僅有 15% 的公司認(rèn)為其組織有助于實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效，而這些卓越企業(yè)都是決策驅(qū)動(dòng)型組織，能夠做出正確決策并付諸實(shí)施?

文/狄保萊? Paul Rogers? Marcia Blenko?

當(dāng)今世界速度與適應(yīng)性成為企業(yè)成敗之關(guān)鍵，組織機(jī)構(gòu)也逐漸成為公司致勝并保持勝利的關(guān)鍵。?

??? 商業(yè)越來(lái)越復(fù)雜，重壓之下要求公司快速反應(yīng)適應(yīng)變化，必須應(yīng)對(duì)顧客“微分”（microsegment）的全球化趨勢(shì)。數(shù)據(jù)如海潮般襲來(lái)，公司面臨著混淆有用信息的危險(xiǎn)。公司高層需要快速反應(yīng)，而非僅僅控制事件。?

組織定勝負(fù)?

貝恩公司研究發(fā)現(xiàn)，僅有15%的公司其組織有助于實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效（如圖1所示）。對(duì)于這些少數(shù)卓越公司，組織本身就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之源。?

貝恩還發(fā)現(xiàn)，這些卓越企業(yè)都是決策驅(qū)動(dòng)型組織，為有效決策和執(zhí)行而生。高績(jī)效組織脫穎而出，關(guān)鍵在于決策質(zhì)量。它們持續(xù)迅速地做出正確的重大決策并付諸實(shí)施。?

做出正確決策意味著明悉決策之所系，需要合適的人在合適的時(shí)間專注于這些決策。誠(chéng)然，決策涉及公司大的戰(zhàn)略層面（我們的戰(zhàn)略是什么？我們是否應(yīng)該買或賣這個(gè)公司？我們是否應(yīng)該將制造轉(zhuǎn)移到中國(guó)？），或戰(zhàn)術(shù)層面——日常事務(wù)（我們應(yīng)該現(xiàn)在還是下月采購(gòu)零部件？我們是否應(yīng)該接受這個(gè)客戶的回單？）。決策驅(qū)動(dòng)型組織與眾不同之處在于其各個(gè)層面決策制定與執(zhí)行的一致性和高質(zhì)量。?

迥然不同的是：90%的高績(jī)效組織認(rèn)為，他們的組織擅長(zhǎng)做出正確的重大決策并能迅速采取有效行動(dòng)。與此相對(duì)，評(píng)級(jí)為組織有效性低下的近半數(shù)公司則認(rèn)為，它們經(jīng)常失當(dāng)于決策制定和執(zhí)行，其中僅有10%的公司認(rèn)為決策成功有效（如圖2所示）。?

為何高績(jī)效組織決策制定和執(zhí)行如此出色？過(guò)去數(shù)年，貝恩公司通過(guò)系統(tǒng)研究發(fā)現(xiàn)高績(jī)效組織脫穎而出之原因，以及一般績(jī)效組織如何超越平庸實(shí)現(xiàn)卓越之道。我們的研究成果立足于對(duì)500多家客戶、1000多個(gè)組織案例的工作經(jīng)驗(yàn)、研究和分析。我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到有效組織的威力。即使他們不知道何為高績(jī)效組織，高級(jí)管理人員也了解低劣組織會(huì)對(duì)公司績(jī)效帶來(lái)負(fù)面影響。在7個(gè)國(guó)家365家受調(diào)查公司中，每家都認(rèn)為內(nèi)部阻力是影響公司成長(zhǎng)的一大障礙。僅有21%抱怨缺乏市場(chǎng)機(jī)會(huì)。?

為了系統(tǒng)深入地理解高績(jī)效組織的成功因素，我們走訪了40家高績(jī)效公司，調(diào)查組織設(shè)計(jì)準(zhǔn)則及導(dǎo)致業(yè)績(jī)卓越的特征。我們也比較了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的組織和他們的競(jìng)爭(zhēng)者（如圖3所示）。?

