李錦記有“三不準(zhǔn)”，即不準(zhǔn)遲結(jié)婚，不準(zhǔn)包二奶，不準(zhǔn)離婚，尤其是違背了后兩條就要退出董事會。

121年，對于中國的民營企業(yè)而言，這個(gè)數(shù)字足以令人“肅然起敬”。自1888年創(chuàng)業(yè)至今，香港李錦記集團(tuán)已經(jīng)走過121個(gè)年頭，歷經(jīng)李錦裳、李兆南、李文達(dá)、李惠民等四代人的傳承，李錦記由最初的蠔油作坊起步，發(fā)展成為了“亞洲食品第一品牌”，被譽(yù)為“品牌及商譽(yù)最歷久不衰企業(yè)”。

11月8日，在李錦記打工16年的李錦記家族事務(wù)總監(jiān)黃秉玉先生，在浙江向《浙商》記者解密了這家百年老店的傳承之道。

百年傳承 風(fēng)波不斷

“李錦記的歷代傳承，并非一帆風(fēng)順，可以說是充滿曲折和變數(shù)?！秉S秉玉告訴《浙商》記者。

1888年，李錦記的創(chuàng)始人李錦裳在珠海的南水鎮(zhèn)正式起步，由于蠔油味道鮮美，深受當(dāng)?shù)厝藲g迎。然而，1902年的一場火災(zāi)，使得李錦記陷入了第一次負(fù)資產(chǎn)境地，他舉家遷到澳門另起爐灶重新創(chuàng)業(yè)。

這一次，李錦記同樣取得了成功。1920年，李錦裳把生意傳給了第二代——他的三個(gè)兒子李兆榮、李兆登、李兆南。三兄弟接班后，生意一度蒸蒸日上，產(chǎn)品打到了美國市場。

但是對公司經(jīng)營發(fā)展的方向，兄弟間意見產(chǎn)生了分歧。黃秉玉說，“對李錦記發(fā)展有著更大期待的李兆南的兒子李文達(dá)，極力支持他父親反收購（兩個(gè)堂兄原本是要合伙收購李兆南的股份），最終由李文達(dá)一家收購了后者的股份。”由此李錦記再次進(jìn)入了負(fù)資產(chǎn)狀態(tài)。

作為李錦記第三代接班人，李文達(dá)便叫自己的親弟弟過來幫忙，并給予了可觀的公司股份，希望兄弟齊心把企業(yè)做強(qiáng)做大。但1986年，兄弟倆再度上演了父輩的悲劇，由于矛盾不可調(diào)和，兄弟二人最終鬧上了法庭，李錦記集團(tuán)也受此牽連關(guān)閉達(dá)半年時(shí)間。

李文達(dá)最終還是重新獲得了公司的所有權(quán)。親人之間的關(guān)系劍拔弩張。

兩代人的家變，使得李文達(dá)及其兒女對家族成員間的關(guān)系處理心有余悸。李文達(dá)開始探索一條家族持續(xù)發(fā)展的新路。

類似議會制的家族制度

“李錦記家族開始引入契約制度，” 黃秉玉告訴記者李文達(dá)找到的這條路徑，“由于李錦記第四代成員都有西方教育背景，他們很容易就達(dá)成了契約制度治理家族的共識。

基于上述認(rèn)識，李文達(dá)家族成立了“家族委員會”。作為整個(gè)家族的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，家族委員會具有制定家族憲法、制定重大決策的權(quán)力。目前，李錦記家族委員會有7名成員，分別是李文達(dá)夫婦及5個(gè)兒女。

“家族委員會實(shí)行的是集體領(lǐng)導(dǎo)制，委員會主席由委員會成員輪流擔(dān)當(dāng)。一般事項(xiàng)的決議，需有50%以上成員同意就可以通過。若支持、反對方各為50%，則抓鬮決定，任何個(gè)體都沒有決定權(quán)，即使是家族中的最長者。”黃秉玉告訴記者，若要制定和修改、完善家族憲法或家族重大決策，則需要有75%以上的委員會成員通過。

“委員會制定了一系列家族憲法，如家族委員會成員必須為家族內(nèi)有血緣關(guān)系的成員；企業(yè)股份必須只傳有血緣關(guān)系的后代，股份買賣只能在家族內(nèi)進(jìn)行；集團(tuán)董事會主席由委員會決定；CEO可為非家族成員，但須經(jīng)過家族委員會通過等等。這些家族憲法一經(jīng)通過必須嚴(yán)格執(zhí)行。”黃秉玉告訴記者。

