愛(ài)華網(wǎng)???? 尋找接班人，尤其是高層的接班人，比想象中的要困難得多。我們不妨把自己想象成CEO，當(dāng)你去考慮未來(lái)自己或者事業(yè)部一把手的接班人時(shí)，你的腦子中會(huì)冒出上百?gòu)埫婵?，究竟誰(shuí)更合適？ 要回答這個(gè)問(wèn)題，組織必須構(gòu)建一個(gè)機(jī)制來(lái)保證對(duì)各級(jí)候選人進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，并能夠不斷推舉出新的候選人，推動(dòng)候選人持續(xù)成長(zhǎng)。 這一機(jī)制不是為了形成縱橫交錯(cuò)的接班人樹(shù)狀圖，而是形成一個(gè)與公司業(yè)務(wù)規(guī)劃完全一致的人才選拔和培養(yǎng)流程； 這一機(jī)制不是僅僅覆蓋幾個(gè)核心副總裁，而是深入到一線(xiàn)經(jīng)理，甚至像聯(lián)想集團(tuán)和卡特彼勒那樣，涉及每一名員工； 這一機(jī)制需要CEO的親自參與，并愿意耗費(fèi)大量的時(shí)間； 這一機(jī)制不是一次性的工作，而是每年必須堅(jiān)持不懈完成的戰(zhàn)略工作。 這一機(jī)制的核心就是人才盤(pán)點(diǎn)，一個(gè)有效的人才盤(pán)點(diǎn)體系能夠成為人才培養(yǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，幫助企業(yè)識(shí)別出最優(yōu)質(zhì)的人才資產(chǎn)。 創(chuàng)建人才驅(qū)動(dòng)型組織 缺乏整合的人才管理體系的組織，即使擁有全球最優(yōu)秀的人才也是徒勞。 埃森哲卓越績(jī)效研究院執(zhí)行院長(zhǎng)羅伯特·托馬斯等人在2008年指出，人才驅(qū)動(dòng)型的組織善于確定人才需求（Define）、發(fā)現(xiàn)人才不同的來(lái)源渠道（Discover）、開(kāi)發(fā)組織中個(gè)人和集體的才智（Development），并能合理配備人才（Deploy），使人才全心全意地工作并順應(yīng)企業(yè)最迫切要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。 因此，一旦這些人才管理能力得到高度整合，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相配合，并與企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程相輔相成，它們將構(gòu)成非凡的組織能力，成為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。 然而，很多企業(yè)基于發(fā)展戰(zhàn)略建立的人才標(biāo)準(zhǔn)卻是貼在墻上落在地上，耗費(fèi)巨資建立的人才測(cè)評(píng)工具卻變成了“馬后炮”（測(cè)評(píng)結(jié)果服務(wù)于領(lǐng)導(dǎo)要求），引進(jìn)國(guó)內(nèi)外高端資源設(shè)計(jì)出一套培養(yǎng)課程卻成為管理者休假的首選??這樣的企業(yè)的確重視人才，但他們的人才培養(yǎng)體系與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)體系之間是兩個(gè)獨(dú)立的循環(huán)。最后，人力資源部門(mén)每天都很忙，卻得不到業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可。 人才盤(pán)點(diǎn)體系的建立正是要在二者之間搭建通路，打通循環(huán)。 所謂人才盤(pán)點(diǎn)就是以組織中的人為核心，把人在工作中的行為與工作結(jié)果綜合起來(lái)，結(jié)合組織發(fā)展的需求，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的一種流程。在此過(guò)程中，公司各級(jí)管理者要對(duì)組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升和激勵(lì)進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)；并且，在這一過(guò)程中讓管理者親自參與到人才培養(yǎng)中來(lái)。 成功人才盤(pán)點(diǎn)的關(guān)鍵要素 要素一：清晰的業(yè)務(wù)策略 有了清晰的業(yè)務(wù)策略才能夠知道實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)需要什么樣的人才和組織。