有時(shí)高績(jī)效組織的發(fā)展可能與幫助公司邁向成功的其他因素相沖突。為了理清促成高績(jī)效的組織因素，我們還深入研究了許多轉(zhuǎn)型案例，其中組織變革正是主要因素。?

我們的研究正好印證我們的經(jīng)驗(yàn)：高績(jī)效組織在做出正確決策并付諸實(shí)施方面尤勝一籌。?

公司如何實(shí)現(xiàn)卓越的決策制定并如何執(zhí)行？高績(jī)效企業(yè)認(rèn)識(shí)到，組織架構(gòu)圖——誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)——只是很小的因素。他們將重點(diǎn)放在構(gòu)建用于支持決策驅(qū)動(dòng)型組織的綜合系統(tǒng)，其目標(biāo)是讓企業(yè)的五大關(guān)鍵指標(biāo)全面超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：?

* 強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)力?

根據(jù)業(yè)務(wù)價(jià)值源泉，確定頗具吸引力的愿景和方向。?

* 清晰的責(zé)任制?

適用于重大決策，組織架構(gòu)可強(qiáng)化該指標(biāo)。?

* 優(yōu)秀人才?

人盡其才，關(guān)注重要指標(biāo)。?

* 卓越的一線執(zhí)行力?

合適的工具和工作規(guī)范。?

* 績(jī)效文化?

激勵(lì)各級(jí)員工認(rèn)真做事、追求卓越。?

就這五大特征，下面將一一進(jìn)行深入闡述。?

關(guān)鍵指標(biāo)一?

確立頗具吸引力的發(fā)展方向和領(lǐng)導(dǎo)力?

“卓越的領(lǐng)導(dǎo)力是不僅僅是一門管理科學(xué)，更是一門藝術(shù)?！?

——科林·鮑威爾?

如果公司高層明確了需要做什么，組織的其他員工就會(huì)知道應(yīng)集中精力在什么地方。最好的領(lǐng)導(dǎo)可以一句話清晰地表達(dá)業(yè)務(wù)成功所需的愿景和要?jiǎng)?wù)，這是企業(yè)成功之本，也是“做事的方式”。?

邁克爾·戴爾奉行兩字戰(zhàn)略原則——“直接”——是戴爾公司全球55000名員工的座右銘。所有通用電氣的員工都知道他們的目標(biāo)重點(diǎn)，也就是杰克·威爾奇1995年提出的：“第一或第二，否則整頓、出售或關(guān)門?！?

高效清晰的組織愿景不僅僅是激動(dòng)人心的言詞?？?jī)效卓越的團(tuán)隊(duì)通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)力傳遞”——各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)所傳達(dá)的公司戰(zhàn)略方向訊息準(zhǔn)確一致——來(lái)強(qiáng)化公司的業(yè)務(wù)重心和價(jià)值。英國(guó)零售巨頭特易購(gòu)CEO特里·萊西表示，“我們不能只有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，我們希望有成千上萬(wàn)個(gè)領(lǐng)導(dǎo)?！闭\(chéng)然，如果協(xié)作有問(wèn)題，即使是最杰出、最富有激情的團(tuán)隊(duì)也可能失敗。團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)彼此信任，他們不懼怕有不同的想法。一旦他們就一個(gè)決議達(dá)成一致意見，就會(huì)采取統(tǒng)一的行動(dòng)計(jì)劃。?

高績(jī)效組織究竟有多出色？在調(diào)查中，我們讓365家公司的高管以10個(gè)指標(biāo)對(duì)他們的組織有效性進(jìn)行衡量。在高績(jī)效組織中，74%的高管非常認(rèn)可公司愿景和要?jiǎng)?wù)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力信心十足。在一般績(jī)效組織中，僅有12%的高管非常認(rèn)同公司愿景和要?jiǎng)?wù)。?

