愛華網(wǎng)???? 3.2.1 萬科的乘法戰(zhàn)略：低利潤率×高周轉(zhuǎn)率在前面的“第2章 業(yè)務范圍”中，我們發(fā)現(xiàn)A股地產(chǎn)“四大天王”——萬保金招都有不俗的ROA表現(xiàn)，也都高于行業(yè)水平，這首先應該歸功于它們都是高度專業(yè)化的地產(chǎn)公司。但是，它們ROA的創(chuàng)造路徑完全不一樣。通過對ROA的兩個驅(qū)動因素——利潤率（銷售凈利率）和周轉(zhuǎn)率（總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）的分析可知，萬科是向左走——走規(guī)?；肪€，其業(yè)務定位是“低利潤率×高周轉(zhuǎn)率”（見圖3-4）。圖3-48195;萬保金招的業(yè)務定位（2007～2011年） 注：氣泡代表ROA。縱觀“四大天王”，業(yè)務定位可以分解為兩種風格：萬科、保利地產(chǎn)和金地集團屬于“低利潤率×高周轉(zhuǎn)率”模式，即定位于普通住宅地產(chǎn)；招商地產(chǎn)屬于“高利潤率×低周轉(zhuǎn)率”模式，即定位于高端住宅地產(chǎn)。再細分，在萬科、保利地產(chǎn)和金地集團的對比中，又可以發(fā)現(xiàn)，萬科的“低利潤率×高周轉(zhuǎn)率”的特色更為明顯。
那么，萬科為什么重周轉(zhuǎn)而輕利潤呢？這里涉及萬科的企業(yè)哲學和對利潤率和周轉(zhuǎn)率誰更重要的深刻認識。3.2.2 萬科的邏輯：取+舍萬科在業(yè)務定位上的選擇反映了其在利潤率和周轉(zhuǎn)率之間的“取舍觀”：周轉(zhuǎn)率——取，利潤率——舍。1．利潤率：舍2007～2011年，萬科的銷售凈利率均值為14.61%，略高于行業(yè)中值（13.89%），遠低于招商地產(chǎn)（23.38%）、保利地產(chǎn)（17.62%）和金地集團（15.30%），這體現(xiàn)了萬科的“舍”（見圖3-5）。圖3-5 萬保金招的銷售凈利率（2007～2011年）萬科的精神領袖王石有一句名言：“超過25%的利潤不做?！边@從另外一個側(cè)面反映了萬科對“低利潤率×高周轉(zhuǎn)率”模式情有獨鐘。事實上，萬科始終堅持普通住宅地產(chǎn)的業(yè)務定位，堅守“為普通人蓋好房子，蓋有人住的房子”的經(jīng)營理念。與眾多地產(chǎn)商不同的是，萬科的“舍”體現(xiàn)了其哲學觀和境界，萬科做企業(yè)做的是事業(yè)，而不僅是為了獲取利潤。因此，萬科從來“不囤地”“不捂盤”（詳見“第4章 項目儲備”）。2．周轉(zhuǎn)率：取萬科在利潤率上的“舍”，意在周轉(zhuǎn)率上的“取”。2007～2011年，萬科的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率幾乎歷年都高于其余三大天王，均值為0.36次，高于金地集團（0.32次）、保利地產(chǎn)（0.30次）、招商地產(chǎn)（0.21次）和行業(yè)中值（0.29次），這體現(xiàn)了萬科的“取”（見圖3-6）。圖3-6 萬保金招的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（2007～2011年）萬科對利潤率和周轉(zhuǎn)率有著獨到的認識。萬科認為，周轉(zhuǎn)率對于企業(yè)更重要，彈性空間更大。因為利潤率主要受企業(yè)外部環(huán)境的影響，外部環(huán)境直接決定了企業(yè)的銷售額、拿地成本等，而周轉(zhuǎn)率則主要取決于企業(yè)自身的運營能力和管理水平。企業(yè)通過前期規(guī)劃、設計，中期建設施工，后期營銷管理等可以加快企業(yè)的周轉(zhuǎn)。