換個(gè)角度來(lái)說(shuō)，人才和組織的標(biāo)準(zhǔn)需要隨著戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而持續(xù)調(diào)整。這是成功實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)的前提。IBM的案例讓我們清晰地看到一個(gè)組織是如何隨著業(yè)務(wù)策略的調(diào)整來(lái)改變領(lǐng)導(dǎo)力的要求的。正是這樣的調(diào)整，才能夠有效地保證人才培養(yǎng)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。 IBM的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn) 2003年，IBM的業(yè)務(wù)遇到了危機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)的興起對(duì)IBM的咨詢(xún)業(yè)務(wù)產(chǎn)生了極大的沖擊。彭明盛清楚地意識(shí)到，IBM必須從咨詢(xún)式的服務(wù)轉(zhuǎn)型為即時(shí)的解決方案提供商，以實(shí)現(xiàn)“按需服務(wù)”?；谶@樣的業(yè)務(wù)變革的需求，IBM開(kāi)始對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行了重新的構(gòu)建。在隨后的行動(dòng)中，IBM提出了以“對(duì)每個(gè)客戶(hù)成功做出貢獻(xiàn)、有意義的創(chuàng)新、信任與責(zé)任感”為核心主題的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，強(qiáng)調(diào)了四個(gè)方面的轉(zhuǎn)變： -從“如果我不去做，我就不會(huì)成功”，向“如果我們不去做，我們就不會(huì)成功”轉(zhuǎn)變； -從“嚴(yán)密組織管理”向“扁平管理和橫向協(xié)作”（跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作、影響力）轉(zhuǎn)變； -從“客戶(hù)導(dǎo)向”（理解市場(chǎng)需求）向“與客戶(hù)建立伙伴關(guān)系”（維系持續(xù)的合作關(guān)系）轉(zhuǎn)變； -從“發(fā)展人才”向“贏取下屬信任”轉(zhuǎn)變。 新模型形成后，IBM對(duì)大約4000名經(jīng)理人員進(jìn)行了新素質(zhì)的培訓(xùn)。他們用了一年的時(shí)間來(lái)領(lǐng)會(huì)這些素質(zhì)目標(biāo)，之后開(kāi)始對(duì)這些目標(biāo)負(fù)責(zé)。新的方法激發(fā)起公司內(nèi)部更加富有彈性和具有合作精神的行為。2004年，IBM的業(yè)務(wù)在四大領(lǐng)域都有了平均25%的增長(zhǎng)。 要素二：開(kāi)放的組織文化 對(duì)于大多數(shù)組織而言，建立人才盤(pán)點(diǎn)體系是人才管理的一次變革，這種變革比建立素質(zhì)模型來(lái)得徹底。那么，究竟是什么決定了組織能否孕育這種變革？是開(kāi)放的文化。 人才盤(pán)點(diǎn)體系將建立一種流程，所有經(jīng)理人都會(huì)被涉及其中，都需要發(fā)表觀點(diǎn)，既要評(píng)價(jià)別人，也要被別人評(píng)價(jià)；在一定范圍內(nèi)，要與他人共享你對(duì)下屬的看法。 組織開(kāi)放性的高低，在很大程度上決定了推行人才盤(pán)點(diǎn)的時(shí)機(jī)。我們?cè)谂c很多中國(guó)企業(yè)高層管理者分享這一體系時(shí)，通常會(huì)有兩類(lèi)反應(yīng)。一種是支持派，認(rèn)為這就是組織所缺乏的，并努力學(xué)習(xí)、積極推行。另一種是保守派，他們認(rèn)為這些先進(jìn)的理念和方法不適合企業(yè)現(xiàn)階段的發(fā)展水平，認(rèn)為在一定范圍內(nèi)公開(kāi)的談?wù)撊瞬艜?huì)導(dǎo)致負(fù)面的效果。比如說(shuō)，在國(guó)有企業(yè)，公開(kāi)談?wù)摻影嗳耸且患浅Ｃ舾械氖虑?，談?wù)摗皬埲壤钏母舆m合某個(gè)管理崗位”這樣的話(huà)頗有風(fēng)險(xiǎn)。 但是，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，不知變革的企業(yè)必將腐朽。人才盤(pán)點(diǎn)可以有不同的展現(xiàn)形式，但作為一種新的管理理念，適用于任何形式的組織和組織發(fā)展階段。選擇做或不做，不在于工具本身，而是在于管理者自己的理念。