二十世紀(jì)九十年代，沃達(dá)豐公司專注于移動(dòng)通信，在非常有吸引力的市場(chǎng)購(gòu)買了已獲取移動(dòng)業(yè)務(wù)執(zhí)照的公司的股份，并大獲成功。那時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)行精益管理架構(gòu)。沃達(dá)豐領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)深知彼此的角色和能力，制定且實(shí)現(xiàn)宏偉目標(biāo)。那時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到公司有獨(dú)特的機(jī)遇：整合投資組合并取得每個(gè)投資對(duì)象的控制權(quán)。沃達(dá)豐較之行業(yè)內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶先一步，對(duì)其投資成為業(yè)內(nèi)獨(dú)有的全國(guó)性運(yùn)營(yíng)商。沃達(dá)豐的新愿景是：移動(dòng)通信是通訊業(yè)的未來(lái)，沃達(dá)豐將成為行業(yè)內(nèi)真正的、惟一的全球移動(dòng)通訊運(yùn)營(yíng)商。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，沃達(dá)豐接連實(shí)現(xiàn)兩宗大合并。?

重大戰(zhàn)略變革需要全新領(lǐng)導(dǎo)力模式和組織設(shè)計(jì)。沃達(dá)豐并購(gòu)了許多公司加上多個(gè)國(guó)家的公司管理層，管理團(tuán)隊(duì)變得越來(lái)越大?；蛑亟M后的全新公司形成了。創(chuàng)建團(tuán)結(jié)團(tuán)隊(duì)的第一步是，召集公司領(lǐng)導(dǎo)商議新沃達(dá)豐的核心價(jià)值觀。一致認(rèn)同的價(jià)值觀——對(duì)顧客充滿熱情、對(duì)員工充滿熱情、對(duì)業(yè)績(jī)充滿激情、對(duì)社區(qū)充滿激情——成為了沃達(dá)豐的戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。沃達(dá)豐領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)投入大量時(shí)間和精力，向整合到“沃達(dá)豐”單一品牌的那些公司傳播同樣的價(jià)值觀。為了加速整合進(jìn)程，沃達(dá)豐開始將運(yùn)營(yíng)商的管理層與沃達(dá)豐總部管理層進(jìn)行部分對(duì)調(diào)。?

隨著移動(dòng)業(yè)務(wù)日趨成熟，運(yùn)營(yíng)商需更加關(guān)注如何留住現(xiàn)有客戶、提高客戶滿意度。因此，沃達(dá)豐領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)把關(guān)注客戶支出、電話使用、需求和設(shè)計(jì)作為整個(gè)組織的要?jiǎng)?wù)。為此，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員每月用一天時(shí)間在沃達(dá)豐商店或呼叫中心實(shí)地考察。客戶滿意度成為沃達(dá)豐薪資和激勵(lì)體系的重要組成部分。?

明確的領(lǐng)導(dǎo)力幫助沃達(dá)豐成為真正的全球領(lǐng)導(dǎo)者。專注型組織幫助沃達(dá)豐利用協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了110億英鎊收入，超過(guò)了銷售目標(biāo)，盡管銷售目標(biāo)還會(huì)隨著并購(gòu)的繼續(xù)進(jìn)行而持續(xù)增長(zhǎng)。?

關(guān)鍵指標(biāo)二?

定義明確的決策角色并落實(shí)責(zé)任?

“關(guān)鍵在于明確——誰(shuí)做決策、誰(shuí)要參與、誰(shuí)靠邊站。”?

——一位貝恩匿名客戶?

好的決策始于明確的角色和責(zé)任。員工知道對(duì)什么決策負(fù)責(zé)、何時(shí)參與、誰(shuí)負(fù)責(zé)實(shí)施。同樣重要的是，他們知道哪些工作是其職權(quán)以外的事。?

許多重大決策涉及多個(gè)不同的職能部門，但這并不像確定責(zé)任人并保證他們和其它部門有互動(dòng)那么簡(jiǎn)單。高績(jī)效組織還確保組織是基于業(yè)務(wù)的價(jià)值基礎(chǔ)。例如，在全球運(yùn)輸公司，最佳配載與貨運(yùn)定價(jià)決策事關(guān)盈虧大局，因此在組織架構(gòu)圖中，匯報(bào)關(guān)系和正式工作組都圍繞公司這一核心業(yè)務(wù)流程——線路布置來(lái)加以構(gòu)建。?

