???? 身為代理商,若想被人刮目相看,要么自己的銷售盤面夠大,有了平臺級的范兒,要么在某個品牌的代理商陣營中能夠位列前茅。 于2007年創(chuàng)立的長沙弘上微日用品貿易有限公司(以下簡稱弘上微)做到了后者----在奧洛菲全國代理商中,其銷售業(yè)績已連續(xù)三年位居榜首。 短短幾年時間便創(chuàng)造如此佳績,弘上微總經理吳長勝卻將經驗總結為“以慢制快”。 事實也的確如此。 2007年,弘上微正式拿下奧洛菲在湖南區(qū)域的代理權,當年開發(fā)的銷售網點數量便達到100家。然而,6年過去,這個數字僅增至200余。 速度至上的今天,弘上微的節(jié)奏有些“慢”。

所幸,慢并非事實的全部。在弘上微精耕細作之下,奧洛菲在湖南專營店渠道的單店年均貢獻額達到10萬元。這樣的結果,足以佐證其慢得“有道理”----提高單產,不也正是目前業(yè)界共同思考的關鍵問題嗎? 當然,談及弘上微與奧洛菲,一個重要細節(jié)亦不能隱去:在轉型做代理商之前,吳長勝的妻子魏英姿曾任職奧洛菲湖南區(qū)域經理多時。 夫妻兩人對代理品牌的認同和熟悉,以及手頭積累下的優(yōu)勢網點資源,對弘上微后期的發(fā)展無疑起到了非常重要的助推作用。 而綜合其他案例來看,品牌銷售人員轉做代理商于奧洛菲來說似乎是司空見慣之事,奧洛菲集團董事長何國光也曾多次公開表示支持這種“內轉”行為。 在拓展網點時,很多代理商會選擇廣撒網,相比之下,崇尚以慢制快的弘上微更注重標桿客戶的樹立和同行間口碑的傳播。 “沒有選擇地與大批量的店家們軟磨硬泡,實際意義并不大。所以我們更愿意集中火力,先服務好幾個重點客戶,贏得少數人的親睞,再經由客戶之間的口碑相傳,來逐漸完善自己的銷售網絡?!眳情L勝向《化妝品觀察》解釋。 而在日常的銷售推進中,吳長勝對一味加大對終端的促銷支持力度并不持積極態(tài)度?!按黉N力度的加強,或許會讓合作客戶在短時間內收獲效益,但也會存在提前透支顧客消費力的問題?!?p> 比較而言,吳長勝愈發(fā)感覺到細節(jié)服務的重要性。 為此,弘上微在加強店員培訓方面用力頗多,同時,其還格外注意店員對品牌文化的領會程度。吳長勝表示,這些舉動系統(tǒng)地堅持下來,極大地促進了店員的自主銷售能力。更重要的,這些細節(jié)的改變最終傳導至終端消費者,對銷售帶來了直接推動?!艾F在奧洛菲在湖南的顧客購買回頭率達到80%?!眳情L勝舉例說。 “當你擁有了一群忠實的合作客戶之后,他們會向你提出更多的需求,尤其是希望你能提供更多差異化的品牌來幫助豐富店內結構。而如何篩選到客戶店內想引進的品牌,對于代理商來說無疑是個考驗。如何能為你的客戶帶來優(yōu)質的品牌和吻合市場訴求的品類?這很關鍵。” 在健全奧洛菲終端網絡系統(tǒng)之后,吳長勝于2010年和2011年,又先后接下了美伊娜多、毛戈平和嘉媚樂三個品牌。他表示,自己選擇代理品牌時最看重產品品質,其次就是上面說到的:在保持差異化的同時,符合市場需求。 在他看來,上述三個品牌各有特色。日資品牌美伊娜多定位相對高端,又有外資背景,能贏得更多層次消費者的眼球;嘉媚樂主打精油添加,加上擁有十年之久的百貨渠道的沉淀,品質及形象都有保證;走專業(yè)彩妝路線的毛戈平,與市場上紛繁蕪雜的時尚型彩妝品牌有著明顯區(qū)別:單品不多,但產品結構穩(wěn)定,同時非常側重教育營銷----通過引進這一彩妝品牌,店老板基本可以將彩妝銷售問題摸透弄懂,這一點對于終端客戶來說顯然很難得。 而隨著品類細分概念在化妝品行業(yè)的盛行,吳長勝也開始采取行動。2013年,其接下了蘆薈原液品牌璦露德瑪和香水品牌PPF。其中,璦露德瑪在最近幾個月已經順利導入60多家網點。 鑒于最近兩年大壞境的不景氣,為了更好地服務于終端市場,據透露,弘上微特別成立了獨立于銷售部門的銷管部門,專門負責除銷售洽談之外的銷售即時服務反饋及信息管理。 吳長勝坦言,過去,銷售業(yè)務人員,經常會在給予店家的服務支持和信息反饋等方面有所欠缺,而公司專門成立的銷售管理部門,旨在在店家和代理商之間搭起更加行之有效的溝通橋梁:迅速地發(fā)現、獲知、搜集問題,然后協(xié)調相關部門解決問題。在其看來,店家和代理商之間實現信息即時互通,有利于共贏及可持續(xù)發(fā)展。
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