愛(ài)華網(wǎng)???? 擁有 BEMI當(dāng)然值得慶幸，但如何有效利用這種洞察力則完全是另一碼事。我們通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，中等績(jī)效和低績(jī)效企業(yè)通常對(duì) BEMI 項(xiàng)目的投入不夠，而當(dāng)前途崎嶇時(shí)又常常過(guò)早退出。與之相比，卓越績(jī)效企業(yè)盡管歷經(jīng)跌宕起伏卻依然堅(jiān)守 BEMI 項(xiàng)目，對(duì)于通過(guò)研發(fā)滿足既定市場(chǎng)需求一直堅(jiān)信不疑并全力支持。 以寶潔開(kāi)發(fā)幫寶適為例。寶潔于1961年推出幫寶適時(shí)，一次性紙尿褲已經(jīng)問(wèn)市幾十年了。Chux 品牌于1935年問(wèn)市，是當(dāng)時(shí)的領(lǐng)先品牌。不過(guò)，寶潔竭力看清了美國(guó)所發(fā)生的重大社會(huì)變革正迅速催生市場(chǎng)急劇增長(zhǎng)。具體而言，公司明確了兩大關(guān)鍵趨勢(shì)：首先，越來(lái)越富有的消費(fèi)者渴望獲得更大的便利性；其次，職業(yè)女性越來(lái)越多。 寶潔面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：當(dāng)時(shí)，一次性紙尿褲依賴(lài)于手工制作，因?yàn)槠渲械挠眉堧y以大批量生產(chǎn)。因此該產(chǎn)品過(guò)于昂貴以致無(wú)法供家庭日常使用，一般只是少量購(gòu)買(mǎi)以備旅行之需。為了開(kāi)發(fā)大眾市場(chǎng)應(yīng)對(duì)便利紙尿褲日益增長(zhǎng)的需求和支付能力，寶潔必須致力于大大降低成本，經(jīng)過(guò)5年緊鑼密鼓的研究之后，公司設(shè)法將價(jià)格降低至一片紙尿褲10美分。但這還不夠低，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的尿布服務(wù)價(jià)格約為每片3.5美分，家庭洗滌的價(jià)格約為每片1.5美分。最后，當(dāng)寶潔開(kāi)發(fā)出一種可以5.5美分/片的成本大量生產(chǎn)紙尿褲的機(jī)器時(shí)才實(shí)現(xiàn)了突破。這種紙尿褲的價(jià)格雖比尿布服務(wù)要貴一些，但對(duì)越來(lái)越富裕的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)可以承受。得益于這項(xiàng)創(chuàng)新，紙尿褲市場(chǎng)從1966年的1 000萬(wàn)美元激增至7年后的3.7億美元。19隨著新興市場(chǎng)的消費(fèi)者日益富裕且生活方式發(fā)生了變化，他們對(duì)一次性紙尿褲的使用持續(xù)增加，如今一次性紙尿褲已發(fā)展成為一個(gè)100億美元的大行業(yè)，并且仍在迅速增長(zhǎng)。 寶潔是否絕對(duì)有把握能將一次性紙尿褲的成本降低到合適的價(jià)位呢？并非如此，但是公司在面臨不確定性時(shí)仍能持之以恒，因?yàn)樗嘈叛邪l(fā)的力量，一直不屈不撓地按照自己的BEMI 行事，即使屢次受挫，但多年來(lái)堅(jiān)持不懈。當(dāng)然，這種投入并不便宜。據(jù)某資料報(bào)道，寶潔為開(kāi)發(fā)幫寶適及測(cè)試市場(chǎng)所花費(fèi)的資金，比亨利·福特向市場(chǎng)推出第一款汽車(chē)所花費(fèi)的資金還多。20但這就是為什么卓越績(jī)效企業(yè)重視BEMI，因?yàn)闈撛诘幕貓?bào)必然值得如此巨大的投資。 全情投入 通常多家企業(yè)會(huì)擁有同一個(gè) BEMI，但贏家將是最愿意全情投入的一個(gè)。多年前，汽車(chē)制造商都意識(shí)到石油正成為一種日益珍貴的商品。但只有豐田愿意全心投入，借助普銳斯（一種可重塑汽車(chē)行業(yè)的新車(chē)型）抓住了這次市場(chǎng)機(jī)遇。回溯至20世紀(jì)90年代中期，公司推出了一項(xiàng)名為環(huán)球21世紀(jì) （G21）的項(xiàng)目，目標(biāo)簡(jiǎn)單而艱巨：打造一款燃油效率為5升/百公里（比基本的卡羅拉的燃油效率高50%）的轎車(chē)。21（相比之下，同樣作為開(kāi)發(fā)混合動(dòng)力技術(shù)的先驅(qū)，本田對(duì) Insight （一款從未打算大量銷(xiāo)售的小型兩座車(chē)）采取了更為克制的做法。22 一個(gè)顯而易見(jiàn)的解決方案是努力改善現(xiàn)有汽車(chē)的傳動(dòng)裝置和發(fā)動(dòng)機(jī)。