如果公司決策角色與架構(gòu)與最重要的價(jià)值基礎(chǔ)不相符，則會(huì)妨礙業(yè)務(wù)。但是，如果角色定義明確、組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)價(jià)值吻合，則會(huì)加速?zèng)Q策速度、提升決策質(zhì)量。?

以英美煙草為例。在二十世紀(jì)九十年代中期，新任首席執(zhí)行官馬丁·布勞頓（Martin Broughton）上任之前，這家全球第二大煙草公司裹足不前、被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。布勞頓知道英美煙草需要充分利用其全球規(guī)模，但組織架構(gòu)卻構(gòu)成障礙——四大區(qū)域自治運(yùn)營(yíng)中心都在賺錢，但卻靠猛攻彼此的市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。業(yè)內(nèi)人士戲稱“全球有七大煙草公司，四家是英美煙草的”。布勞頓發(fā)誓改弦易轍。?

要讓架構(gòu)到位，則需重建組織以凸現(xiàn)主要業(yè)務(wù)價(jià)值源——卓越的全球品牌，其品牌可與主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Altria集團(tuán)的萬(wàn)寶路相抗衡。布勞頓及其團(tuán)隊(duì)重組運(yùn)營(yíng)部門，按戰(zhàn)略重要性和市場(chǎng)重合度重新分組國(guó)家。五個(gè)區(qū)域總裁執(zhí)掌各大區(qū)，在公司總部設(shè)立全球性職位。?

難點(diǎn)在于重新分配決策權(quán)，以便新角色創(chuàng)造價(jià)值，而非疲于應(yīng)付混亂局面。這需要布勞頓及其團(tuán)隊(duì)思考每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵決策。全球范圍的品牌管理和產(chǎn)品分銷至關(guān)重要，但布勞頓也不想失去英美煙草在本地市場(chǎng)的靈活性。正如團(tuán)隊(duì)成員所言，目標(biāo)是“在盲目的全球化與無(wú)望的本地化之間尋求最佳平衡”。?

第一步要確保重大決策角色的定義清晰明確。公司總部高管負(fù)責(zé)制定全球戰(zhàn)略、確保卓越運(yùn)營(yíng)，負(fù)責(zé)培養(yǎng)高級(jí)經(jīng)理，確定品牌和市場(chǎng)優(yōu)先級(jí)別并管理全球供應(yīng)鏈。地區(qū)經(jīng)理的主要角色是“傳達(dá)戰(zhàn)略和培養(yǎng)人才”，負(fù)責(zé)監(jiān)控業(yè)務(wù)績(jī)效，發(fā)展區(qū)域工廠產(chǎn)能并確保卓越生產(chǎn)。地區(qū)性和全國(guó)性管理層還負(fù)責(zé)各自的市場(chǎng)——管理所在國(guó)/地區(qū)的品牌組合以及建立客戶關(guān)系等。?

重組過(guò)程并非一帆風(fēng)順。布勞頓需要說(shuō)服自治運(yùn)營(yíng)中心順應(yīng)變革。競(jìng)爭(zhēng)的緊迫性有助于他們拋棄前嫌、各就各位。他還發(fā)動(dòng)了一波又一波的變革，采用“快速出擊”策略打造最初頗具爭(zhēng)議的組織架構(gòu)。同時(shí)，布勞頓沒犯尋求“一致同意”的通病，明確表示目標(biāo)并非決定是否變革而是如何有效變革。?

新的決策團(tuán)隊(duì)為公司在全球范圍內(nèi)有效管理品牌指明方向，同時(shí)保持了在本地市場(chǎng)的靈活性。公司獲得的成績(jī)斐然：變革之前的兩年，英美煙草收入平均每年下降3%；變革之后的三年，每年收入增長(zhǎng)8%。公司因此名列英國(guó)市場(chǎng)績(jī)優(yōu)股行列——重新成為行業(yè)主要的全球領(lǐng)導(dǎo)者。?

