愛(ài)華網(wǎng)???? 前段時(shí)間，我給我的幾個(gè)終端零售客戶(hù)（其中大的客戶(hù)店鋪數(shù)有近50家，員工有300多人，年銷(xiāo)售額5000萬(wàn)左右，小的位于縣城客戶(hù)店鋪數(shù)僅4家，員工15人，年銷(xiāo)售額200多萬(wàn)）去了電話(huà)，問(wèn)了兩個(gè)問(wèn)題：
第一，你們關(guān)于人員方面的最大問(wèn)題是什么？ 第二，作為我們品牌商能夠給予你們哪些幫助？ 當(dāng)我最后做總結(jié)時(shí)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)店在不同的階段都會(huì)遇到不同的人才與團(tuán)隊(duì)方面的問(wèn)題。如上述有4家店的客戶(hù)目前所遇到的最大問(wèn)題是缺少高素質(zhì)的一線(xiàn)零售人員，而困擾有近50家店的客戶(hù)的問(wèn)題不是缺乏店員，而是更高端的管理人才。 零售人才癥結(jié) 眾所周知，化妝品專(zhuān)營(yíng)店目前面臨許多困局，如外資、外來(lái)連鎖系統(tǒng)搶奪市場(chǎng)（典型例子即屈臣氏正往三四級(jí)市場(chǎng)下沉），人才、租賃成本的上升，人才流失，經(jīng)營(yíng)毛利的下降等。 以前，許多專(zhuān)營(yíng)店依靠規(guī)模、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)來(lái)賺錢(qián)更高的利潤(rùn)，而在經(jīng)過(guò)十幾年的高速發(fā)展后，隨著人口紅利、消費(fèi)紅利、網(wǎng)點(diǎn)紅利、人力資源紅利的逐漸消亡。我們應(yīng)該通過(guò)精細(xì)化管理，向追求效益優(yōu)勢(shì)、盈利能力轉(zhuǎn)變，化妝品零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將從速度、網(wǎng)點(diǎn)、商品層面向管理、人才層面轉(zhuǎn)化。 通過(guò)調(diào)查后的歸納總歸，我們得出終端零售人才面臨的現(xiàn)狀主要有三點(diǎn)：零售業(yè)的一線(xiàn)人員流動(dòng)率高、中高層經(jīng)營(yíng)管理人才匱乏、適應(yīng)現(xiàn)代零售業(yè)需求的綜合性人才不足。 究其原因，主要有以下三方面： 一是近幾年零售業(yè)變革加劇、終端快速升級(jí)。專(zhuān)營(yíng)店渠道發(fā)展迅猛，我們用五六年的時(shí)間走完了按規(guī)律需要十幾年的路程。今年，在我巡店的過(guò)程中，我最大的直觀(guān)感受就是店鋪的變化太快，不僅僅體現(xiàn)在一二線(xiàn)城市，就是在三四線(xiàn)城市的縣城店、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，現(xiàn)今許多也不再是背柜、嵌柜等簡(jiǎn)單的組合，但零售人才的培養(yǎng)卻跟不上其快速發(fā)展。 二是學(xué)校和社會(huì)的零售人才造血能力不足。中國(guó)高校很少設(shè)置與零售業(yè)密切相關(guān)的專(zhuān)業(yè)，其培養(yǎng)的大多數(shù)是素質(zhì)型人才，缺乏經(jīng)驗(yàn)，但零售業(yè)人才一定要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的職業(yè)培訓(xùn)。同時(shí)，社會(huì)上的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)則是良莠不齊，很難落地。 三是企業(yè)內(nèi)部零售人才的培訓(xùn)機(jī)制滯后，這是許多零售連鎖機(jī)構(gòu)存在的通病。 零售店人才升級(jí)之道 如何解決以上三點(diǎn)癥結(jié)呢？通過(guò)分析，我認(rèn)為零售終端應(yīng)從以下三點(diǎn)著手： 一是觀(guān)念需改變，樹(shù)立正確的人才理念和中長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。 首先，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到人才是其最重要的資源，人才不是用來(lái)控制和管理，而是用來(lái)激勵(lì)的，其核心是滿(mǎn)足其在物質(zhì)、精神方面的需求。 比如2011年，仙迪集團(tuán)與韓國(guó)DASSO株式會(huì)社合作成立中韓合資企業(yè)，彼時(shí)那邊推薦了兩位韓國(guó)工程師，一位是單身的年輕工程師，另一位工程師是一位有家室的中年工程師，其提出一個(gè)要求——必須要將其妻兒一同接到中國(guó)，這是一件高成本且較麻煩的事。 但我們認(rèn)為，仙迪集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)技術(shù)提升，必須要與技術(shù)先進(jìn)的企業(yè)、高素質(zhì)的人才合作。而這位中年工程師曾在韓國(guó)愛(ài)茉莉太平洋集團(tuán)工作十多年，在DASSO株式會(huì)社也有五年多的工作經(jīng)驗(yàn)。雖然他提的要求比較麻煩，但我們認(rèn)為他最符合集團(tuán)的要求，最后我們也盡心盡力地安頓好其妻兒讓其投入到新環(huán)境的工作中去，因?yàn)槲覀兛粗械氖撬軌蜃屜傻系募夹g(shù)及產(chǎn)品品質(zhì)得到提升。 其次，中長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃是非常必要的。比如隨著零售店連鎖規(guī)模的不斷擴(kuò)大，就必須要有系統(tǒng)的制度規(guī)劃，包括企業(yè)內(nèi)部的員工流動(dòng)的規(guī)則是怎樣的、外部引進(jìn)人才的流程是怎樣的、員工的薪酬福利、激勵(lì)機(jī)制該如何制定等。