通過(guò)這種方法，豐田公司的工程師們認(rèn)為有可能將燃油效率提升50%。但是，工程部的總經(jīng)理久保地理介（Risuke Kubochi，賽利卡車(chē)型的前任總工程師）否定了借助傳統(tǒng)技術(shù)的想法。因此，豐田的工程師開(kāi)始考慮混合動(dòng)力技術(shù)，而混合動(dòng)力技術(shù)在20年內(nèi)一直不太受重視。問(wèn)題在于盡管混合動(dòng)力車(chē)型可顯著節(jié)省燃油成本，但該技術(shù)在當(dāng)時(shí)過(guò)于昂貴。但是久保地并未灰心，他要求工程師創(chuàng)造一款至少可將燃油效率提高100%且具有成本效益的概念型混合動(dòng)力車(chē)。此外，他希望這款車(chē)可以參加12個(gè)月后的1995年?yáng)|京車(chē)展。 豐田對(duì)該項(xiàng)目全力以赴。公司派出1 000位工程師參與，他們對(duì)80種備選的混合動(dòng)力傳動(dòng)系進(jìn)行了調(diào)查，最終將名單縮減至4種。而當(dāng)工程師們收到公司新指示時(shí)，這一項(xiàng)目尚在起步階段。除在12個(gè)月內(nèi)開(kāi)發(fā)一款概念車(chē)以外，新總裁奧田碩 (Hiroshi Okuda) 提出要在24個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)混合動(dòng)力車(chē)的批量生產(chǎn)，約為公司通常生產(chǎn)時(shí)間的2/3。 重重阻礙令人望而生畏。例如，驅(qū)動(dòng)汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)組件的電池就是一大頭痛問(wèn)題，電池的體積不能太大，又要提供足夠的動(dòng)力。更復(fù)雜的是，相關(guān)技術(shù)對(duì)溫度非常敏感：如果電池太熱或太冷就無(wú)法工作，而這完全不適用于在加利福尼亞或阿拉斯加行駛的汽車(chē)。（解決方案？將電池裝置在后備箱中，遠(yuǎn)離發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)生的熱量，這是一個(gè)更易控制溫度的絕佳位置。）23而這僅是無(wú)數(shù)向市場(chǎng)推出新技術(shù)時(shí)必須解決的重大設(shè)計(jì)問(wèn)題中的一個(gè)。 開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)夜以繼日地工作，最終豐田得以于1997年10月正式推出普銳斯汽車(chē)，比預(yù)定時(shí)間提前了2個(gè)月。在僅僅兩個(gè)月后的12月，這款車(chē)就上市了，一經(jīng)推出就獲得了空前成功，成為風(fēng)靡一時(shí)的車(chē)型。這是一款在正確的時(shí)間推出的正確車(chē)型，對(duì)于越來(lái)越多具有環(huán)保意識(shí)且將自己視為環(huán)保人士的消費(fèi)者頗具吸引力（在2007年的一項(xiàng)調(diào)查中，客戶購(gòu)買(mǎi)普銳斯的首要原因是這款車(chē)“代表了我的心聲”。有趣的是，燃油經(jīng)濟(jì)性?xún)H在調(diào)查名單上列在第三位。）24因此，曾一度被通用汽車(chē)副董事長(zhǎng)鮑勃·魯茨（Bob Lutz）認(rèn)為是“有趣的新奇玩意”而一口回絕的混合動(dòng)力車(chē)如今正式進(jìn)入了市場(chǎng)。 成功的代價(jià)并不低廉。將普銳斯推向市場(chǎng)的總成本超過(guò)10億美元。25由于豐田開(kāi)發(fā)創(chuàng)新型普銳斯汽車(chē)時(shí)的公司規(guī)模遠(yuǎn)不及美國(guó)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此，這一數(shù)字更令人印象深刻。實(shí)際上，當(dāng)普銳斯于1997年首次推出時(shí)，豐田的規(guī)模比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手規(guī)模小得多，年銷(xiāo)售額約為900億美元，而通用汽車(chē)為1 700億美元，福特汽車(chē)為1 500億美元。26 開(kāi)展針對(duì)性研究 當(dāng)然，企業(yè)絕不應(yīng)為了研發(fā)而研發(fā)，否則，它們可能會(huì)以開(kāi)發(fā)出技術(shù)輝煌但沒(méi)有市場(chǎng)的產(chǎn)品而告終。