關(guān)鍵指標(biāo)三?

培養(yǎng)并利用優(yōu)秀人才?

“如果你讓合適的人上車，安排他們坐在合適的座位上，讓不合適的人下車，那么你就會(huì)明白如何將車駛?cè)雱倬??！?

——吉姆·考林斯，《從優(yōu)秀到卓越》作者?

一般地，高績(jī)效組織通常青睞那些具有主人翁意識(shí)和行為的人，他們做出決策并及時(shí)付諸行動(dòng)。公司需要考慮他們需要哪種人才來(lái)獲得成功，并選取技能和意愿、能力與態(tài)度兩方面都合適的人才。例如，公司如果將業(yè)務(wù)從產(chǎn)品擴(kuò)展到服務(wù)，則需更加專注于客戶而非產(chǎn)品的人才。這就需要員工具備一定的人際關(guān)系能力，公司需要培養(yǎng)員工的這方面能力。?

成功的關(guān)鍵因素之一便是要讓合適的人做合適的工作，我們稱為“領(lǐng)導(dǎo)力供應(yīng)”原則。信奉這一原則的公司一直都能培養(yǎng)并發(fā)展頂尖人才。他們跟蹤員工發(fā)展情況，確保將人才安排在他們能發(fā)揮最大作用的地方。通常來(lái)說(shuō)，這意味著讓員工在某個(gè)職位上干足夠長(zhǎng)的時(shí)間以便創(chuàng)造佳績(jī)。許多公司頻繁輪換管理者，以致高管在考慮下一個(gè)崗位前幾乎沒有時(shí)間深入了解目前的這個(gè)崗位。?

高績(jī)效企業(yè)還利用績(jī)效考核與獎(jiǎng)勵(lì)制度相結(jié)合的方法使其員工集中精力在業(yè)務(wù)增長(zhǎng)上。一般來(lái)說(shuō)，最有效的組織不會(huì)一味追求衡量尺度的復(fù)雜性，而更關(guān)注評(píng)估關(guān)鍵問(wèn)題。幾十個(gè)關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)就可以評(píng)估大部分的業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，讓管理層將注意力明確集中在公司和個(gè)人績(jī)效上。高績(jī)效企業(yè)組織還以易于理解的形式將考評(píng)與激勵(lì)掛鉤。美國(guó)鋼鐵生產(chǎn)商N(yùn)ucor向制造工人（他們決定生產(chǎn)效率）推出生產(chǎn)激勵(lì)計(jì)劃，公司付給小時(shí)工只有競(jìng)爭(zhēng)者一半的工資，但根據(jù)輪班工作組所生產(chǎn)的合格鋼產(chǎn)量發(fā)放周獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金數(shù)額可以達(dá)到工資的兩至三倍。這一原則同樣適用于其行為對(duì)公司目標(biāo)具有重大影響的任何員工人群：恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)指標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合可以規(guī)范員工的行為。?

卡夫以培養(yǎng)管理層著稱，公司不僅培養(yǎng)自己的領(lǐng)導(dǎo)，還為其他組織輸送很多杰出人才，包括吉列、馬莎、康寶湯、桂格燕麥片、好時(shí)食品、麥特兒、揚(yáng)雅和西爾斯羅伯克的前任或現(xiàn)任CEO。杰出人才并非從天而降，全依靠卡夫的領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展流程。公司有正式培訓(xùn)計(jì)劃，但管理層的發(fā)展大部分都在工作中進(jìn)行，更重要的是，這個(gè)發(fā)展計(jì)劃是針對(duì)工作進(jìn)行的。從始至終，都服務(wù)于強(qiáng)化卡夫商業(yè)模式——系統(tǒng)地降低成本、釋放現(xiàn)金流以使公司投入更多資源進(jìn)行品牌推廣。?