此外，家族委員會下面還設(shè)有五個(gè)機(jī)構(gòu)：家族業(yè)務(wù)（包括李錦記醬料集團(tuán)、李錦記健康產(chǎn)品集團(tuán)）、家族投資、家族慈善基金、家族學(xué)習(xí)與發(fā)展中心、家族辦公室。五個(gè)機(jī)構(gòu)之外，家族委員會還旁生出家族議會，與家族委員會不同，家族憲法允許家族成員的配偶參加家族議會，家族議會通過的決議，須家族委員會通過才能實(shí)施?！凹易遄h會的存在，是為了使家族成員的配偶，也融入到李錦記家族當(dāng)中并關(guān)心家族的發(fā)展。”

“未來的家族委員會成員最多只能有9名。家族中只有精英成員才能進(jìn)入委員會，所謂精英最重要的是完全確立了“思利及人”的核心價(jià)值觀，然后才看個(gè)人能力，因?yàn)樗麄儗⒋碚麄€(gè)家族的利益，這樣9名成員中就不分代次和房屬。

思利及人的理念傳承

在曲折發(fā)展的過程中，李錦記“思利及人”的經(jīng)營理念從未發(fā)生變化。“思利及人，大體有三層含義：一是換位思考，二是關(guān)注對方感受，三是直升機(jī)思維，就是有大局觀念，站在高處看人和事?！?/p>

如果說制度只能被家族成員被動接受，那么理念的傳承，則使得家族成員能夠形成對家族企業(yè)的主動認(rèn)知和融入?！凹易宓暮蟠?，自讀書開始就在接受并樹立‘思利及人’的理念。”黃秉玉說。

黃秉玉用“自動檔”來形容李錦記的企業(yè)氛圍：“高性能，放權(quán)。我們的老板，一個(gè)月最多三天在辦公室，你要去高爾夫球場找他才能找到。他能打71桿，絕對的高手?！?/p>

在李錦記，員工會說，“我和老板一起創(chuàng)業(yè)。”所以李錦記奉行的，不是領(lǐng)導(dǎo)模式，是管理模式。

和普通企業(yè)的“三角形”層級模式不同，李錦記推行的倒三角形的管理理念。最高的那一層是消費(fèi)者，第二層是員工，第三層是管理者，第四層是董事，最下面才是股東?！氨热纾娔X液晶顯示器剛出來的時(shí)候，還是很貴的，但是我們先買給員工，最后才買給董事長。以人為本，我們是實(shí)實(shí)在在貫徹的?！?/p>

浙江大家管理學(xué)院副院長陳凌說，“思利及人”，使得李錦記家族成員更加關(guān)注整個(gè)家族的利益，而非個(gè)人的得失。

黃秉玉說，以李錦記的第四代為例，其中兩名成員曾一度想離開李錦記，但最終為了家族利益，并未出去。 “當(dāng)過委員會輪值主席后，才深知組織者的不易，從而更加支持其他輪值主席的活動。如此以來，家族委員會便形成了良性發(fā)展循環(huán)?！眹?yán)格的制度及“思利及人”理念，給李錦記的家族事業(yè)傳承上了雙保險(xiǎn)。

后代培養(yǎng)從兒時(shí)抓起

在李錦記的第四代接班人中，李惠森無疑是非常成功的一位。其創(chuàng)辦的無限極（中國）有限公司（之前稱為南方李錦記），將李錦記由傳統(tǒng)食品領(lǐng)域引入到了傳統(tǒng)食品與草本保健產(chǎn)品并重的二元格局。對于李惠森的培養(yǎng)，父親李文達(dá)花了不少心思。他經(jīng)常領(lǐng)兒子去參加各種追悼會，而不是喜慶宴席。因?yàn)樵谧返繒?，會講述死者的生平對于他人的貢獻(xiàn)。李文達(dá)此舉的目的是為了使孩子從小便樹立貢獻(xiàn)社會、思利及人的信念。

按照李錦記家族憲法的規(guī)定，后代需在其他企業(yè)工作3-5年后，才能到李錦記應(yīng)聘，而且需要跟外姓人同等競爭，不具有任何特權(quán)。李錦記把對于后代的培養(yǎng)，一直放在至關(guān)重要的位置上。家族委員會旗下的學(xué)習(xí)與發(fā)展中心，便是主要負(fù)責(zé)后代培養(yǎng)的重要機(jī)構(gòu)。目前李錦記的第五代，最大的才26歲，小的也就10多歲，“目前他們的接班意愿尚不可知，家族正在關(guān)注并培養(yǎng)他們?！秉S秉玉告訴說，“對中國家族企業(yè)來講，我認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)該盡早地與孩子交流，盡早地培養(yǎng)孩子對家族事業(yè)的認(rèn)同感。”

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