為了避免這種情況，卓越績(jī)效企業(yè)始終重視針對(duì)性研究，它們會(huì)識(shí)別一項(xiàng) BEMI，然后找出服務(wù)于市場(chǎng)的最佳方式。拿寶潔和一次性紙尿褲為例，公司的研究瞄準(zhǔn)一個(gè)主要問(wèn)題：降低成本。而寶潔堅(jiān)定不移地相信科技的力量可以達(dá)成這一目標(biāo)。 這并不是說(shuō)卓越績(jī)效企業(yè)歷盡艱險(xiǎn)只固守某一項(xiàng)技術(shù)。事實(shí)恰恰相反，卓越績(jī)效企業(yè)注重通過(guò)任何有效方式滿足BEMI 市場(chǎng)需求，也就是說(shuō)，它們不會(huì)對(duì)任何技術(shù)情有獨(dú)鐘。它們的主要關(guān)注點(diǎn)是滿足新興市場(chǎng)的需求；技術(shù)只是滿足新興市場(chǎng)需求的一種方式。因此，例如為滿足對(duì)“綠色”汽車(chē)日益增長(zhǎng)的需求，豐田正在開(kāi)發(fā)多種可供選擇的技術(shù)，包括混合動(dòng)力技術(shù)、電動(dòng)技術(shù)和燃料電池技術(shù)。即使公司憑借混合動(dòng)力車(chē)普銳斯取得了巨大成功，但豐田仍對(duì)電動(dòng)技術(shù)和燃料電池技術(shù)進(jìn)行巨大投資。豐田執(zhí)行副總裁 Masatami Takimoto 解釋說(shuō)：“當(dāng)你利用研發(fā)來(lái)擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍時(shí)，必須擁有若干競(jìng)爭(zhēng)性技術(shù)或系統(tǒng)，然后從中選擇最佳的一個(gè)，這一點(diǎn)非常重要?！鄙踔猎诨旌蟿?dòng)力技術(shù)中，也有多種系統(tǒng)，包括基本傳動(dòng)系統(tǒng)的幾個(gè)變體?！拔覀冇?969年開(kāi)始混合動(dòng)力技術(shù)的開(kāi)發(fā)工作，此后我們嘗試了所有相關(guān)的技術(shù)?！盩akimoto如是說(shuō)。27
卓越績(jī)效企業(yè)不僅靈活利用技術(shù)，而且會(huì)避免“非我發(fā)明癥”。如果外界已經(jīng)開(kāi)發(fā)出必要的技術(shù)或其他行業(yè)專(zhuān)有技術(shù)，卓越績(jī)效企業(yè)可能會(huì)通過(guò)授權(quán)或通過(guò)與擁有該知識(shí)產(chǎn)權(quán)的企業(yè)合作或收購(gòu)該企業(yè)，來(lái)獲取有關(guān)技術(shù)或其他行業(yè)專(zhuān)有技術(shù)。以寶潔為例，寶潔曾一度被認(rèn)為是一座孤立的堡壘。在公司可控制人才和知識(shí)流動(dòng)的時(shí)代，這種封閉式的創(chuàng)新方法一度是有效的。但大約10年前，在認(rèn)識(shí)到更高的員工流動(dòng)性、互聯(lián)網(wǎng)及其他因素已開(kāi)創(chuàng)一個(gè)開(kāi)放式創(chuàng)新的新時(shí)代之后，公司開(kāi)始集中全力推倒封閉的墻垣。28 如今，寶潔在全球范圍內(nèi)尋找新理念和新技術(shù)。實(shí)際上，公司在世界各地約有75位創(chuàng)新偵察員，以達(dá)到50%的創(chuàng)新應(yīng)來(lái)自外部的目標(biāo)。電動(dòng)牙刷（一種售價(jià)為5美元的電池供電牙刷）就是其中一則成功范例，這種牙刷現(xiàn)已成為美國(guó)最暢銷(xiāo)的牙刷。寶潔是從克利夫蘭的4位企業(yè)家那里得到該產(chǎn)品的點(diǎn)子的。29 實(shí)際上，寶潔甚至與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作。寶潔在清潔產(chǎn)品領(lǐng)域與高樂(lè)氏（Clorox）存在競(jìng)爭(zhēng)，但與該公司結(jié)成合作伙伴，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新商業(yè)化，如Glad Press‘n Seal 強(qiáng)力密封保鮮膜和 Glad ForceFlex垃圾袋 （一種帶可伸縮松緊帶的塑料垃圾袋，松緊帶可使袋子固定），這兩種產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率已實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)。這些產(chǎn)品可能不代表 BEMI，但它們證明了寶潔對(duì)研究創(chuàng)新產(chǎn)品的不懈努力。
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