦事處。把26個(gè)辦事處全部調(diào)整成經(jīng)銷商，有的放棄了重新招商，通過(guò)前后四年左右的時(shí)間，全部完成調(diào)整。當(dāng)26個(gè)辦事處調(diào)整結(jié)束的時(shí)候，匹克一共損失了2000多萬(wàn)元。但是經(jīng)此斷臂之舉，匹克完全擺脫了過(guò)去銷售模式的束縛，建立了以自有銷售網(wǎng)點(diǎn)為支撐、產(chǎn)銷結(jié)合的品牌運(yùn)營(yíng)體系。
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