卡夫流程還特別授予年輕的經(jīng)理人行使異常廣泛的職權(quán)，讓其樂(lè)于關(guān)注企業(yè)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)。公司還指派他們深入商品市場(chǎng)、處理日常生產(chǎn)與現(xiàn)金管理。與農(nóng)場(chǎng)主討論莊稼收成，與工廠操作員一道在現(xiàn)場(chǎng)排查生產(chǎn)故障，對(duì)于年輕的經(jīng)理們這些都不是新鮮的事。一旦他們掌握基本業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況，則被給予更大的決策自由來(lái)自行決定如何達(dá)到目標(biāo)。?

這樣的經(jīng)驗(yàn)不僅僅強(qiáng)化了卡夫的基本商業(yè)模式，還讓高級(jí)管理人員有機(jī)會(huì)觀察正在崛起的經(jīng)理新星?？ǚ蚬芾韺尤藬?shù)一直保持盡可能少，確保年輕有為的經(jīng)理們可以接觸到高管。在決定讓合適人選就任合適職位時(shí)，卡夫領(lǐng)導(dǎo)對(duì)候選人的比較優(yōu)勢(shì)已經(jīng)非常了解。?

為了讓年輕的經(jīng)理們盡快熟悉成本控制職責(zé)，卡夫?qū)⑿劫Y激勵(lì)與整體利潤(rùn)表現(xiàn)相掛鉤。這也是卡夫與傳統(tǒng)消費(fèi)品公司的另一重大不同，傳統(tǒng)公司傾向按照銷售額來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)年輕經(jīng)理。從一開始，卡夫就在培養(yǎng)總經(jīng)理——通曉全局的未來(lái)CEO。?

關(guān)鍵指標(biāo)四?

具有卓越的一線執(zhí)行力?

“公司越大，一線員工的責(zé)任和職權(quán)也就越大?！?

——山姆·沃爾頓，?

沃爾瑪創(chuàng)始人?

高績(jī)效組織的一個(gè)明顯特征是對(duì)一線業(yè)務(wù)部門的投入與重視。這些關(guān)鍵的員工包括銷售、客戶服務(wù)和產(chǎn)品配送人員—可能將客戶從開始購(gòu)買發(fā)展成終生購(gòu)買的員工，也包括那些在合適時(shí)間將合適產(chǎn)品推向市場(chǎng)的關(guān)鍵員工—即涉及公司研發(fā)、營(yíng)銷、生產(chǎn)與供應(yīng)鏈的員工。例如，在零售公司，確定下一季商品種類的采購(gòu)人員對(duì)一線業(yè)務(wù)部門很重要，身處一線的收銀員更是如此。對(duì)于采礦公司，一線執(zhí)行力則是礦工們生產(chǎn)效率的提高。一線業(yè)務(wù)部門還需要合適的后勤支持，這也正是有效組織尤勝一籌的另一個(gè)方面。?

當(dāng)一線業(yè)務(wù)部門運(yùn)作不良，比如服務(wù)水平不高、產(chǎn)品質(zhì)量低劣或不必要的成本，將導(dǎo)致公司的實(shí)力減弱。最終，公司的執(zhí)行力受損，顧客也不滿意。解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵在于將一線業(yè)務(wù)部門視為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)源泉，將這一原則運(yùn)用到一線業(yè)務(wù)部門的建設(shè)上，同樣應(yīng)用到其它組織部門。杰出的領(lǐng)導(dǎo)力、經(jīng)常向員工溝通公司愿景與要?jiǎng)?wù)都很重要。清晰的決策規(guī)則和完善的考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制都很重要。例如，在eBay，客戶反饋與生產(chǎn)率在員工績(jī)效評(píng)估中同等重要。最后，一線業(yè)務(wù)部門的員工必須掌握有效完成工作所需的合適的工具、工作規(guī)范和技術(shù)。?