在地產(chǎn)行業(yè)景氣時期，高利潤率的項目定位似乎也可以創(chuàng)造出高的周轉(zhuǎn)率，但在地產(chǎn)行業(yè)低谷時期，企業(yè)的周轉(zhuǎn)率比利潤率更加重要。當?shù)禺a(chǎn)行業(yè)處于火熱的上升時期，同行兄弟企業(yè)競相囤地、捂盤時，萬科卻實施既定的快速銷售市場策略。這種策略，表面上看不可理喻，甚至遭到投行界的詬病。但是，作為一家以理性經(jīng)營著稱的企業(yè)，萬科追求的是穩(wěn)健發(fā)展，而不是暴發(fā)。因為一旦市場形勢出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，囤地、捂盤的行為對開發(fā)商現(xiàn)金流的打擊將是致命的。眾所周知，房地產(chǎn)是一個強周期、高風險的行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟環(huán)境和國家調(diào)控政策的影響非常大。通過高周轉(zhuǎn)，萬科不僅減少了未來的不確定性，控制了企業(yè)的風險，而且更有利于其迅速做大——獲得規(guī)?；?jīng)營的好處。這就是萬科的高明之處。如果說萬科在業(yè)務范圍的選擇方面體現(xiàn)了其“減法”戰(zhàn)略的成功，那么，從業(yè)務定位上來看，萬科的選擇則體現(xiàn)出其是一位“乘法高手”。通過“滾雪球”式的乘法效應，萬科提前4年實現(xiàn)了其“千億”夢想。3.2.3 后續(xù)：萬科之“微調(diào)”但是，企業(yè)沒有一成不變的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略應該隨著形勢的變化而變化，因時而變，因勢制宜。隨著房地產(chǎn)市場的過熱，國家對房地產(chǎn)市場的宏觀調(diào)控深入化和常態(tài)化，限購、限價等非經(jīng)濟手段的使用，對住宅地產(chǎn)形成了強大的打壓態(tài)勢。面對未來住宅地產(chǎn)的不確定性，萬科對業(yè)務定位進行了微調(diào)—適度進軍商業(yè)地產(chǎn)。之前萬科在做住宅地產(chǎn)時，一般都是將配套商業(yè)部分外包給其他專業(yè)開發(fā)商，如嘉德置地等。從2010年開始，萬科嘗試進行業(yè)務定位調(diào)整，制定了“8∶2”戰(zhàn)略—開發(fā)項目中，80%為住宅地產(chǎn)，20%為持有型商業(yè)地產(chǎn)。萬科的戰(zhàn)略意圖在于：住宅地產(chǎn)涉及商業(yè)配套部分時，做好商業(yè)可以更好地為住宅地產(chǎn)服務。萬科提高商業(yè)開發(fā)能力主要是為了順應城市發(fā)展趨勢，因為現(xiàn)在純住宅的土地出讓已經(jīng)越來越少了，企業(yè)只有加強非住宅領域的業(yè)務能力，才能獲得更多開發(fā)住宅的機會。10年之內(nèi)公司仍將專注于中國主流住宅市場，公司也正在提升做非住宅業(yè)務的能力，但其目的并不是為了向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，而是“做商業(yè)，是為了更好地做住宅”。商業(yè)地產(chǎn)受國家宏觀調(diào)控的影響小，具有長期穩(wěn)定收益，可以平滑住宅地產(chǎn)業(yè)務銷售額和現(xiàn)金流的波動性，保障集團整體業(yè)績的穩(wěn)定性。可以預見的是，萬科在項目定位上的微調(diào)會在一定程度上影響其未來ROA的表現(xiàn)，持有型商業(yè)地產(chǎn)由于其“高利潤率×低周轉(zhuǎn)率”的特性，會在一定程度上拉低萬科的ROA，但也會增強其穩(wěn)定性。
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