要素三：高層投入與承諾 人才盤(pán)點(diǎn)所形成的繼任計(jì)劃關(guān)注的對(duì)象不僅僅是CEO，而是為了完成發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)CEO或高層的接班人，對(duì)組織中所有富有潛力的員工的一次盤(pán)點(diǎn)。這不是局部的而是整體的，不是個(gè)人的而是組織的，不是臨時(shí)的而是系統(tǒng)的，所以建立人才盤(pán)點(diǎn)體系的第一責(zé)任人一定是CEO，責(zé)無(wú)旁貸。 遺憾的是，不少企業(yè)的老總雖然口頭說(shuō)關(guān)注人才，但似乎對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的達(dá)成更感興趣，業(yè)務(wù)壓力之下，往往最先放棄的安排就是關(guān)于人才培養(yǎng)的活動(dòng)。凱洛格2010年關(guān)于中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，那些將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)作為未來(lái)三年重要挑戰(zhàn)的企業(yè)在培養(yǎng)預(yù)算和高層重視度上并沒(méi)有明顯增加，平均而言，僅有不到20%的高層管理者真正挽起袖子參與到領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)或?qū)嵺`中。 但事實(shí)證明，高層對(duì)人才培養(yǎng)的投入水平與業(yè)務(wù)長(zhǎng)期成長(zhǎng)性往往高度正相關(guān)。 湯姆森的高層投入 湯姆森是全球性媒體巨頭，每年6月它都會(huì)召開(kāi)年度人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)，公司的CEO、CFO和人力資源的SVP組成3人小組，會(huì)花上整整8天的時(shí)間聽(tīng)取高管層關(guān)于他們的最佳候選人的報(bào)告。他們所使用的表格并不多，但這個(gè)3人小組需要的所有數(shù)據(jù)都要有實(shí)例支撐。例如，當(dāng)談到某個(gè)總監(jiān)善于發(fā)掘人才時(shí)，必須說(shuō)明他究竟培養(yǎng)了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷。 要素四：人力資源的整合 人力資源的整合分為三個(gè)層面：人才盤(pán)點(diǎn)體系與人力資源其他模塊的整合；人力資源與業(yè)務(wù)的整合；人力資源管理者自身能力的整合。 人才盤(pán)點(diǎn)體系與人力資源其他模塊的整合 首先，人才盤(pán)點(diǎn)體系與人力資源其他模塊有著天然的聯(lián)系，在實(shí)施人才盤(pán)點(diǎn)之前，必須要重審一次整個(gè)人力資源體系。 例如，如果你被評(píng)價(jià)為高潛力的員工，但連續(xù)兩年沒(méi)有任何升遷或?qū)W習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)，你會(huì)愿意繼續(xù)“等”嗎？如果你了解到一個(gè)在能力上遠(yuǎn)輸于你的同級(jí)，只不過(guò)因?yàn)樗纳霞?jí)在人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)上的一番“推薦”而被提升，你是否會(huì)懷疑公司的晉升流程的公正性？如果你作為高潛人才得到了海外輪崗的機(jī)會(huì)，但擔(dān)心兩年后回國(guó)沒(méi)有合適職位時(shí)，你又會(huì)如何選擇？這些都是企業(yè)中發(fā)生的現(xiàn)實(shí)情況。因此，要讓人才盤(pán)點(diǎn)能夠持續(xù)成功，必須要讓人力資源的各個(gè)模塊緊密聯(lián)系。 為了不讓人才盤(pán)點(diǎn)變成“紙上談兵”，不讓高潛力人才失望地離開(kāi)，說(shuō)到做到、維護(hù)組織誠(chéng)信就是關(guān)鍵。盤(pán)點(diǎn)的過(guò)程是對(duì)人才認(rèn)知的統(tǒng)一的過(guò)程，也是對(duì)那些善于培養(yǎng)人才的人給予鼓勵(lì)的過(guò)程。 