英國(guó)零售商ASDA（現(xiàn)被沃爾瑪收購(gòu)）擁有非常杰出的一線部門。ASDA在一線執(zhí)行質(zhì)量和一致性方面擁有令人羨慕的聲譽(yù)，盡管員工薪資比其他領(lǐng)先的零售商低。13.5萬(wàn)名員工中過(guò)半是兼職，很多員工都是老年人，經(jīng)常投身社區(qū)，上班時(shí)間也很靈活。?

在進(jìn)軍高端超市受挫之后，ASDA的管理者將公司愿景重新聚焦于核心業(yè)務(wù)：通過(guò)天天低價(jià)和全面滿足本地客戶需求創(chuàng)造價(jià)值。他們招聘了擅長(zhǎng)快速確立明晰戰(zhàn)略與價(jià)值觀的管理人員。新團(tuán)隊(duì)從一開始便將公司前景放在重塑ASDA低價(jià)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的定位上。?

新愿景在一線業(yè)務(wù)部門迅速地傳播開來(lái)，要求客服員工考慮顧客的終生價(jià)值。為了進(jìn)一步提升一線業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行力，ASDA還利用自己在品牌推廣與市場(chǎng)營(yíng)銷方面的專長(zhǎng)發(fā)展自己的公司。從各個(gè)賣場(chǎng)尋找最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，這一計(jì)劃被命名為“空中交通管制”，協(xié)助記載并推廣最有效的賣場(chǎng)管理方法。高級(jí)管理人員用數(shù)年時(shí)間來(lái)完善系統(tǒng)以幫助商店經(jīng)理們激勵(lì)和管理一線員工，從員工斟選流程（“我們不面試，但我們?cè)囉谩保┑健癆SDA最佳實(shí)踐”，某個(gè)店鋪的好想法在整個(gè)公司范圍內(nèi)得以推廣應(yīng)用、公開表彰。金推車就是個(gè)典型例子，這種存儲(chǔ)在倉(cāng)庫(kù)里被涂成金色的后臺(tái)輔助設(shè)備專為本月杰出倉(cāng)庫(kù)員工而備。?

對(duì)于許多零售商，店長(zhǎng)要參與運(yùn)營(yíng)的方方面面，從前門到卸貨臺(tái)。ASDA店長(zhǎng)要負(fù)責(zé)最重要的任務(wù)——管理店內(nèi)工作人員。為加強(qiáng)對(duì)賣場(chǎng)內(nèi)顧客與員工互動(dòng)的關(guān)注度，公司高級(jí)經(jīng)理每個(gè)月在收銀處都要花上半天時(shí)間進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察。?

這些措施的成果頗豐：ASDA從九十年代初的破產(chǎn)邊緣起死回生，發(fā)展成英國(guó)零售業(yè)的最佳績(jī)效公司之一。?

關(guān)鍵指標(biāo)五?

借力高績(jī)效文化實(shí)現(xiàn)“超額10%”?

“我在IBM的職業(yè)生涯中，逐漸認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化不僅僅是游戲的一個(gè)方面——它就是整個(gè)游戲?！?

——郭士納?

具有高績(jī)效價(jià)值觀和行為的公司會(huì)激發(fā)員工忠誠(chéng)度，使他們希望繼續(xù)在此工作并成為團(tuán)隊(duì)的一部分。高績(jī)效組織中重視績(jī)效文化的公司比例較之一般公司高31%。他們對(duì)文化并不聽之任之，而是積極管理。做到這一點(diǎn)并不容易，因?yàn)樗枰绊憜T工的內(nèi)在信念——即他們對(duì)工作以及整個(gè)公司貢獻(xiàn)的價(jià)值觀。高績(jī)效文化還包含了變革的能力——這是一個(gè)非常重要的特質(zhì)，因?yàn)殡S著戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，組織也必須與時(shí)俱進(jìn)。?