如果沒(méi)有這些規(guī)則，許多零售店老板就會(huì)把很大精力浪費(fèi)在解決日常的人力資源事務(wù)上。 二是管理要升級(jí)，即不斷提高店鋪運(yùn)營(yíng)管理能力，表現(xiàn)在兩個(gè)方面： 首先，要加強(qiáng)店鋪標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化建設(shè)。好的制度可以讓壞人做好事，壞的制度可以讓好人做壞事，就是這樣簡(jiǎn)單的道理。 其次，要建立、完善自身的培訓(xùn)體系，注重人才梯隊(duì)建設(shè)。內(nèi)部培養(yǎng)是一個(gè)非常好的內(nèi)部晉升之道，家樂(lè)福就是其中典型。家樂(lè)福有專(zhuān)門(mén)的主管培訓(xùn)項(xiàng)目（從應(yīng)屆畢業(yè)生中選拔，培訓(xùn)期為3—5個(gè)月）、主任培訓(xùn)項(xiàng)目（80%外部招聘，20%內(nèi)部提拔）、精英培訓(xùn)項(xiàng)目（店長(zhǎng)培訓(xùn)，一年有15個(gè)培訓(xùn)課程），從基層開(kāi)始進(jìn)行層層培訓(xùn)。這是連鎖店主需要學(xué)習(xí)借鑒的，不管你的店鋪數(shù)有多少。 三是巧借外力，助推內(nèi)部人才升級(jí)。比如借助代理商、品牌商的培訓(xùn)資源，不管是他們本身團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的培訓(xùn)力量，還是他們從外部獲得的優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)講師，因?yàn)榭赡芩麄兊膱F(tuán)隊(duì)素質(zhì)高過(guò)我們零售商，所以可以借助他們團(tuán)隊(duì)的內(nèi)外力量和管理工具來(lái)促進(jìn)零售商的團(tuán)隊(duì)向職業(yè)化、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展。 品牌商如何助推零售商 作為與零售商榮辱與共的品牌商，其最大的職責(zé)應(yīng)該是將自身的產(chǎn)品做好，保證零售商的基本利益，但我們品牌商應(yīng)該做的更多來(lái)幫助零售商： 第一，品牌商要與零售商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略合作的新型零供關(guān)系。在傳統(tǒng)渠道，品牌商和零售商之間的零供關(guān)系總體還是比較和諧，盡管也會(huì)有壓貨等不和諧的聲音。正是有了較好的零供關(guān)系，才使專(zhuān)營(yíng)店培養(yǎng)出了目前許多優(yōu)秀的國(guó)產(chǎn)品牌，同樣，也正是有了優(yōu)秀的國(guó)產(chǎn)品牌的推動(dòng)，才使專(zhuān)營(yíng)店渠道發(fā)展迅速。 但不管是品牌商還是零售商，他們以前只是抓住了渠道發(fā)展的機(jī)會(huì)，相對(duì)的，其管理都是較為粗放的。而新型的零供關(guān)系是講求精細(xì)化管理，舍棄眼前的利益，去追求更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。同時(shí)，我們應(yīng)該推動(dòng)現(xiàn)在賴(lài)以生存的傳統(tǒng)渠道向終端渠道轉(zhuǎn)變。如同深圳十幾年前的雜貨店現(xiàn)今已被便利店所代替一樣，化妝品的渠道也必然會(huì)經(jīng)歷類(lèi)似的過(guò)程。 第二，品牌商自身的管理要升級(jí)，規(guī)范自身的管理，為零售商做好榜樣，而仙迪集團(tuán)近年一直在做這方面的工作。比如我們?nèi)昵熬鸵呀?jīng)制定了代理商對(duì)零售店的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確提出代理商3個(gè)月做活一個(gè)零售店的具體策略，以及制定促銷(xiāo)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程、定期與零售商進(jìn)行生意回顧等。 第三，品牌商升級(jí)自身的培訓(xùn)體系，以終端零售管理為導(dǎo)向設(shè)立培訓(xùn)課程，建立從品牌商到代理商到零售商的垂直的、層層滲透的零售培訓(xùn)體系。比如伊貝詩(shī)從前年開(kāi)始，要求培訓(xùn)講師每年至少有兩次要下到零售店去進(jìn)行培訓(xùn)，不僅僅是做品牌銷(xiāo)售的培訓(xùn)， 更是做與店鋪緊密相關(guān)的培訓(xùn)，如BA的工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程培訓(xùn)。 第四，品牌商要幫助零售商提升信息化水平，提高管理效率。比如伊貝詩(shī)四年前建立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)零售商開(kāi)發(fā)的會(huì)員管理平臺(tái)，伊貝詩(shī)每一個(gè)單品都有一個(gè)編碼，購(gòu)買(mǎi)伊貝詩(shī)產(chǎn)品的消費(fèi)者只需登錄網(wǎng)站進(jìn)行注冊(cè)，就能成為伊貝詩(shī)會(huì)員。而擁有該管理平臺(tái)的店鋪可以從后臺(tái)獲得會(huì)員消費(fèi)的狀況、積分兌換狀況等，掌握市場(chǎng)銷(xiāo)售變化。 到目前為止，已有5000多家店鋪使用該平臺(tái)，其中大部分為中小型店鋪，因?yàn)樗麄儧](méi)有資源和能力去購(gòu)買(mǎi)專(zhuān)業(yè)的店務(wù)管理系統(tǒng)，而我們可以為他們提供簡(jiǎn)單、直接的會(huì)員管理系統(tǒng)，提高他們的會(huì)員管理意識(shí)。
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