人力資源與業(yè)務(wù)的整合 人才盤(pán)點(diǎn)是各級(jí)經(jīng)理人的責(zé)任，但他們往往也只能對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，因此人力資源需要站在全局的角度，合理地把人才盤(pán)點(diǎn)的工作與經(jīng)理人的工作有效結(jié)合。 美國(guó)銀行的人才盤(pán)點(diǎn)讓各級(jí)經(jīng)理人都參與進(jìn)來(lái) 美國(guó)銀行的肯·劉易斯在接任董事長(zhǎng)和CEO后，為了實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，他不但自己主管人才管理流程，而且讓業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人親自負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)各自單元的人才發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)要求他們不斷調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)。 但是，讓CEO及其高管團(tuán)隊(duì)為人才和領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展承擔(dān)唯一責(zé)任既不現(xiàn)實(shí)，亦不可取。因?yàn)樗麄儧](méi)有那么多的時(shí)間，也缺乏相關(guān)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)。公司人力資源部門(mén)以及職能或區(qū)域人力資源主管都需要參與進(jìn)來(lái)。公司人力資源部提供標(biāo)準(zhǔn)、工具和流程，職能或區(qū)域人力資源部負(fù)責(zé)確保本地的業(yè)務(wù)單元遵循規(guī)則并酌情調(diào)整。例如，公司人力資源團(tuán)隊(duì)為覆蓋整個(gè)組織的人才管理數(shù)據(jù)庫(kù)界定流程，并提供標(biāo)準(zhǔn)化的系列模板和工具。 公司人力資源部還負(fù)責(zé)在整個(gè)組織中執(zhí)行劉易斯提出的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型（該模型列出了領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該具備的行為和技能，應(yīng)該發(fā)揚(yáng)的價(jià)值觀、以及不被提倡的負(fù)面行為）。然后，各業(yè)務(wù)單元的人力資源工作人員會(huì)與各自組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)人合作，在模型中補(bǔ)充一些技能或職能方面的能力要求。本地人力資源部也會(huì)幫助業(yè)務(wù)單元主管籌備人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)，并在本地層面上對(duì)流程進(jìn)行管理。 人力資源管理者自身能力的整合 人力資源管理者自身能力的整合同樣重要。人才盤(pán)點(diǎn)會(huì)中，HR不能也不應(yīng)該僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者。他們應(yīng)該具備與業(yè)務(wù)一把手甚至CEO的對(duì)話(huà)能力。HR本身有著其他業(yè)務(wù)部門(mén)所不具備的優(yōu)勢(shì)，她們更容易跳出業(yè)務(wù)去看待一個(gè)個(gè)鮮活的員工的能力和發(fā)展需求，也能夠把人才放到整個(gè)組織當(dāng)中去比較，同時(shí)也更容易從外部學(xué)習(xí)到最佳實(shí)踐，眼界理應(yīng)更加寬闊。 在聯(lián)想集團(tuán)，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的HR Partner都會(huì)作為非常核心的角色參與到人才盤(pán)點(diǎn)的整個(gè)流程當(dāng)中，他們一方面要快速理解每年人才盤(pán)點(diǎn)的新要求，另一方面要為副總裁們提供人才潛力評(píng)價(jià)的建議。這對(duì)他們而言，綜合能力就變得非常重要了。
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