Enterprise汽車租賃公司深知優(yōu)秀文化的價(jià)值。作為美國(guó)最大的租車代理公司，Enterprise積極開拓社區(qū)租車與機(jī)場(chǎng)租車業(yè)務(wù)：如果車在維修店維修則人們需要備用車，短期商務(wù)或悠閑旅行的人也想租車。Enterprise倡導(dǎo)將業(yè)績(jī)與客戶忠誠(chéng)度相聯(lián)系的文化，向員工灌輸關(guān)注客戶需求方能邁向成功的理念，從而贏得了行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。這家公司率先使用清晰、簡(jiǎn)單的客戶滿意指標(biāo)。其中之一便是“Enterprise服務(wù)質(zhì)量指數(shù)（ESQi）”，用5分值的指標(biāo)評(píng)估客戶對(duì)租車服務(wù)的滿意度。服務(wù)評(píng)分是決定分公司經(jīng)理和員工晉升與否的主要因素。每個(gè)人都知道，他們有責(zé)任將顧客變成Enterprise的熱心宣傳者。?

有效運(yùn)營(yíng)的秘訣在于公司強(qiáng)勢(shì)的價(jià)值觀文化，公司創(chuàng)始人杰克·泰勒聲明，“把顧客和員工放第一，利潤(rùn)就會(huì)隨之而來(lái)”，Enterprise的領(lǐng)導(dǎo)層也向組織中的經(jīng)理與員工傳播這一哲學(xué)。CEO安迪·泰勒和總裁董·羅斯非常重視周六上午的新經(jīng)理培訓(xùn)課程。他們講述杰出員工服務(wù)的生動(dòng)例子來(lái)強(qiáng)化企業(yè)文化，例如顧客突發(fā)心臟病，分公司員工陪伴病人妻子將其送到醫(yī)院就診并待了數(shù)小時(shí)直至病人的親戚趕來(lái)才離開。對(duì)于日常運(yùn)營(yíng)，公司表示，ESQi是“提醒我們把顧客需求放在首位的多種方法之一”。?

績(jī)效文化的另一重要特征是個(gè)人責(zé)職。因其大學(xué)畢業(yè)生政策，Enterprise成為美國(guó)大學(xué)畢業(yè)生的最大雇主——較之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，公司通常給予區(qū)域經(jīng)理更多自主權(quán)。例如，Enterprise的區(qū)域經(jīng)理有權(quán)決定車隊(duì)買賣汽車事宜。車隊(duì)規(guī)模盡量小，一旦超過(guò)150輛車就要拆分出新車隊(duì)，這樣做都能激發(fā)個(gè)人責(zé)任感。當(dāng)員工必須迅速思考和行動(dòng)而無(wú)總部指導(dǎo)時(shí)，像Enterprise這樣的企業(yè)文化就產(chǎn)生了。2001年“9.11”襲擊之后，Enterprise面臨兩難境地——束手無(wú)策的旅客不顧一切地找車回家，而Enterprise一般不租單程車，社區(qū)租車分公司缺乏物流體系及跟蹤來(lái)提供單程租賃的運(yùn)營(yíng)能力。但許多分公司經(jīng)理迅速?zèng)Q定：無(wú)論如何要讓顧客租到車，至于如何取回租出車輛稍后再作打算。三天之后，全美交通系統(tǒng)仍處于癱瘓狀態(tài)，Enterprise總部通知分公司允許向束手無(wú)策的旅客提供跨州單程租車業(yè)務(wù)，免除返空費(fèi)。CEO泰勒在危機(jī)中仍通過(guò)電子郵件與員工保持聯(lián)系，他表示“公司會(huì)吃虧，但現(xiàn)在我們只考慮顧客。”其部下的經(jīng)理們?cè)缫褍A巢而出沖鋒在前。?

某些管理人員不接受Enterprise哲學(xué)——把顧客和員工放在第一，利潤(rùn)就會(huì)隨之而來(lái)——認(rèn)為這是不合常理或幼稚的。Enterprise準(zhǔn)則的基本要素就是員工分享其創(chuàng)造的利潤(rùn)。這種獎(jiǎng)勵(lì)體制和文化讓Enterprise員工自發(fā)地把事做對(duì)，利潤(rùn)自然滾滾而來(lái)。?

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